中報觀察 | 海底撈集權：決策收歸中台 拓店、紅石榴計劃告别野蠻生長

觀點網 海底撈交出了創始人張勇回歸後的首份财報。

2026年1月海底撈公告，宣布張勇重新兼任董事會主席及首席執行官。這次回歸，距離張勇2022年3月卸任CEO剛好四年。

這四年間，海底撈經歷了從疫情重創到業績復蘇，再到增長疲軟的完整周期。

四年前，張勇啟動“接班人計劃”，将這家市值一度接近4700億港元的餐飲帝國交給了親手培養的“徒弟”們。如今，當公司面臨增長瓶頸與市場質疑時，創始人選擇重新掌舵。

過去，外界對海底撈的最直觀感受是，這是一家依賴一線門店“野蠻生長”的公司。

例如，長期以來“師徒制”是海底撈組織能力的基石，這套制度讓經驗豐富的店長以“師傅”身份，對“徒弟”進行全方位指導，将後者從最一線的服務員一步步培養成能新店負責人，然後徒弟再培養出徒孫。而最初的“師傅”店長，則可以享受來自“徒弟徒孫們”所經營門店的提成。

在師徒制的激勵下，店長不僅是門店的經營者，更是人才培養者和新店擴張的推動者。在這套組織設計下，店長被賦予了近乎創業者的自主權。

這套制度在行業上行期高效運轉，但卻不再适應如今這個需“提質增效”的時代。于是，張勇決定從一線收回部分權力，讓海底撈轉變為一家由總部中樞強力驅動的組織。

在财報中，海底撈就将2026年定義為“中台管理能力建設的元年”，增長動能從過去的“單店驅動”切換為“總部平台驅動”。

在新的邏輯下，總部中台将承擔産品企劃研發、工藝標準輸出、數字化能力建設等職能，統籌各項策略、措施和資源，統一向門店輸出。門店則被重新定位，聚焦前端服務和現場運營。

在這樣的戰略轉身中，海底撈交出了2026年中期業績成績單。

外賣業務

先看整體盤子：2026年上半年，海底撈實現營業收入223.37億元，同比增長7.9%；據測算毛利約為130.50億元，對應毛利率為58.41%，較去年同期下降了1.77個百分點。

同時，核心經營利潤25.13億元，同比增長4.4%；期内溢利17.64億元，同比增長0.5%。在餐飲行業整體承壓的背景下，海底撈收入與核心經營利潤雙雙保持了增長，但兩者的增速差也折射出成本端的壓力。

成本是理解這份中報的關鍵。資料顯示，上半年海底撈原材料及易耗品成本為92.89億元，同比增長12.7%，增速快于收入，該項成本占收入的比重也由上年同期的39.8%升至41.6%。

員工成本項則為70.93億元，同比僅增長1.5%，占收入比重31.8%，管控效果相對明顯。

今年以來食材成本普遍上漲，牛羊肉價格上漲尤為明顯。例如據農業農村部市場與信息化司監測數據，5月第4周（采集日為5月28日），全國牛肉平均價格73.34元/公斤，比前一周上漲0.1%，同比上漲5.0%；全國羊肉平均價格72.64元/公斤，比前一周上漲0.1%，同比上漲4.6%。

海底撈是通過集中采購與供應鏈體系消化了部分原料漲價。在成本上行、消費偏謹慎的雙重壓力下，海底撈仍實現收入與核心利潤增長，實屬不易。

主品牌經營盤面，也顯現企穩迹象。據中報披露，截至6月末，海底撈自營餐廳共1290家，主品牌（海底撈餐廳經營）收入178.37億元，同比下降4.0%，主要原因是自營門店數量淨減少，這屬于主動調整。

同期，海底撈自營餐廳翻台率為3.9次/天，高于上年同期的3.8次/天；整體同店銷售額163.49億元，較上年同期的165.71億元小幅下滑；顧客人均消費97.0元，略低于上年同期的97.9元。

翻台率在同店銷售額、人均消費小幅回落的背景下不降反升，說明主品牌正迎來一定的客流恢復，整體環境對海底撈轉好。

主品牌之外，上半年财報海底撈真正的增量來自外賣。

期内，海底撈外賣業務收入達20.51億元，同比增長121.2%，較去年同期的9.28億元翻倍有余，占海底撈收入的比重由4.5%升至9.2%，是集團内增長最快的闆塊。

據了解，外賣業務這輪爆發式增長，主要源于産品和履約模式的雙重創新。

産品方面，拉動增長的已不是傳統火鍋外賣，而是一人食場景下的高頻輕量産品，如“下飯火鍋菜”和“拌飯”，這些産品讓海底撈外賣成功切入更廣闊的日常就餐場景。

履約模式方面，海底撈推出了“下飯火鍋菜”外賣專營店，主打冒菜、麻辣拌、拌飯三大品類，並依托與美團合作的自建站點在全國鋪開，進一步縮短配送半徑、提升履約效率。

重塑“紅石榴”

“紅石榴計劃”是張勇回歸後押注的第二條曲線，但2026年上半年它的關鍵詞不是“狂奔”，而是“重塑”。

海底撈于2024年8月推出“紅石榴計劃”，核心目標是通過組織創新激活内部活力，将集團資源轉化為新品牌動能。

據悉，計劃的主要目的之一，曾是為店長、儲備幹部們提供新的發展通道。店長們出點子、出班底做新品類嘗試，總部做相應的支持。通過“管多店”模式，店長可以管理新品牌並分享收益。

“紅石榴計劃”幾年下來孵化出不少項目，一些失敗了，一些留了下來。截至2026年上半年末，海底撈運營的創業項目共21個，子品牌門店183家，較2025年底的207家主動縮減。

這一收縮並非被動為之，而是楊莉娟回歸後“紅石榴計劃”重新定調的結果。

今年4月，海底撈元老、曾被譽為“最牛服務員”的楊利娟辭任特海國際CEO，回歸集團專職統籌“紅石榴計劃”。

此後，管理層對“紅石榴計劃”口徑已從“規模擴張”正式轉為“效益提升”。

财報顯示，“紅石榴計劃”接下來将對21個項目逐一篩選復盤，集中資源扶持經市場驗證的潛質項目，對商業模型尚不成熟的門店或品牌調整整合；新店拓展須經更嚴格的可行性驗證，並建立月度動态考核機制。

主動做減法，集中資源抓好頭部子品牌。簡單說，就是不再鋪開攤子，先把模型跑通，再談復制。

從上半年的情況看，這批子品牌的貢獻仍在快速放大。中期報告披露，上半年海底撈其他餐廳（子品牌）分部收入12.71億元，同比增長113.1%，占集團收入5.7%。

但海底撈還是決定得聚焦。據透露，未來聚焦的落點有兩個。

其一是大排檔火鍋。該業态2025年底在廣州開出首店，随後進入上海、武漢、青島等城市，采用市集自選模式，走高性價比的市井路線。截至7月底已營業12家門店。

據參會投資者分析，海底撈管理層在業績會上透露，上半年大排檔平均單店收入約500萬元，翻台率超過4.7次/天。但因鮮活海鮮占比高，該業态毛利率偏低，但随着單城市門店密度提升與采購議價能力增強，未來單店模型有優化空間。

預計下半年，大排檔将再開新店，年底達中雙位數規模。

其二是壽司品牌“如鮨”，目前僅在杭州、武漢開出3家門店。如鮨壽司錨定親民價格帶，主力産品定價9.9元至15元。

管理層稱，目前如鮨壽司單店模型已完成前期驗證，目標2027年底達到雙位數門店規模。

管理層還透露，大排檔和如鮨壽司已與海底撈中台體系接軌，由中台提供消費者洞察、品牌營銷、産品企劃、供應鏈及門店管理資源支持。且新業态将采用專門管理體系和人才選拔機制，不再簡單依賴主品牌店長監管。

門店求增長

如果說“紅石榴計劃”在做減法，那麼中台元年下的門店策略，就是重新做加法。

财報披露，截至2026年6月末，海底撈主品牌共經營1389家餐廳，其中自營1290家、加盟99家。

上半年海底撈新增38家門店，其中自營新開24家、加盟新開14家；關閉32家，主要因設施老化搬遷、經營不達預期等。上半年淨開6家。

比門店數量更值得關注的，是中台制度下，海底撈對店型結構與選址方向的新思考。

據參會投資者分享的業績交流情況，2026年内，海底撈標準店将延續審慎開店的節奏，全年門店增速預計為中單位數。

同時，海底撈正針對下沉市場與高線城市的優質空白商圈，儲備和試點更适配當地需求的店型，其中下沉市場已有數十個潛在點位完成儲備打樣。

同時，海底撈将對現有1300多家門店中的一部分，分批推進翻新或搬遷，推動存量煥新，延長成熟門店的生命周期。

據此，海底撈主品牌的擴張邏輯已表現為“把存量店的質量提上來、把新店開得更準”，並在此基礎上适當提高開店速度。

中台體系正在為這種轉變提供工具，依托中台輸出不同門店模型的能力，在财報中，海底撈表示：“有計劃地加快在高線城市以及下沉市場的新店布局，新店節奏預計較2026年有所提升。”到2027年，海底撈将進入存量煥新與增量拓展並舉的階段。

管理層也介紹，中台介入将降低單店重復試錯，提升區域試點後復制到全國的效率，逐步帶動全國翻台率和單店經營質量改善。

目前，效果已有初步呈現。據透露，7月整體海底撈門店翻台率環比有所上升，同比去年也有上升，而8月前三周翻台率在7月基礎上環比再提升，同比小幅上升。

盡管，管理層未對公司全年年度收入或翻台率做趨勢性預測。不過，傳統來說，秋冬季對火鍋市場來說屬于旺季。

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