本文整理自段斐欽先生在2026博鰲產業科技大會上的演講內容。

段斐欽（寶灣副總經理）：

一、逆週期，才是行業的試金石。

判斷一個行業有沒有生命力，不是看順週期時的表現，而是看逆週期的表現。

過去幾年，這個行業發生了很多事情，不少企業在這一過程中銷聲匿跡。但真正有生命力的從業者，一定能在不同維度上實現突破，給行業帶來新的可能。

二、宏觀大週期：來自不同維度的競爭

不同維度的突破意味着什麼？我認為要分兩個層次看。

第一個層次，是行業自身的不同維度。比如AI對傳統行業的衝擊，比如過去電商行業對傳統商業不動產的衝擊——這些我稱之為“不同維度的競爭”。

第二個層次，是更宏觀的視角。從整個大城市規劃的角度看，是硅基類資產對碳基類資產的衝擊；從全球格局看，是地緣政治對不動產帶來的衝擊。今天我們談出海、談供應鏈重構，本質上都是地緣政治驅動的。

這裏需要特別提醒：不能簡單地把日本“失去的幾十年”與中國面臨的大變局相類比。有些地方的類比是合適的，有些並不合適。當時的日本是貿易體系中的一個附屬環節，之後仍然享受到了全球貿易的紅利，所以2000年初托馬斯·弗裏德曼才會寫《世界是平的》。而當今天傳統的貿易屬性被安全屬性所替代時，這一輪供應鏈重構和當年的週期是完全不一樣的。我們正處在這樣一個大週期裏。

三、別人的答案，未必是你的解法

2022年底，寶灣做了兩件事：第一，暫緩所有投資，抑制投資衝動；第二，向外學習、向業內朋友請教。

為什麼？因為即使對宏觀大勢的判斷再準確，每個企業的基因屬性不一樣，出路就不一樣。

今天我們很欣喜地聽到京東在物流不動產行業推進輕重分離的轉型，但這個路徑值不值得我們照抄？我的答案是：NO。因為京東發行的機構間REITs裏，80%是自用需求，而我沒有自用需求，該怎麼做？

四、跑得快與活得久：兩種邏輯

這個世界很有意思：做AI產業的，一定是比誰跑得快；而在傳統行業裏，還是要比誰活得久。

這是兩個不同的邏輯。不要寄希望於一個基因的主體能夠同時邁入兩條不同的河流——既跑得快又跑得久，不可能。在座各位捫心自問，周邊有沒有人能同時邁進兩條河流？我相信沒有。

所以寶灣的問題只有一個：怎樣才能活得久？

活得久的本質，就是穿越週期。我們的答案是，把自己從一家傳統的物流不動產企業，重新定義為新型基礎設施投資和運營商。

五、投資紀律：境內剋制，海外佈局

在這個新定位下，投資怎麼看？

第一，對境內資產保持謹慎、剋制的態度。除非有重要的戰略性機會，否則不出手。這一點有點像巴菲特——寧可熬十年，不符合投資標準的項目一概不投。

第二，當海外出現資產重新配置的機會、中國供應鏈出海時，加大海外投資。歐洲和東南亞是我們未來最主要的目標區域。

做好投資判斷之後，運營上一定要深化，向數字化、智能化、產業化的新型基礎設施轉型。

數字化和智能化大家談得比較多，我特別想強調"產業化"：當傳統物流的客戶越來越少、降本增效越來越成為明牌時，如何儘可能邊際改善NOI水平？這就是產業化的角度。

同時要"升維"——傳統模式已經走到死衚衕，新的宏觀週期下，需要識別發展機遇、把握行業長期趨勢和動力。

六、行業現實：從"當紅炸子雞"到供需逆轉

從全行業來看，物流不動產在2023年之前是"當紅炸子雞"；2023年之後形勢急轉直下，大家都遇到了很多問題。最核心的問題就是供需關係。

目前整個行業的空置率達到了約16%—17%。簽約的時候大家都在問：回暖為什麼還不來？新籤租金總感覺又比之前降了，但沒有辦法，大週期無法改變。

過去大家都談基金模式和輕重分離，但資本本身是追求回報率的，如果回報率不達預期，價值是沒有人買單的。我們的平均租金，兩年半前是26元/平方米/月，現在是21—22元/平方米/月。這說明資產價格在下行，沒有人願意買單。

問題的根源在於：2019年到2022年之間，太多人湧入了物流不動產行業。

七、從空間到服務：客戶畫像與取捨

"從空間到服務"，核心在於做好客戶畫像，從單一的存儲空間轉向一體化的綜合供應鏈服務。我們的客戶分三類：一是快遞快運，屬於傳統基本盤，穩住存量；二是品牌製造，是增長的新引擎；三是跨境電商，是灣區重點佈局。

關於跨境電商，我要特別說明我們的取捨：堅決不做跨境電商的溢出效應，只做核心的備貨倉。 因為無論發展彈性如何，中心的核心倉一定會保留——這是交付最核心的關鍵。

最近的討論也印證了這一點：像惠州這類承接跨境電商溢出需求的區域，正在快速收縮。兩到三年前，跨境電商為了搶一個項目可以大打出手；但當年大打出手搶下的項目，今天往往正在被快速退出。

第二是冷鏈的高標準、嚴要求。最近出口最多的是新能源、芯片、生物醫藥。可以看到，港股的生物醫藥指數在芯片指數大跌的情況下逆勢上行，而且大部分生物醫藥企業已經與美國、歐洲的頭部企業——包括阿斯利康——建立了從研發到交付的合作。

以新能源製造產業為核心，疊加供應鏈金融、價值賦能、商務重構，實現從房東到合夥人的轉變。

其中最關鍵的一點是：降低對租金的預期，同時儘可能探索增值服務。 我相信，增值服務不能完全抵消租金下行帶來的挑戰，但要儘可能把增值服務的佔比做大，才最有可能抵禦租金下行。

因為租金不會帶來用戶黏性，增值服務才會帶來用戶黏性。

八、運營重構：把顆粒度做細，把NOI做上去

寶灣目前的規模：國內1000萬平方米，覆蓋40個城市；海外超過300萬平方米，主要佈局在9箇中、東歐國家，同時在東南亞持續加大投資。寶灣的名字來自"寶山+赤灣"，而中國的物流倉儲業從2003年才有了第一個高標倉項目。併入招商局體系以後，無論是與招商蛇口產業園區還是中外運，我們都可以加強產業協同。2024年以前，寶灣對外宣稱的定位是"高端物流園區的開發商和運營商"；今天，我們把自己定位為"新型基礎設施的投資和運營者"——以履約成本下降、效率提升和碳排放這三大客戶訴求為核心，提供全鏈路、全場景的綜合方案與產業生態服務。

幫助企業降本增效，我們才具備核心價值創造能力。

我們的戰術體系，是以空間+科技+生態三維為核心，通過模式創新與資源整合，打造具備核心競爭力的物流解決方案和運營標杆。

智慧園區方面，我們打造從物業管理到全要素在線的管理體系：安全是底線，降本是手段，增效是目標。到今天為止，寶灣物流是行業前五位中少見的、沒有出現過任何單一重大安全事故的企業。

我們希望通過運營重構，把物流資產全要素上線，實現降本增效。同時改進粗放、傳統的園區現狀——從工程時效整改，到資產管理的精細度提升，再到智慧園區顆粒度做小，最終把管理顆粒度提升40%—60%，把運營成本降低10%—15%。

低碳方面，最核心的是光伏併網，目前每年發電量約10.7億度，相當於替代煤炭4.28萬噸；同時擁有18個一級綠色倉庫，並在做儲能一體化的探索。

最後，我們希望構建商流+物流的一體化服務體系，並與中外運共同構建客戶物流服務體系——倉儲服務體系是一方面，物流服務體系則是把客戶深度服務鏈做到最深。

指標說明一切。今年上半年，寶灣整體出租率是95.9%——而同期京東產發的出租率是91%。即使我們是一家國企基因的企業，在沒有產業支撐的情況下，仍然做到了行業領先的出租率。三個REITs項目今年上半年的出租率分別是：天津92%、南京99%、嘉興100%。

這說明什麼？看起來是行業有問題，但企業要問自己一句：我的努力夠不夠？

九、結語：做一個樸素的長跑者

到今天為止，我們面臨的問題想來想去大同小異：第一，槓桿過去是不是加得太狠了點；第二，別總想着自己能成為一家AI企業，先想想今天招商運營的顆粒度能不能做得更好一點，把NOI提上去。

把服務的顆粒度做細一點，通過增值服務抵禦租金下行的挑戰——這就是"比誰活得久"。

舉個例子：2023年，理想汽車每臺車的淨利潤是3.5萬元；到今天，一臺車的利潤是3000元。

不要被個別成功者的結果所蠱惑。我們更希望在這個行業裏，成為一個樸素的長跑者。

謝謝大家。