武斌：從存量煥新到增量突破 | 2025零售消費峰會

本文為武斌先生在2025商業年會之零售消費峰會發表的演講。

武斌（美林商旅集團常務副總裁、商管總經理）：大家好，我今天分享的議題是從存量煥新到增量突破。

我先大概介紹一下目前中國國内的存量商業現狀和轉型難點。通過目前的數據可以看到，全國一、二線城市的優質零售物業（集中商業）總存量面積在4億平方米左右。行業普遍認為，樓齡超過十年的老舊物業占比超過50%。北上廣深一線城市，由于商業發展期早，問題會比較突出，核心老舊物業面積在2億平方米以上。據行業媒體官方發布的數據，2025年新開業項目中存量項目占比超過了30%。

當中存在很多的相似問題，比如說前期的定位與規劃上，規劃同質、體量失衡、功能單一，在後期運營與管理上，出現流量焦慮、資産壓力，資産的價值、成本、估值都會帶來很多問題。還有硬件老化、設備設施缺失、軟件與服務薄弱等等。

所以通過這些數據不難看出，舊改物業轉型購物中心的成功率並不高，很多項目昙花一現，二次重裝開業火不了兩年就陸續低迷，繼續掉鋪空置。說到底，快速復制野蠻成長收割的時代過去了，對深度運營、對大運營體繫的認知不夠，這塊蛋糕不敢切、不會切，往往在靶心的外圍做了很多既花錢又費力的事情。比如高投資的商業場景的空間場景打造，還有大型城市IP景觀建設、大型促銷補貼和品宣活動，還有一些高投入的設備設施被過度更換和過度維保。

在存量市場中，家居存量市場也面臨着很大的新商業形态轉型。中國房地産市場最瘋狂時期在2015、2017達到頂峰。家居賣場也在房地産影響下，大量開店拓店。

自2020年‘三道紅線’政策出台以來，房地産行業從規模擴張轉到存量運營，核心城市出現家居賣場嚴重過剩。很多家居賣場位于城市的核心區位，所以它在轉型方面也有一些天然的優勢，比如區位優勢，多位于城市交通路網的主幹線及環線，還有較早布局城市新區，周邊分布大型居住社區，消費覆蓋率較高。

再一個，家居城普遍空間體量較大，在5萬平方米以上，商業各樓層層高為4.5到6米，而且它的動線寬度也比較合理，一般為8到12米，預留了大型的卸貨平台、較大的停車場空間。這對于轉型做超級購物中心，家居賣場是有條件的。

再說廣州美林M·LIVE天地項目，原名為‘國際空間飾品采購中心’。從2004年開始投入建設到2010年開業，有一個漫長的規劃設計招商期。直到四年後，經營不善，閉店整改，一直到2019年遇到一個很好的機會，天河區政府在疏導工作中把廣州東站的宜家移到了這個物業中。借由宜家的勢能，美林天地一期東座近10萬平方米的商業項目正式開業，在疫情期間，12萬平方米的山姆會員店加街區盒子的二期也正式開業。

家居轉型做購物中心本身很難，轉型完成後開出來，進入到三年艱難的穩場期，還面臨後疫情時代流量斷崖式下滑，以及停車場管理、人流引導、營銷推廣等多重問題。2023年春節後，東西座空鋪達到30個，70%是個體的加盟商餐飲，同時存在大範圍的歷史降租減租等。

招來山姆後，我們也經常會跟山姆總部聯繫溝通。實際上，有很多開在購物中心的山姆都存在着與商場品牌客質、客單不匹配，無法形成相互賦能的問題。

美林天地當時也存在同樣的問題，客質跟商場不匹配，商品力與功能性不足而導致顧客流失，造成了人氣口碑的下滑。再一個，舊改物業有很多難題，比如漏水嚴重、照明缺失、電量不足、空調不冷，電梯不修，運營成本特别高，都直接影響了未來的收益，這些與國内大多數存量轉型的商業特征是一致的。

作為經營者我一直在反思，如何節約顧客的時間已經變得越來越重要。以前在其他企業經常說怎麼延長顧客的時間，但現在這種環境下還能延長嗎？節約都很難了，又該如何節約？

第二，如何提供顧客更多到店理由是與顧客連接、復購的關鍵。你給我幾個理由，現在成本很高，交通成本很高，停車很高，需要一次性解決更多的問題。

第三，如何提供顧客可感知的消費體驗是口碑滿意度提升的關鍵。我們經常說要學日本企業，培養積小為大的精神，把一客再來、千客萬來的理念植入進去。

再說，如何看品質商業。什麼叫品質商業？是環境好，還是滿意度、客流、人氣……在過去物質增長的時代，實現顧客需求帶來的是滿意，滿意帶來的是感動，實現顧客的追求帶來的是驚喜，驚喜帶來的是沖動。那就需要打造一個有沖動的賣場。

消費者變化方面，從一線、二線到四線城市，消費者從價格敏感、情感不敏感，變成情感敏感、價格不敏感，要怎麼抓住未來商業運營的重心，把商業運營聚焦在場景運營和文化賦能方面，讓商場持續保險。

如何定義一個流量場？首先只有流動才會産生價值。引流是一個聚集的過程，吃流是一個消費的過程。商場是一個走進去和停下來的過程，停下來比走進去更重要。停下來以後，不僅能把時間拉長，也會觸發更多的消費欲望。

引流注重的是“出新”和“品牌IP化”，不管線上還是線下，引流抓手在哪里？我們通過這麼多年全國招商發現有兩個核心。第一，科技加文化是支撐引流的關鍵力量。第二，從自主商業理念到自主大IP的建立，這當中需要将粉絲經濟加商場的自然流整合在一起，破除流量荒漠。

吃流就是消費量和消費質，就是更多人和花更多的錢。這里面是連帶消費、組合消費、質價消費、情緒消費等。我們也堅持從短期收益到長期口碑的可持續化發展，包括招調選品、會員價值、全周期服務等。

還有一點，未來要更關注95後這個消費群體的經濟行為模式。95後未來是極致的理性加感性的揮霍。也不是說他什麼錢都不花，他覺得值，那他花錢就花得狠，所以他們偏愛溏心蛋社交，半熟社交。我們也在積極探索這一群體的行為模式，“從‘賣貨’轉向‘組局’的方式，将‘組局’所帶來的情緒價值盡可能私有化，形成自主的IP護城河。比如痛樓的粉絲局，打卡吃飯的搭子局，蔚來牛屋的車友局，花藝體驗局，寵物友好局。

剛才說到消費觀，說到顧客的特征，我們看看美林天地在廣州的區位優勢。毗鄰天河金融城，隔江對面是琶洲電商總部基地，再往遠一點，靠近黃埔區臨港CBD。廣州東進勢能勢不可擋，自西向東串聯了産業、人口和動脈。而且從過去兩千兩百年來看，往東是廣州謀求能級躍升的主要發力。

美林天地目前開了兩個座，東座10萬平方米的20年舊改物業，以及西座12萬平方米，以山姆為核心結合外街做的開放式街區商業，兩邊定位不太一樣。以及明年要動工的三期，10萬平方米的次元新文化産商融合項目。

未來我是非常有信心，美林天地項目已成為金融城東部商圈的標杆項目，也成為天河東門戶和封面。未來這個商圈三個項目有望實現100個億的交易規模，成為廣州的一個新名片。

說得容易做起來很難。從2023年開始，我們花了兩年時間做爆改，三年的招調。從2024年到2028年，我們做了五年的經營戰略調整以及整個招調計劃，按照這個實施。疫情過去後，2023年重點是抓流量、補空鋪、控成本。2024年核心是抓餐飲、拉收入、強品類。2025年核心在提客質、做增量、強業态。

我以前也在銀泰、萬達等公司做集團的營運總，有個經驗跟大家分享，就是先行動，先從60分開始做，不要想着一步到位，一步到位意味着預算、時間、成本都會耗費巨大。先有框架才能有戰略高度，有了戰略才會一步步實現精細精準的品質提升。沒有完成“完美”就是空中樓閣。事實上，那些總把追求100分挂在嘴上的高管，總強調要100%KPI達成的人，最後往往都交了白卷。

美林天地場内品牌有兩百多個，兩年時間招調143個，調整面積2.5萬平方米。項目現在從存量煥新到增量突破中穩步提升。2024年項目客流量是4200萬，交易額是58億，單日最高車流量1.2萬台車次。到2025年，項目預計超4800萬客流，交易額65億（不含新能源銷售的20億），單日最高車流量是1.4萬台。

再一個，廣州東在地流量密碼。全國60多家山姆，廣州美林山姆店持續兩年進店客流全國第一名，銷售額全國前三，目前是華南第一，新增會員辦卡全國第一。這當然也得益于廣州周邊五個省的虹吸效應，也得益于廣東傳統一站式家庭批量采購的特征。

為什麼我們開業才四年，能夠做到這樣的業績？源于美林商管公司跟山姆的區域公司、項目門店到集團大資管，建立了非常好的聯動體繫。包括每周都要做聯合巡檢，保證顧客的滿意度。每個月要做經營分析和顧客投訴分析，解決設備設施、硬件服務問題等等。還有和政府之間，從區政府到街道去做聯動。所以美林商管連續三年荣獲沃爾瑪中國所頒發的優秀合作伙伴獎項，該獎項在業内具有較高含金量。

商場也做了很多交通舉措，紮根在線下，狠抓線下的交通流量、人流量等關聯流量。交通是商場最重要的問題，包括高峰堵點的預警管控等等。

美林天地的東座、西座有三條道路，分布了海陸空共計五大停車場，讓交通的堵點最小範圍發生，讓疏導進客和離客最快速實現。場内東西座有100家餐飲，但我們能實現1000台車的快速進出，唯有如此，商家才能真正‘吃飽’。運營的核心在于高峰時段運營管控的水平。

再一個是客流，這麼大一個綜合體，橋是很重要的銜接口。金啟橋作為金融城東部的重要門戶地標，連通了廣州目前最貴的豪宅，鵬瑞1号、金融城1号等等，居住客群跟西座的山姆客質能夠無縫銜接。東西座之間我們還有一個星願長廊，未來三期還有一個彩虹橋做連接。

說到存量煥新，首先你要抓住這個場的在地消費特征，城市消費密碼。食在廣州，食在美林，現在已經是我們的一個王牌。東西座加在一起，餐飲有100家，千萬店餐飲有32家，去年有25家。2024年至今，餐飲調鋪率近60%，也在做很多漂亮菜、異國料理等。

另外，穩住抓在地消費特征，我們鎖定了21大熱門餐飲品類，比如現在最主流的川菜、廣東的特色湯鍋、快餐、雲南菜、山野風等等一繫列整合起來。餐飲選品也選全國的知名連鎖，因為它標準化程度比較高，同時關注區域連鎖和地方的網紅小連鎖，它有很好的差異性特征。

商場在選這些店時，因為舊改物業的空間、尺寸跟上海高大上的物業比不了，所以在品牌形象、空間布局上，主要以“首店經濟、全新形象、開放空間、組團布局”為重心進行打造。比如，如果商業單層面積2.5萬到3萬，那一定會有很多死角，怎麼去做組團，讓每個角冷區變熱區。

還有，廣東人喜歡喝茶，如何把這些茶飲的店型、外擺、場景開放式地整合在一起，牢牢留住喜歡松弛感體驗的年輕人。現在我們正在積極做24小時全天候服務場景，從早十晚十，上下延伸消費服務時段，滿足顧客更多樣化需求。

當你把這個矩陣做出來之後，大家知道美林天地有很多早餐，自然就會吸引人過來。還有晚市，滿足顧客多樣化的需求。美林天地對面有很多做電商的公司，直播完要去吃飯，把這個場景接進來。這樣也能拉升坪效翻台率和收益水平，從而提高租金。

美林天地還在西座天面打造了一個JUKEBOX天台公園，24小時夜經濟時光場景，把應援、粉絲、市集等整合起來，拉長周期，延伸引流。

此外，智慧生活，科技數碼也是美林天地主抓的品類。現在去逛商場，比較吸引年輕人的就是大疆、遊戲等。我們現在不把數碼科技當成配套業态，而是做潮流業态。我們也引入了華為，廣州目前最大單層800平米的華為生活館，這個店我估計業績大概在6億。我們還有全國目前最大的兩層1400平米的小米超級旗艦店，十一已經開業了，我們還将引入更多小米生活文化及城市級獨家外展活動。

美林天地也在積極發力一站式的新能源服務結構生态閉環，包括客人預約、沉浸式講解、天面VIP車位、場景化試駕路線等，像極氪的試駕率高達40%以上。目前場内13家新能源汽車門店，包括蔚來、華為。目前美林天地新能源汽車矩陣的綜合業績，穩居廣州商業體首位，車展成交金額超2億。

場内也在積極抓潮牌運動、文創IP。因為廣州的虹吸效應，人口效應，年輕人比較多，大家喜歡文創。所以今年十月份，名創優品的甄選IP集合店開業，400平方米的模型，這個店的業績指標也到2000萬左右。還有很多潮牌，超級安踏的天河首店等。

接下來講增量，你把你的矩陣、品類、運營中的選品組合做好以後，你要關注增量，不可能只做五年十年，要考慮長遠。

我們在今年一月，跟廣州公交集團、中運交通、攜程商旅，通過四方的不斷努力，終于把官方的港客巴士服務站挂牌在了美林天地東座的西門，打造廣州最“靓”仔服務站，真正實現讓客人下車一步進商場。服務站還提供了九大免費的服務，打印、喝水、存包、快遞寄存等，讓港客覺得方便。港客關注很多業态創新，商場也在積極引入。服務站在八月份也正式開通了澳門巴士。

再一個，要把握住地緣優勢，美林天地有大量的跨境/跨省回執商貿客人，美林天地離廣州琶洲會展中心直線距離只有5.4公里，地鐵30分鐘，開車只要12分鐘，所以商場一直在做大量會展來賓專屬的服務，服務台還可以領取一些暖心禮品等，這也是一個很大的增量。

第三，要引入城市級的快閃，大品牌的品牌節，把灣區年輕的力量吸引到這里。像京東購物節、迪士尼，會帶來不斷的增量和年輕人的關注度。

第四，商場一直在做應援，去年是零散地做，今年是有體繫地做。現在做應援已經不是民間的了，是跟官方的應援粉絲團合作。這些應援的粉絲本身有傳播力，有自媒體裂變，通過粉絲的傳播強化了商場IP的標簽和曝光率。我們現在主要的工作是積極為應援活動提供更多場景，痛樓就是要全覆蓋的方式，讓年輕人覺得有意思。

商場的金逸影城IMAX雙巨幕影廳也是廣州票房前十的影廳，通過不斷配合、聯動，也有很多新片的首發。我們去年開設了大灣區首個NBA籃球公園。廣東是一個運動大省，尤其是大球運動，這也會帶來增量群體。當然也要引入更多的生活方式服務場景，包括茶藝文化、花藝文化、輕醫美等。

商場還做了CANVA聯合辦公項目，目前出租率100%。為什麼商場生态下做聯辦，反倒能把生活商業價值鍊和企業服務生态鍊整合起來？因為企業覺得很方便，能與B端的消費端緊密結合，可以去跟商家做試錯、交流。所以這一方面我覺得很多存量商業也可以研究考慮，其實這個裝修也不需要花費太多。商場也在跟街道合作，項目旁邊有一個深涌，就是每年賽龍舟的地方，在這個旁邊有一河兩岸構成八公里路線的前進之環，打造城市慢跑路線，整合發揮文商旅的價值。

以上，美林天地整合了多元的在地性生活方式場景，開放合作性商業，未來可能還有二次元商業，還有一河兩岸的文旅商業，加大商圈勢能。

最後是關于商場經營護城河的一些思考。第一，未來的文化植入和科技創新是第一生産力，構建實現文化附加值來增值商業内容。

第二，互聯網經濟邏輯思維下，只有第一，沒有第二。你的第一性原理是什麼？你的商業IP的理念是什麼？消費者現在很難記住第三第四，他記不住。上海有多少奧萊，三十個都不止。你能說出上海有幾個知名的奧萊嗎？

第三，投入到深度運營中，構建商業的生态鍊。包括商品的企劃MD、視覺的陳列VMD。通過數據分析推動商業空間的利用率，提升承租效率。

第四是我最在意的事情，永遠記住，顧客的購買成本決定了商場很多經營要素，它會影響到顧客的購買決策和復購意願。包括顧客的時間成本、金錢成本、精力成本和心理成本等。

第五，要摒棄房東心态，一、二線城市的頭部商業一定要努力去做租賃、聯營、自營，多種經營模式並存，擴大坪效産出能力，把收益水平拉上去。

最後，作為商業運營的管理者，我們要注意每一個環節。正如品茶，關鍵是對待每一個動作的态度和匠心，來判斷一名商業管理者的專業水準、商業的敏感度以及做人的底色。

希望給大家帶來啟發，謝謝。

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