主題讨論會：服務新邊界 | 2026博鰲物業暨城市服務大會

主持嘉賓：

黎振偉 廣東省房協專家委主任委員、灣區首發經濟智庫專家

對話嘉賓：

夏紹飛 金科智慧服務集團股份有限公司董事長

黃英君 福龍馬集團股份有限公司副總裁

林木雄 壹智控機器人創始人兼首席執行官

賀國良 北京金誠同達(上海)律師事務所高級合伙人

黎振偉：我參加博鰲很多次了，今天在聽物業大會的過程中很感慨。過去我們很關注開發、關注投資，我覺得今後物業管理也許是永恒的場景以及讨論的主題，因為物業管理的對象是存量，所有物業都歸在這里。

還有一點感受，過去開發鏈接了40多個産業，未來開發可能沒有那麼厲害，反而是物業鏈接所有的産業，這個差别很大。

在座的嘉賓大多來自民企。現在的開發已經從過去的二八倒過來了，但物業管理依然堅守二八。我認為民企是市場經濟中最活躍、最具創新力的行業主體，應該為民企在賽道上的堅持鼓掌。

回顧物業40年發展，行業經歷了幾番起落，尤其是前一輪，大家印象很深刻--來自互聯網的思維以及資本的驅動，物業企業集中上市；大家依托社區流量，挖掘無限的商業增量，行業也大規模增長，特别是並購；物管上市公司的估值甚至超過了母公司。

但是回過頭看看，這幾年下來，服務企業的運營效率下降了，服務質量降低了，預期效益也沒有兌現，所以行業面臨着很多困難。

但今天我們又迎來了新的機遇窗口：一個是房地産存量時代，存量時代我認為需要深刻認識；還有海量物業激發的巨大服務空間，無論是社區、城市還是國家層面的政策；以及大家談到的科技革命為行業帶來工具的革新；還有羅總（羅韶穎）提到的服務出海，又是一個新的機遇。面對新的機遇，我們同時也要吸取上一輪的教訓。如何拒絕虛熱、回歸服務的本質，既要把握時代的機遇，更要實現穩健可持續的發展，是本次讨論的主題。

議題準備分兩輪來談，第一個是物業的差異化競争與科技賦能降本增效。首先想提問的嘉賓是金科服務的夏總。他們企業很特别，這兩天我跟夏總有很多交流，他們完整走過了從物業上市擴張到私有化退市的全過程。上市不容易，退市更難。

過去的行業以規模論英雄，大舉拓展城市跨界服務。如今金科服務主動做戰略減法，收縮部分基本盤，将物業費收繳率這一經營指標擺在重要位置。

所以我想問您的是，戰略的轉變基于什麼樣的考量？這一進一退，應當如何客觀看待規模和深耕之間的取舍？行業都在講深耕社區，如何避免停留在口頭上？以及行業普遍關心的問題：退市後企業主動收縮，規模降下來了，實際經營的效益有沒有得到改善？真正落地的效果如何？最後就是科技如何讓你們真正降本增效，如何避免科技淪為面子工程？

夏紹飛：我覺得這個提問很好，好的戰略就是取舍，有舍才有得。在當前大環境下，特别是在港股市場，上市是不可能有估值的。退市之後每年能節約三千萬的費用，對企業來講是真金白銀的回報，一方面能回報于業主、持續改善他們的社區；另一方面能回報股東。現在整個公司把實事求是排在第一位，所有的數據必須實事求是。

退市之後，我們也做了一些管理變革。最大的一個變革就是，我們重新評估了當下業務結構並進行了合理化的精簡。去年我在博鰲論壇的時候談到一個觀點：我們做十米寬、百米深的事情，這個可能更有意義。業務結構收縮之後，企業的經營業績變化很大，每年的收繳率都在上升，每年的現金流都在提升。

第二個變革就是要把數據做實。我們花了大量時間，把一線數據做真，數據做真之後，問題就找到了；找到問題就能解決問題，才能把經營數據做上去，才能讓真正解決客戶的問題。

另外，在科技賦能方面，我們分析之後發現，科技賦能最終帶來的效果和效率的提升，遠遠不及把一線的動作管好、減少員工等待來得直接。所以我們看到同樣的項目，一個保潔員能作業的面積有1.5萬平方米，而有的保潔員就只有1.1萬平方米，最後發現不是機器的問題，而是勤不勤奮的問題。

這個很重要，我們要看本質。但機器還是要用的，做一些人機協同的事情。至少現在沒有看到純機械能比人的效率更高。在另一方面，我們投入的資金是特别多的。在業财、報事、采購的高效與不作假上，我們投入了巨大的資金。“不作假”這三個字是真的值得每一個大的物業公司好好深挖的一點。

黎振偉：謝謝。今天能聽到真話，正是我們渴望的。昨天我們都在懷念朱镕基總理，他提出過不做假賬。您揭了自己工作的底，這很不容易。上市後現金流是負的，退市後是正的，讓大家重新思考該不該上市。

從虛到實，服務做實，數據做真，收款做實，科技做實，不做假，這個很難得。很欣賞夏總的這種風格，這也是現在社會非常需要的。

下一位嘉賓來自福龍馬集團的黃總，福龍馬是第一次參加博鰲論壇，這個公司不只是環衛設備裝備制造企業，還是上市公司，也是行業排名前三位的企業，自身又是一個大型城市服務運營商，有7萬個一線服務員工。這令我佩服，既生産設備又親自下場做運營，加上王總是科技博士，雙重身份帶來的體驗會非常深刻。

現在很多人都冀望AI機器人破解人力成本上漲的壓力，但現實中經常出現設備采購回來之後，後續運營成本居高不下、人力跟不上，並沒有真正實現降本的情況。

你們既造設備又做一線運營，我想問，同一套智能設備，站在設備廠商的視角和運營商的視角，評判標準會有哪些不同？為什麼下沉到社區内部落地難度會大幅提升？像做康養的很需要這樣的科技，而且王總說進入家庭的科技要很小心，因為很難，這些問題想讓您談談。

黃英君：我本人是第一次參加博鰲論壇，來了之後感受很多，福龍馬一直從事環衛領域，環衛跟物業、家政，大家幹的活差不多，只不過物業、家政、康養是在小區以内，我們是在牆外、小區以外。

我談點個人體會，分享一下本人的心路歷程。我們的第一代機器人産品，第一個版本量産大概是2024年初，實事求是地說，真的差得遠。

早期的客戶，凡是找上門說需要機器人的，我們知道他們的特點，肯定有一些示範項目，肯定要上這個東西，哪怕是演示一下。機器人進去之後，能夠幹多少活人家無所謂，但出了問題先罵我們銷售，然後罵營銷總監。

我們自己的場景，董事長特别重視，說東西出來之後，給我們的項目公司配多少台，哪個總經理用不好就下課，一下子排産一百多台，他是在幫我，但壓力全在我身上，畢竟每一台出去之後就是埋下一個雷：出點毛病、趴窩，哪天幹活沒幹好等等。

這些項目公司總經理跟董事長平時一塊吃飯、一塊聊天，每天基本不少于十個人去告狀，說老黃這個東西不行，今天又趴窩了，東西不好用。

我說這麼下去不到半年，我自己就要被幹掉了，因為産品的研發者和使用者的視角是不一樣的。今天我加了一個功能，覺得很了不起，但是使用者在乎的是省心，不能買一個爹回來伺候，第二是省錢，買回來要能降本增效。在機器人産品的應用達到成熟的階段之前，這兩個指標是做不到的，這是所有場景機器人應用的最大痛點。這就是我的心路歷程。

第二個問題是如何看待這些東西。剛才說的這三種場景，市政環衛的、小區物業的，包括家政的。我一直做算法開發、産品開發，做了三十多年了，我的體會是，從難度來說，最難的是進入到家庭和屋里。

小區相對來說好一點點，但是小區比市政是要難的，就像物業，難度區别在什麼地方？在于場景的結構化程度。

我們的市政道路、城市環境，很多場景都接近于結構化，小區可能要復雜很多，至于每個人的家庭，那就是五花八門。

所以我根本不敢碰家政服務機器人，基本上我們從事算法研發的都有共識，讓機器人端茶倒水是至難的問題，因為你要理解這個物理世界，並與之交互，這太難了，憑我自己的水平是搞不定的，哪怕是相對結構化的市政場景，要做到省心和省錢也是蠻難的。

我是管研發的，就幹兩件事：第一個是要思考未來系統的架構，第二要抓問題閉環。現在不到五百台車在那里，每天遇到幾十上百個問題，而且凡是三天解決不了的問題，給他三個月都搞不定，這叫長尾問題。

第三個問題就是理性。作為一個産品的開發者和從業者，理性地做一個預測：大概再過五年時間，至少在環衛這個領域，機器人滲透率超過50%的規模化項目可能就會出現了。我希望五年之後還有機會參加博鰲論壇，到時候再來驗證這個判斷。

講一下我的依據，我們搞技術的不是瞎判斷。從我的體會來說，從事算法開發30幾年，大概每隔十年左右會有一代革命性的算法出現。因為我一直做視覺，經歷了從輪廓和紋理識别開始的傳統算法時代。

再過十年，大概出現了類似于正樣本、負樣本、機器學習和深度學習的方法；現在是大模型、端到端。

我認為制約機器人的幾個最難的問題，是理解、識别這個復雜的物理世界，並跟這個物理世界進行交互。

因為沒有一個正确的方法，再怎麼拼也是沒用的，大航海沒有六分儀是發現不了新大陸的。大概經過這幾年學術界、企業界的共同探索，就是VLA+世界模型，這個方法是能夠解決機器人終極問題的，方法論已經出來了。

基于這些基礎算法、模型，機器人已經具備足夠的可能性來識别和理解周圍的環境，剩下的就是通過合适的硬件（靈巧手、肢體、其他作業裝置），來與這個環境進行交互，對于環衛領域，就是洗、掃、吸、吹、撿、運等。

再下一步就只有通用人工智能了。要解決機器人産品好用、省心和省錢的問題，只需要做好三件事。第一是正确理解這個復雜的物理世界，並與其交互；第二是要有很好的供應鏈，這個也差不多了；第三是要成為非常好的産品集成商。

做好這三件事，一定會做到省心和省錢，一定會有企業來解決這三個問題。不一定是我們企業，也不一定是我，但是一定會有這樣的企業出來。當這樣的企業出來之後，省心、省錢就可以搞定。

黎振偉：謝謝黃博士，他是國防科技大學的博士，要不是坐在這里，他應該是去研究上前線的機器人，打仗更厲害，所以您的觀點很權威。

您談到的三點很重要：機器人也要知行合一，光知不行，還要行；機器人要可行、可靠，最後才能可用。您談到未來五年機器人滲透率超過50%的規模化項目，我真的希望機器人能夠盡快進入家庭，尤其是康養行業。

第四位嘉賓林木雄先生是我們的老朋友，他是壹智控機器人的創始人，非常熟悉高端物業的運營痛點，轉身投身物業機器人的産品研發，既是服務的使用者又是科技産品的供給方。

我想請問，是什麼契機推動您完成這次轉型？基于您多年的物業實戰經驗，哪些場景在服務機器人介入之後能夠明顯提高效率？又有哪些服務場景，機器人是很難替代人的，必須保留人的服務？物業企業在選擇機器人産品的時候，要抓住哪些核心的判斷標準？我們如何平衡科技效率與服務中必不可少的人文溫度？

林木雄：我簡單回答您剛才講的三個點。一是我怎麼轉型的。我在五大行第一太平戴維斯做了華南區董事長20幾年，發現我們經常面對一些物業的場景，其實我們開了藥方，但是沒辦法解決。

一直到最近這幾年，發現還得要跳出來，不然開了方也沒辦法解決，其實沒意義。到底是什麼問題解決不了？

第一是工資不斷在增長，物業費沒辦法增長，人工占我們經營的費用接近60%，所以我看到人員、工資是很大的問題。

技術也在變，剛才幾個大佬也講了機器人，機器人轉變最大的是兩個因素，一個是人工智能，在2024年應用起來了。人工智能對于機器人的幫助，我相信不用多講。

還有一點就是成本降下來了，目前機器人的成本大概可以做到比人工成本更低。這是一個轉折點，所以我來做機器人。現在我不是用機器人找場景，我是用物業的場景去找機器人。

第二個問題，有什麼場景現在可以用機器人？其實可以用的場景是挺多的，但是首先要看其有沒有經濟價值，有經濟價值的主要是清潔用的、大面積重復的、頻繁做的場景，其也可以承擔24小時巡邏的工作，還有配送的功能，現在酒店已經普遍應用了，這是場景的問題。

第三個問題，到底物業公司、業主挑機器人怎麼不踩坑？我講三點：

第一要算賬，算不過賬的就沒意義，其就只能作為一個陳列品。科技不一定能夠為我們降本，但是只要先對其算賬，算得過賬就可以做，算不過賬就不要勉強。

第二要一步一步來，全面的智能化不是每個場景都可以做得到，要一步一步來做，比如說剛才講的一些場景，确實能夠降本提質的就先做，沒必要一次性所有項目都鋪開，還是要一步一步來。

第三是可以找合作方合作，沒必要一開始就購買，你可以先租，如果用機器能比工人的工資成本低，這個賬就算得過來。

大家也可以找一些供應商、服務商來合作。在座的大部分都是物業公司的老總，可能清潔、保安都是外包的，有一些管理公司已經讓外包商直接去找機器人了，這個過程大家也可以判斷一下。

因為物業管理者本來就是管理很多不同的事情，包括清潔的外包，用機器人是不是就更能夠讓你更好地管理你的清潔結果，大家也可以思考一下，要用外包公司直接去對接機器人，還是用管理公司的人員或者項目經理去管機器人。這個問題也抛給大家思考一下。

黎振偉：謝謝林總。您從顧問躬身入局，不簡單、不容易。剛才您提到哪里可以用機器人，我還想問，什麼領域起碼5年内不能用機器人？起碼前台小姐不能用機器人。您說說哪些地方還不能用機器人，特别是您是做高端物業的。

林木雄：不能用機器人的，第一個是算不過賬的領域，那些都只能是陳列品。然後要情緒價值、要現場判斷、要有溫度的，那個也沒必要用機器人。

要進入客戶的心和他的房子的，都不要用機器人。

黎振偉：所以進入家庭的機器人很難做。謝謝林總，這一輪四位嘉賓從企業的戰略取舍、頭部企業的科技試錯、設備制造、運營服務的雙重視角，以及物業從業者做科技産品的場景思辨，給我們很多啟發。

有一點很重要，我們歸納為：規模不等于實力、硬件設備不等于服務能力。

下一個環節回到議題三"城市服務的升級與環衛革新"。物業要講進退、深耕，背後也有合規風險，這很重要，服務客戶有時候做多了反而有問題。

賀律師是觀點的老朋友，您一直關注物業管理，我們前面談到了行業怎麼拓展、怎麼收縮，現在不少企業選擇收縮、退出項目，在撤場方面有一些風險，我們今天再延伸一點，不止是對外擴張，進退項目也需要合規，現在業主的維權意識日益增長，企業向内深耕社區服務的過程中，同樣會滋生大量合規的問題，很多企業理念上追求深耕，但落地操作的時候很容易觸犯合規的紅線，請您談談物業管理的收和放怎麼做到更好地合規？

賀國良：謝謝黎總，每次提出的問題都很睿智和辯證。今天我們讨論的主題是"服務新邊界"，我想以“邊界"為關鍵詞，結合我自己做物業收並購和資本市場法律服務的經驗，來做三點簡單的分享。

第一，無論是做城市服務還是住宅服務、商業服務，以及是否引入人工智能，我們應該注意物業服務公司和業主之間的界限。我們第一個話題談到了差異化的競争，目前來看很多物業公司拿新項目的時候，其展示了自己的專業物業服務能力。

但目前看到一個現象，有大量物業公司帶資進場，此舉就突破了物業公司的界限，不僅不具有可持續性，還有合規風險。

這與當年施工企業墊資施工還有本質區别，因為物業公司帶資進場相當于把這筆錢送給業主。墊資施工，相當于施工企業先墊錢，但是施工企業還是會要回來的。因此第一個界限要把握，因其有合規風險。

第二，科技賦能和傳統物業服務之間的關系。我很認真地聽了前面幾位嘉賓的分享，我也觀察過一個現象，在香港資本市場有一家物業公司，其今年的股價漲了1200%。因為有一家AI公司要去收購該公司，可能是借殼上市，也可能是通過收購來對其進行AI賦能，或者是兼而有之。

說明什麼問題？說明物業這個賽道非常有利于AI、機器人去進行嘗試，因其場景非常明确，其可驗證的數據非常明确。

物業公司雖然是一個傳統行業，但反而很有利于高科技進行驗證，而且物業公司的業務邊界很清晰，作為一個殼資源，其比很多公司都幹淨。

香港有很多上市公司都是殼公司，但是為什麼沒有别人收購？因為他們的業務邊界、發現邊界不清晰，而我們的物業公司的業務邊界很清晰，從四保一服開始進行适當的服務延伸。

第三，投資人看物業公司，他們怎麼看物業公司的邊界？雖然港股上市物業公司的股價在下跌，但是已經有大的資金方開始收購頭部物業公司的股份，他們為什麼要收購物業公司？還是剛剛那個觀點，物業公司的業務邊界很清晰，業務的數據、營收的數據，包括各位專家所講的與科技賦能物業有關的數據收集、整理，脫敏、資産化等，均可以留痕，是可信的。

在法律風險可控的情況下，一個邊界清晰的物業服務公司，其實是有類似于公用事業股，其有穩定的現金流、穩定的分紅，大資金是青睐這樣的標的。

因此我想說，無論是做住宅服務還是城市服務，拓展還是退出項目，用偉人的話來說，進攻，不要冒險主義。退出，不要逃跑主義。一些客戶跟我們打電話說要退場，聽起來感覺是逃跑主義，這不是很合适。

我們總結一下，物業公司的服務雖然是有邊界，但這個邊界是有價值的，這個邊界是有彈性的，希望你們在法律的界限範圍内，來不斷探索自己的邊界。

黎振偉：謝謝賀律師，您特别提到了冒險與逃跑，這一點很重要。

感謝各位嘉賓的精彩分享，回顧物業40年，我進入這個行業也正好38年了，也看到物業的發展，從地産的配套到資本風口的喧嚣，再走到今天，我們身處存量時代、民生定位、科技賦能三重新機遇。

向外鋪規模容易，向内深耕很難；采購科技硬件容易，讓科技匹配真實的服務場景很難；喊出深耕理念容易，在合規的前提下把服務落地更難。規模不等于實力，設備也不等于服務能力，物業的本質終究是與人打交道的民生服務，我們吸取上一輪風口的教訓，回歸服務的本質，兼顧經營效益、服務溫度、合規底線，行業才能夠行穩致遠。

本場對話到此結束，在結束前請每人用一句話總結一下，我們這個行業該如何發展？

夏紹飛：我談一個感受，特别是剛才賀律師說得特别好，一定要做有邊界的事情，以前總是覺得什麼事都能做，結果發現沉沒成本特别高，最後什麼都沒做好，把自己的服務品質也做得一團糟。

現在我們就是把客戶的問題解決好、品質搞好、收繳率做上去，把現金流做好，你就是一個很好的公共事業。所以我非常看好這個行業，前提是你要把邊界做好。

黎振偉：不要拿機器人代替人。

黃英君：科技不一定會改變這個行業，但是科技一定會幫助這個行業更好地為人服務。

林木雄：總結一句話：機器人不是來搶我們的飯碗的，機器人是來幫忙的，讓人類做的事情更有人性。

賀國良：昨天看到論壇上有一個題目，目前房地産市場是K型的，需求是最稀缺的資源。但是對于物業服務行業來說，需求是最不缺的資源。

黎振偉：我最後借用于總（于海華）的話，我覺得非常有道理：“寒冬過後必有繁花，變局之下必有新生。”

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