特寫｜Beauty Choice王恺：時代變了，要以内容取勝

觀點網 當美妝集合店賽道從“野蠻生長”步入“存量時代”，虧損與關店成為行業常态，絲芙蘭等巨頭亦未能幸免時，本土玩家Beauty Choice卻宣布實現了盈利，並計劃以每年30家的速度穩健擴張。

在一片紅海中，Beauty Choice是如何找到了自己的藍海航道？其盈利模型是偶然還是必然？

在2025年這個時間節點，Beauty Choice創始人王恺的思考，或許不只是關乎一家企業的發展。

“内容”的勝利

在訪談伊始，王恺並未急于羅列财務數據，而是抛出了一個反向思考：“到底是厚積薄發，還是有一點就發散？是否持續深耕‘最底層、最有價值的事情’？”

這正是Beauty Choice盈利邏輯的起點。

他以盒馬鮮生為例，解釋盒馬從長期虧損到最終盈利，關鍵在于構建了難以復制的底層運營能力和供應鍊體繫。但許多消費品牌在完成淺層的“0到1”後便急于復制，看似抓住了機會，實則沒有建立起真正的壁壘。

過去，用虧損換規模，再用規模換增長，在經濟高速增長的特殊時期可能是企業快速起勢的路徑，但時代已經變了。

“我們已經從一個野蠻增長的時期，變成了一個存量時代。存量時代拼什麼？拼内容。”王恺所說的“内容”，是一個綜合體繫。

不僅是門店的設計與形象，如廣州塔旗艦店以音樂為主題、内置鋼琴的獨特裝潢，更是商品組合、陳列結構、自有品牌以及為區域用戶創造的情緒價值，直接決定了品牌能否在第一時間吸引消費者進店。

王恺笃信“審美是最高維的競争力”，認為這是知識、結構與價值觀融合後的外在體現。

一家位于上海的門店，通過商品與陳列結構的持續調整，業績提升了三倍，這便是“内容”驅動的直接成果。

這種“内容”的構建，依賴于一套高頻叠代的運營機制。王恺強調，Beauty Choice不僅專注對新店的叠代，更同樣對老店進行高頻次的升級調整。

“數字化本質上是一個叠代的概念。”王恺是科技行業出身，在他看來，如今新零售與傳統零售“做一個完美模型，然後復制100遍”的思維截然不同，更接近于互聯網公司的敏捷開發模式。

支撐Beauty Choice實現這一切的是強大的自有設計團隊與深厚的供應鍊體繫，這使得該公司能夠以相對低的成本，實現“千店千面”的個性化運營與快速響應。

另一方面，Beauty Choice的自有品牌戰略，對提升公司利潤率也功不可沒。

據透露，Beauty Choice自有品牌占比已從去年的15%提升至25%。王恺的選品邏輯清晰而克制，他不希望盲目進入水、乳、霜等成熟主力品類，而是聚焦于細分賽道，打造“極致配方”的明星單品。

“客戶不會因為這是誰的品牌去買或者不買，而是會體驗。”通過削減龐大的營銷與渠道費用，Beauty Choice将真正的成本優勢投向研發，並轉化為産品力，讓消費者“用腳投票”。

規模沒有那麼重要

線下渠道生意難做已是不争的事實，各家品牌都在艱難探索适合自己的路徑。

而對行業内“客不進店”的普遍焦慮，王恺則顯得頗為冷靜。他認為，對于美妝集合店而言，有客流而不進店，核心問題在于門店本身未能與當地客群匹配，過去簡單的“復制-粘貼”模式已經失效。

“舉個例子，可能這個地方的消費者比較年輕，但是選品偏貴，年輕人不敢進去；或者說這個地方客質很高，但産品偏年輕、潮流，客戶也不願意進去。”

因此，Beauty Choice的解決方案不是盲目營銷，而是通過數據驅動下的高頻叠代，讓門店本身成為磁石。

王恺對當前美妝市場有深刻的觀察，其中之一就是“新銳品牌（有品質但品牌知名度不高）的時代已經來臨了”。他認為，随着中國制造業水準的整體提升，消費者對品質的信任底線已大幅上移，品牌所帶來的巨大溢價正在消退。

“品牌的核心來自于品質的信任……當全世界都是低品質的時候，高品質就能獲得很高的溢價。現在這個前提不存在了。”他指出，年輕一代消費者成長于物質相對豐富的時代，因此對國貨品牌乃至一些“新銳品牌”抱有更開放的态度。

他們更信賴親身試用與成分分析，回歸到産品的本質，這一趨勢也解釋了“小樣經濟”的興起。

在王恺看來，小樣並非普遍利好，其銷量與地域客群特征強相關。在年輕人聚集或流動人口大的區域，小樣提供了低成本試錯和旅行便捷性。但在消費習慣成熟的區域，小樣則可能無人問津。

Beauty Choice的策略是數據化決策，根據不同門店的標簽模型，動态調整小樣的陳列，甚至完全撤換，“把客戶要的東西放到他的面前，其實這是一個最簡單也最難的事情。”

顧客崇尚體驗，品牌溢價逐步下降。王恺預見，當消費者更看重實際效果和體驗時，高效、體驗好的渠道價值将愈發凸顯。

因此，Beauty Choice正計劃未來兩年以每年新開30家店的步伐，進行有序擴張。

但Beauty Choice的擴張戰略也是極為審慎的，這30家是從數百上千個備選項目中精挑細選而來，只因“規模沒那麼重要，品質是最重要的。”

王恺警惕地提到“規模效應的陷阱”，認為盲目追求GMV和門店數量而犧牲利潤，最終只會被規模反噬，因此Beauty Choice也沒有訂立遠期的門店數量目標。

“不去做簡單復制的事。”王恺如此總結：“快就是慢，慢就是快。”

Beauty Choice的擴張亦不是撒網式的，而是“精準卡位”。王恺介紹，公司擁有Beauty Choice主題店、Beauty Choice標準店、Dots Beauty精品店、Color Choice潮流店和即将呈現香味集合店等多個品牌線，各自定位不同，以适配迥異的客群。

例如，Color Choice更潮流，瞄準年輕人。而Beauty Choice主力客群則在30-45歲之間。在同區域内，兩家不同品牌門店的貨盤和形象可能完全不同。

這種策略要求團隊必須深度下沉。據悉，王恺要求商品部同事至少三分之一的時間必須在門店，他自己也将其一半以上的工作時間花在線下，觀察顧客的動線、停留和體驗。

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