中報觀察 | 脫帽後紙面扭虧 金科股份新業務還沒接棒

觀點網 金科股份交出了“脫帽”後的第一份中報。

8月24日晚間，金科股份發布了2026年半年度報告。

數據顯示，金科股份2026年上半年營業收入3.05億元，同比下降87.11%；歸母淨利潤1856.07萬元，上年同期為虧損75.22億元。

上半年，公司及信托計劃内項目實現交付住宅及商業約1250套、交付面積約22萬平方米；自2022年保交房工作開展以來累計交付總套數31.77萬套，累計交付總面積4,922萬平方米，保交房任務整體進度達成約98.76%。

摘帽後的首份中報呈現“扭虧與失速並存”，透過财報不難發現，利潤主要來自重整債權兌付、資産處置等非經常性收益，扣非淨利潤仍虧損7144.06萬元。

紙面扭虧

從業務基本盤來看，收入端的大幅收縮，是重整後合並範圍變化與主動收縮開發業務的疊加結果。

報告期内，金科股份實現營業收入3.05億元，其中房地産銷售及運營收入約2.56億元，占比84.02%；資産運營管理收入約4641.59萬元，占比15.24%。

雖然占據營收大頭的仍來自房地産相關業務，但收入總量已從上年同期的23.63億元驟降至不足3.05億元，降幅達87.11%。

這一降幅並非單純的經營波動，而是重整後高杠杆發展模式退出、可售資源持續縮減的直接結果。

重整周期内，公司将部分子公司股權置入服務信托，不再納入合並報表範圍；同時持續壓降新增土地投資，可結轉項目資源不斷消耗，開發業務的銷售結轉随之縮量。

土地儲備的近乎枯竭進一步放大了這種壓力。報告期内公司未新增土地儲備，剩余可開發計容建築面積僅41.42萬平方米，且主要集中于重慶地區；剩余可售面積約280萬平方米，重慶占比高達83.01%。

區域與資源的高度集中，意味着主業的回旋空間已相當有限，未來銷售與結轉将深度綁定單一市場的景氣度。

營收87.11%的降幅，與其說是市場需求的滑坡，不如說是主動“瘦身”與被動出清疊加後的必然結果。真正的問題在于，瘦下來的金科，靠什麼重新長出肌肉。

利潤的答案，並不在售樓處。若剝離非經常性損益，金科股份上半年歸屬于上市公司股東的扣非淨利潤為-7144.06萬元，仍處虧損，但同比收窄98.93%。

數據來源：金科股份2026年半年度報告

換言之，歸母淨利潤1856.07萬元的所謂“轉正”，並非來自地産銷售回暖，而更多地依賴重整過程中債務化解、資産處置等非經常性項目。

從業務闆塊來看，真正具備盈利質量的並非傳統開發，而是資産運營管理。上半年，雖然房地産銷售及運營貢獻近84.02%的收入，但資産運營管理闆塊的毛利率為67%，遠高于開發業務的水平。

從數據中得以發現，金科的商業邏輯正在換軌，開發業務負責“清庫存、穩交付、回收款”，運營與代建業務負責“攢能力、做利潤”。前者決定了現金流的下限，後者決定了估值的上限。

對于金科而言，這種以存量資産運營為主、毛利率接近開發業務鼎盛時期的收入形态，是轉型方向的預演，但目前體量尚小，尚不足以撐起利潤表。

于是換軌在報表上的直接表現為收入規模與利潤來源的背離——收入端的“失速”是舊模式的謝幕，利潤端的“扭虧”是新模式尚未接棒的過渡期。

數據來源：金科股份2026年半年度報告

輕裝出清

把時間軸拉長，這份中報是金科完成重整後的首次全面盤點。

從流動性危機爆發、證券簡稱被冠以“*ST”，到2025年重整計劃執行完畢，再到今年7月撤銷退市風險警示，金科歷時近三年，走完了從債務危機、司法重整到摘帽復名的完整周期。

重整留下的最深刻變化，首先是股權結構。上海品器管理咨詢有限公司、中國長城資産、四川發展證券基金以及20余家财務投資人合計出資26.28億元，其國有背景資金占比約37%，形成了“優質資本+央企AMC+地方國企”的股東格局。

資金之外，更重要的是信用，公司表示，重整完成後上市公司主體信用持續修復，融資合作環境逐步回歸正常。

報告披露，重整後公司有息負債規模顯著收縮，截至報告期末融資余額僅7.41億元，其中銀行貸款6.12億元、非銀行金融機構貸款1.29億元。财務費用随之大幅下降，上半年财務費用2997.98萬元，同比下降98.79%，為遠期利潤釋放預留了空間。

重整債權的兌付也在持續推進。截至報告期末，公司已完成重整債權現金兌付6.05億元，兌付完成率71.36%；股票劃轉9.69億股，兌付完成率56.39%；發放信托受益權份額286.39億份，兌付完成率42%。

作為重整過程中置入信托計劃的項目公司的資産管理機構，公司持續推進“四個一批”分類處置工作，對1040家信托底層企業實施分類施策，報告期内正常經營類項目累計實現簽約銷售金額12.23億元。

如果說“主業承壓”是當下的現狀，那麼真正正在發生的變量，是金科股份正以“出清+換擋”的方式重塑自身。

公司明确提出，從“傳統房地産開發商”向“科技驅動的不動産綜合運營商”轉型。

具體執行上，開發端全面收縮，上半年壓降新增土地投資，僅新增簽約全過程代建項目11個、新增管理面積117萬平方米，這種輕資産的代建模式，既承接了公司二十余年的開發能力，又避開了重資産的資金消耗。

運營端則加速擴張，産商運營與城市更新服務上半年簽約項目14個，新增服務面積約82萬平方米，重點聚焦城市更新、産業園區運營等賽道，並推出“金·WALK”社區商業品牌；公司還與騰雲築科合作推進城市更新及不動産科技産業基金業務，與上海瑞威資産成立合資平台專注地産類不良資産盤活。

盡管這些業務目前尚不足整體營收的一成，但代建與運營的商業模式更輕、毛利更高，一旦上量，對報表的邊際改善将明顯優于傳統開發。

數智化業務則被定位為第二增長引擎。報告期内，公司投資的重慶中能匯智數字能源科技有限公司啟動數智能源創新業務，已與上海郵儲大廈達成市場化售電業務合作，與重慶梅香園實業集團簽訂為期十年的綜合能源服務協議；公司還與國際電子競技委員會中國委員會簽署戰略合作協議，探索“電競+不動産”跨界協同，並聯合發布“叮當（Tinker）”一體化智能資産管理平台。

這些新動作的共性是“輕”：不靠資産負債表擴張，而靠品牌、管理與運營能力變現。在土地紅利與杠杆紅利都已經結束之後，公司能夠“再生”的路徑不再是新增土儲，而是把既有能力做成可持續的服務收入。

從戰略意圖看，公司已新設城市更新、資産管理、開發管理、産商管理、數字科技五大事業部，将資源集中投向新賽道。

不過，轉型的挑戰同樣現實。公司在半年報中坦言，當前内部能力體系仍以增量開發為主，在大資管模式、不動産科技等領域存在人才儲備不足，若核心能力構建速度慢于戰略推進速度，可能導致轉型不及預期。

此外，輕資産模式對管理半徑與産品標準化要求更高，代建與産商運營訂單能否持續放量，才是衡量金科重生是否名副其實的指標。

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