再添一員 江南布衣為何需要意大利鞋履品牌Marsèll

商業客 近日，江南布衣宣布，已與意大利高端手工鞋履與皮具品牌Marsèll達成戰略合作協議，将獨家負責Marsèll品牌在大中華區（包括中國内地及港澳台地區）的所有運營事務，並永久擁有該品牌在此區域内的商標。

資料來源：江南布衣新聞稿，商業客截取

與江南布衣此前的海外品牌整合路徑不同，這次它沒有選擇全資收購Marsèll，該品牌本身仍歸屬意大利公司。也就是說，江南布衣買下的只是Marsèll在中國市場的入場券，包括區域運營權與區域商標權。

但對江南布衣而言，這筆交易的意義並不因此打折，它補上了多品牌矩陣里一直缺的那一塊，也就是鞋履皮具。

Marsèll于2001年創立于意大利威尼托的布倫塔河沿岸，那里是意大利傳統的頂級皮革制鞋産業帶，長期聚集着制鞋工坊與奢侈品牌供應商。

該品牌以手工制作、皮革鞣制與表面做舊工藝著稱，在設計圈内享有聲望，但商業化程度不高。2023年12月，它才在米蘭開出首家旗艦店，而在中國市場過去主要依靠少數買手店零星引進，2026年春季僅在成都SKP開過限時零售空間。

在此之前，江南布衣的自有鞋包産品多為服裝的配套配飾，缺少一條獨立的高端鞋履皮具線。Marsèll小而美、調性高、國内渠道近乎空白的特征，恰好給了江南布衣一個充足的發揮空間。

越鋪越大的棋局

江南布衣的多品牌之路，早期靠的是内生孵化。

2016年登陸港交所、成為中國第一家上市的設計師品牌公司之後，它先後孵化了童裝品牌jnby by JNBY、女裝品牌LESS、男裝品牌速寫，後來又推出蓬馬、JNBYHOME等品牌，矩陣從女裝延伸到男裝、童裝和家居生活，但始終圍繞服裝這個核心。

這種内生式擴張的好處是節奏可控、品牌基因統一，但短闆也同樣明顯，孵化一個新品牌需要漫長的培育周期，且很難在短期内突破原有客群。

轉折點出現在2024年。這一年江南布衣明顯加快了外延擴張的步伐，先是以收購方式拿下運動品牌OMG，随後又将兒童運動品牌onmygame收入囊中，接着又收購買手制百貨B1OCK，補上了渠道端的拼圖。

不久後，江南布衣還把觸角伸向了家居領域，聯合投資機構GDD收購了英國家具品牌Established & Sons。

經過多筆並購，江南布衣的品牌矩陣從單一的服裝進階到多元生活方式，但即便如此，江南布衣的營收大盤但營收大盤仍以服裝品牌為主，且内生主品牌與收購來的新品牌各有側重。

資料顯示，2026财年江南布衣實現營收60.46億元，同比增長9.0%；淨利潤9.97億元，同比增長11.1%；毛利率提升至66.6%。

分品牌看，主品牌JNBY收入32.41億元，同比增長7.6%，占集團總收入的53.6%；成長品牌速寫、jnby by JNBY、LESS合計收入23.28億元，增長7.1%，其中LESS表現最亮眼，增速達17.3%，速寫則逆勢下滑1.1%；

包括蓬馬、JNBYHOME、onmygame、B1OCK在内的新興品牌組合，收入雖然只有4.78億元，同比增速卻高達32.2%，是集團内部跑得最快的闆塊。

開店情況方面，江南布衣全年門店總數從2117家到2118家，幾乎零擴張，增長主要靠同店修復和線上拉動。

當門店擴張不再是增長引擎，江南布衣增長的接力棒，事實上已經交給了新品牌。而高端鞋履皮具品牌Marsèll的加入，或許意味着這根接力棒的方向逐漸發生了偏移。

拿下Marsèll

亮眼的财報數據的另一面，是江南布衣增長放緩的現實。

營收占總收入53.6%的主品牌JNBY，增速只有7.6%；童裝jnby by JNBY增速同樣是個位數，為6.5%；男裝速寫收入下滑1.1%。也就是說，在“理性消費”的大環境下，不同受衆的品牌都遇到了相同的難題。

這次拿下主營鞋履皮具的Marsèll的大中華區運營權與商標權，雖不能讓江南布衣的服裝品牌實現垂直擴容，但可以為江南布衣帶來一絲喘息機會，以及一個新的出口。

有觀點認為，在服裝之外，鞋履皮具是時尚集團天然的第二曲線，具有客單價高、復購黏性強的特性。而江南布衣在這一領域幾乎是從零起步，Marsèll代表的則是一個高起點的現成答案。

此外，與過去用大量資金收購海外成熟品牌不同，這筆交易十分輕巧，投入遠小于全資收購。進可以做大後加深綁定，退也不至于傷筋動骨，為試錯留出了余地。

更重要的是，引入全新的品類，不會擠壓江南布衣原有服裝品牌的生存空間，反而可以在早期将新品類“嵌入”現有品牌主店或買手集合點中，形成“衣+鞋+皮具”的成套陳列。

數據顯示，江南布衣目前在全球擁有2118家門店、超過61萬活躍會員，會員貢獻零售額超八成，對Marsèll而言，連帶率與客單價的提升都有現成的抓手。

當然，隐憂同樣真實。江南布衣此前並沒有獨立運營一個海外鞋履品牌的經驗，從賣衣服到賣鞋，中間隔着供應鏈和零售等層面的鴻溝。

從品牌管理的角度來看，多品牌矩陣每擴大一圈，整合與管理的復雜度就上升一級，棋局越鋪越大，落子之後的盤面也更難處理。

但這些問題，與其說是這類交易本身的缺陷，不如說是所有走多品牌路線的公司都必須支付的學費。

放眼行業，多品牌早已不是可選項，安踏借FILA和亞瑪芬完成蛻變就是個很好的例子，盡管江南布衣與安踏並不在同一條賽道。

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