羅韶穎：社商plus生态力如何助推城市更新 | 2025零售消費峰會

本文為羅韶穎女士在2025觀點商業年會之零售消費峰會發表的演講。

羅韶穎(東原致新、東原仁知董事長)：我本來是要講城市更新的，但沒關繫。我們做的事情按很多同學的專業與話術叫“非標商業”，在公司内部，我們稱之為“社商plus”。

我們公司對社區商業的定義，它不是指小型裙樓商鋪，其真正的核心是街區商業。

我們操盤的社區商業項目，最小的有幾千平方米，最大的能達九萬七千平方米，在我們公司它們都叫社區商業。對我們公司來說，社區商業的定義是“社區感”。就是你所在的那個community，當你對它有歸屬感時，那就是你所在地區的商業的集合地。我們打造的空間，就是承載這份歸屬感的集合地。

其實做“社區商業plus”的理想，十幾年前就有了。但之前一直只做成了“傳統社區商業”，沒能實現“plus”的部分。核心原因在于傳統社區商業的局限——它只能滿足你就近的基礎配套需求，比如超市購物、早餐、粉面飯、家庭聚餐、寵物清洗以及各種洗洗涮涮等剛需服務。

那問題就來了：我們的“plus”到底體現在哪里？

在一個繁華城市里，以1公里為半徑畫圈，方圓3.14平方公里的範圍内，類似的社區商業可能就有十個。大家都不會去和大型購物中心正面競争--就像武斌總今天還跟我自豪地說，他最近的一個項目有22萬方，我笑着回應“謝謝你，但我們不是一路人”。

我們要和大型購物中心做業态錯位，但項目之間的競争其實是挺強的。比如這3.14平方公里的區域里，假設所有人總共能均分到五個億的銷售額，分攤到每家每年也就5000萬。這種情況下，大家都是死不了也活不好，一旦消費波動，有些項目就會陸續被熬死。

如果有一個項目，能真正做到讓大家找到歸屬感，在這里獲得更好的體驗，有更多願意花時間、花錢的去向。那從周邊9家其他項目里，每家多弄1000萬，日子就會過得很滋潤。

這就是我們當年的理想，但一直未遂。直到最近幾年，我們才終于想清楚了之前遲遲做不到的原因。

前幾天我和一家大型快消零售集團的負責人聊天，他們的業務覆蓋全客群，從高端、中産到大衆都有布局。

他提到現在的市場，高端産品反而比以前賣得更好，中産客群受傷最大，大衆市場的銷量沒降，但競争異常激烈，所以這部分他們對自己的要求就是“能打得過同行就行”。

這里的畫面感其實很清晰：高端産品賣得好，但畢竟是金字塔尖的小衆群體，總量和總增量都有限，真正的核心變化是，大部分中産群體的消費能力在往下沉。這事雖然殘酷，但特别現實，從經濟邏輯來看，它就是現實。

與此相伴的是，我覺得人其實是非常善于自我說服、實現自洽的動物。就算經濟收入讓消費行為和習慣發生了變化，舊的自我定位的層級已經被打破，但我會調整心态，讓新的消費行為和新的消費心理進入一個自洽的狀态，這兩股力量的結合，最終形成了一個更廣域的“新大衆”群體。他們在心理和消費行為上正慢慢趨同，但是将來，趨同的結果還會催生出新的分層。

我們現在正處在這樣一個階段：從過去的舊分層，過渡到新大衆，再到新大衆到新的進一步的細分。就像我上午在論壇上講到一個觀點，其實還是有很多人口袋里還是有錢的。雖然大家平時總說“窮”，畢竟是14億人口的大國，僅一二線城市的人群就有四個億。

這是我們自己同一個項目里的真實數據：15元的冰淇淋和88元的冰淇淋都能賣得很好。

一款88元的冰淇淋，不知道是不是在做饑餓營銷，但它真的好吃，秋天推出新款還要預約，不預約根本吃不到。這說明什麼？錢依然在消費市場里流動，不僅是為了剛需。大家繼續在為剛需以外的東西花錢。而在新大衆群體形成、大家紛紛尋找新消費定位的過程中，其實暗藏着搶占消費份額的巨大空間，有點像個“起立坐下”的搶凳子遊戲。

在這個項目，包括我們其他項目，十幾二十元的羊毛氈挂件和幾千元的中古名牌包，購買者其實是同一批人。但你能說這兩樣東西里有任何一樣是剛需嗎？其實都不是。所以别再說經濟放緩後，大家只願意為剛需花錢了。在座的女生，沒人會相信這種說法。

第三個案例也很有意思，來自某連鎖快餐面館。

現在餐飲行業卷得厲害。面館現在也很難賺錢，但也要努力賺錢，那麼怎麼辦呢？一碗牛肉面，外面小館子十幾塊錢你就能買到，所以自家的牛肉面再漲價也漲不上去多少。一份蝦仁面，可能價格也已經上不去了。但是，他們推出了蝦仁牛肉雙澆面。這一下就凸顯出新意，相當于把兩種心理感覺值錢的葷菜組合在一起，但是分量可能就是屬于兩個半分拼一塊兒，所以成本可能才就不過多了兩塊錢，卻直接打破了消費者心里對“一碗面”的價值認知和價格預期，價格就跨越式的漲過了30塊。

你說消費者吃不起30塊錢一碗的面嗎？其實他們吃得起，但認知里有固定標尺：蝦仁面就該20+，牛肉面就該15+，但是兩個元素哪怕一樣半份，只要拼進同一個碗里了，心理定位它就可以上30了。

另一個大背景，在新大衆形成、並開始新分層的過程中，我發現一個很有意思的現象是，大家好像都有點煩電商了，電商自己也有點煩，平台自己也過得挺鬧心。

這點大家應該都有感知，幾大電商平台打得不可開交，本質上還不是因為自家日子也不好過。我們自己也有過親身體會：為了搞懂C端消費品的電商玩法，特意組建了一個小分隊，專門做了一款産品，完整跑了一遍全流程。

結果其實不重要了，但我發現整個團隊後來都陷入了一種“魔怔”狀态：每天復盤都在盯着ROI，就盼着能突破2，偶爾達標，整個團隊都歡欣鼓舞。我作為外行，後來跳出來想了一下，好像絕大部分賣家，以及為賣家掏錢的買家，其實都是在給平台們打工。

因為算法已經把你算得明明白白、拿捏得死死的。而跳出這個魔咒的唯一辦法，就是做品牌。否則，靠買流量轉化成電商銷量，平台根本沒有給你預留空間。但在座做零售的同學都清楚，品牌哪有那麼好做？在經濟上行期，做消費品、做品牌都難，更何況是在經濟收縮期。

就包括雙十一，早年我人生第一次經歷雙11的時候特别嗨，覺得什麼都想買。當然過去這兩年我自己也很忙，确實沒怎麼去關注雙十一的動态。但我觀察公司同事和其他人發現，今年的雙十一，大概是有史以來最冷的一次。

我沒看到具體數據，不過估計各大平台，也未必願意把今年的數據公之于衆。

問大家一個問題：有哪些同學知道1688的嗎？按我的理解，1688主打性價比高的便宜消費品，工廠價的定位有點像拼多多。原本是做B端生意的平台，但上個月我在某個機場，居然看到了1688的廣告。而且這廣告根本不是打給B端客戶的，而是直接面向C端消費者。

所以說電商現在是真的卷，還在一個勁往下沉。但電商這種内卷的過程，再結合我們現在聊的“新大衆新分層”的命題，其實能發現一個規律：有人往下卷，就必然有力量在往上推。

接下來跟大家分享我對新大衆的理解。

過去舊大衆的分層里，消費者的購買動力往往非常聚焦，基于什麼動機，所以要買什麼，很清晰，但新大衆不是。經濟收入的變化，加上人們需要通過自我調整實現心理自洽，這兩點決定了他們這個階段的消費需求是“什麼都想要”。

我試着分析過，包括零售在内的C端消費的一些典型場景，其實分拆出來可以歸為三類核心需求：功能、審美和三觀。舉個例子，像labubu這類産品，其實我沒買過，但觀察和聊過不少購買者，甚至有人願意花高價加價購買，不清楚是不是限量版。

在我理解看來，它至少滿足了審美和功能需求。很多人會把它挂在包包上，做個裝飾品。至于三觀方面有哪些可能，我們待會兒接着說。

另一組分類是遞進式的，漸進式的：滿足感、幸福感、優越感。

拿中午工作餐舉個例子：比如中午去老鄉雞吃飯，吃飽了，並且覺得這頓飯營養不錯、卡路里不算高，這就是滿足感——核心是基礎需求的達成。如果這頓飯味道還特别好，一起吃飯的人長得又好看，又會說話，吃得心情愉悅，這就升級成了幸福感。

同時我發現現在越來越多同事開始帶飯上班，他們的狀态很有意思：不用通過和别人比較來獲取優越感，更多是和自己過去的用餐體驗對比，這種發自内心的滿足，其實就是幸福感的體現。

不管是功能、審美、三觀這個維度，還是滿足感、幸福感、優越感這個維度，新大衆都絕不會只滿足于其中一項。

我自己做的一個小揣測，labubu就是典型的“全要型”，功能和審美都得有，滿足感、幸福感、優越感也一個都不能少。過去中午吃更貴的午餐，今天吃老鄉雞或者比以前便宜的飯，或者自帶的午餐，這種行為它對應的三觀是什麼？其實是“我省錢了所以我要給自己點個贊”的感覺，這個行為和換來的感受，蘊含的就是新時期新的價值取向。

而labubu對應的三觀，我原本沒太理解，但和幾個買過的人聊過之後就明白了，尤其是那些花大價錢入手特别款的人，他們其實是把labubu當成了一種“投資品”，至少是用“我也是在買投資品”的心态來讓自己的消費行為完成自洽。這背後，其實也是體現了某種三觀。

我和團隊在商業領域也摸爬滾打了十幾年。這些年積累的經驗，疊加上這樣的大背景，讓我們看清楚，在當下的市場環境中，我們早年構想了探索了而未遂的商業形态，現在看已經具備了充分的現實性，甚至一定的先進性。

“店家即内容”。比如在我們項目里面開餐廳的老闆，從萌生開店的想法開始，就會在小紅書上分享動态：從最初的創意構思、下定決心，到和我們洽談合作、自己籌備開店的全過程，相當于一場實時在線的“創業直播”。等餐廳正式開業後，他開發新菜品、調整店内裝修的日常，也會持續在線上更新。這真的幫我們省了大量的推廣精力，因為店家每一天的努力都是内容。

“客戶即媒體”。這個大家應該很容易理解。可以回想一下：大家上一次去某家酒吧、咖啡店，或者購買某個産品，有百分之多少是因為商家花錢打廣告、做推廣？又有多大比例，是因為朋友、熟人甚至親戚的分享？這些親朋友好可能不是專業做營銷的，但只要消費過、認可過這個産品或門店，就會主動分享出來，所以他們本身就是最有效的媒體。

“服務即營銷”。我們有一個連茶帶酒的餐廳，店長長得很像肖戰。首先這家店産品非常好，我自己偶爾也會去吃一下，但我一開始的确不知道肖戰長什麼樣。直到我發現當我的朋友們去那里消費完了跟我聊起時，往往先提起的是“你們那家店的帥哥店長，太像肖戰了”。

除了人員魅力，服務的細節更藏着門道：店家怎麼設計餐巾紙、怎麼優化産品交付的過程，這杯茶該怎麼擺，那杯酒該怎麼倒，節氣到了白露店里該放什麼花，會員體繫該怎麼搭建和維護……，放在過去，這些服務可能只是商家的基本動作，但現在産品已經卷到極致，什麼才能讓你脫穎而出？

答案就是服務的差異化。這種差異化能給尤其是最有傳播力的那波消費者留下深刻印象，所以服務本身就是最好的營銷。這一點，我在我們各個項目的合作商家身上，已經感受到了越來越明顯的趨勢，也相信這會成為未來更多商業項目的核心方向。

回到我們東原社商“plus”的核心，十年前那個偉大理想沒能真正實現“plus”升級，盡管當時的想法其實挺好的。

我記得我們第一個拿來試水的社區商業項目，周邊住了很多年輕家庭，有不少小孩子。當時的規劃是，除了做好超市、面館這類基礎配套服務，還重點策劃了兩個主題。一個是運動主題，因為覺得年輕人大多愛運動。之前我們有個羽毛球館項目，十幾年前特别火，場地根本訂不到，來消費的都是愛打羽毛球的時髦年輕人，我們也受了這個案例的影響，但後來的事實證明這個主題不成立。

後來又上了兒童主題，畢竟周邊有很多年輕家庭，想着圍繞孩子做文章，最後也不成立。

那現在為什麼能成呢？我們現在的東原致新，和十年前的東原致新，最大的不同是什麼？

最大的不同是，經過十幾年的積累，我們已經搭建起了一整個生态鍊。現在流行的管理理論往往認為“多元化是可恥的”，但不好意思，我們公司就是走了多元化路線，而且多元到讓人難以想象。

我們的第一個業務是專用車，機場的登機車、牽引車，運鈔車……以前大家用現金的時候，肯定都接觸過我們生産的運鈔車。現在我們在這個領域還保持着45%的市場占有率。

後來我們進軍了住宅地産，最鼎盛的時候，我們做到了全國房企五十強，年營收突破500億元，但是又如何？時代一變，之前賺的錢也都禍禍了，我們也把自己“玩砸了”。

不過好在，做住宅地産的時候，我們團隊特别有誠意。那時候小區樓下有幾千方的配套商業，行業一般的做法都是直接散售，但我們就會自己親自運營起來，因為這樣才能給小區業主提供更可控、更優質的商業服務。就這樣，我們從幾千方的商業項目做起，一個又一個，最大的做到後來的14萬方，只不過那個14萬方的項目後來賣掉了。

我們的商業運營能力，就是這樣一個項目一個項目打磨出來的。

每一個商業項目都是獨一無二的。因為它們都是紮根自己的片區，每個片區跟每個片區都不一樣，都有自己的人口特點，相應的商機和挑戰。這個過程其實特别“苦”，誰不想做高復制的模式呢？高復制多省心啊。但直到現在，我們做過的十幾個、二十多個商業項目，沒有任何兩個是完全一樣的，全都等于是為那個社區量體裁衣定制的。

這個過程确實很辛苦，但也恰恰鍛造了我們“一案一策”的核心能力。在大型方盒子式購物中心連鎖化擴張的時代，這種一案一策的做法是非常不合時宜的事情。好在命運眷顧，我們終于等到了現在這個适配定制化商業的新時代。

十幾年前我們就想做“plus”，升級社區商業，但當時根本沒有成熟的外部資源可以對接，就真的一點辦法都沒有。大家想想，社交、文旅、運動、醫健、銀發經濟這些主題消費的關鍵詞，放在十幾年前，哪有現成的成熟資源能讓我們直接整合？沒有自己的生态鍊，根本啃不下這塊硬骨頭。

但這十幾年下來，一點一點的，為了做好一件事，就去打磨對應的能力；為了做好另一件事，再去養成新的能力。每一項能力的積累都異常艱難，可到了今天回頭看，居然不知不覺間啥都會了。

每塊能力怎麼養成的？我就不多展開了。舉一個例子，幹過地産的朋友可能知道，我們家的“童夢同享”聚焦兒童在社區場景里的健康成長，涵蓋教育、社交、運動、安全等多個維度，小孩子就近寓教于樂，父母還省心放心，當年不僅屬于地産里面的首創和原創，被抄得全地産圈到處都是，還不斷自我更新叠代，越來越好用，在行業里的認可度一直很高。所以在社區商業里，如果涉及到兒童相關的業态的時候，我們團隊的認知和操盤能力一定不會差。

過去，我們做商業項目是“一案一策”，而從現在到未來，我相信時代會更需要這種定制化解決方案的能力，尤其是在城市更新領域。

不管是做社區商業，還是其他任何商業形态，我們核心一直都是“一案一策”，這種做法不累嗎？不累，因為做的很開心。

這里面有個很特别的現象，而且這種現象大概率只能出現在我們這樣的團隊里：剛才提到，我們是聯合了各專業小型子公司，一起發力打造城市更新中的商業部分。但有意思的是，這些子公司里，沒有任何一位總經理是商業地産出身的，就連最傳統最“老套”的商管公司，它的總經理都不是商業地産出身的。

所以這個團隊真的不是招聘出來的，是物以類聚自我養成的，大家是因為想要去到那個方向，所以就會自我成長，因為熱愛，所以才不會覺得累。

說回來成果，我們做城市更新和社商Plus的成果要怎麼衡量？我們要聊聊經濟賬。一個項目好不好，有多好，光靠嘴說沒用，畢竟各花入各眼，最統一的衡量方法還是要落到實打實的算經濟賬。

我們對自己的表現還算滿意：我們操刀給甲方提供商業重新定位、方案和改造，到負責招商和後續運營，過去三四年里我們操盤過的項目，在生态賦能之下，在場景，内容和服務端都和租戶深度協同提升，從而推動租戶業績增長，項目租金漲幅最低也有50%，最高能漲到200%。說起來我都有點心痛，因為這個項目上不是我們自己負責收租的鋪位漲200%，而是我們的調改帶動了周邊街鋪的租金漲了200%。

我甚至相信，就算我們那些已經滿租的項目，現在要是能再開出新鋪位，依然能很快租出去，而且租金還能再往上走。當然，對租金漲幅的要求是一個度的藝術。比如我部下有一個文藝女青年，她一直堅持認為，國企切入城市更新，站位就應該是長期主義，而不是只盯着租金，竭澤而漁。

最後總結一下：城市更新有很多不同的切入角度，而我司作為一家曾經靠做住宅成功把錢虧光光、如今踏實轉型新領域的民營原開發商，我們能切入的點位，就是商業與消費。

我們以每一個商業項目為核心，背後是一整套多年來誠心服務城市、服務于城市里每一個人的多元生态能力，紮根在城市更新領域，向下生長，向上開花結果。

最後我花一分鐘說個有意思的點。前陣子我跟小紅書一位大咖美女聊天，她教給了我一個關于微針的知識。

我平時會用一些護膚品，她跟我說，像有些宣稱含生物科技成分的産品，光靠塗抹根本滲透不進去。要靠微針才真的能紮破皮膚表層，把營養送到皮膚基底，達到好得多的效果。

時代巨變之下，城市更新這個事情，它已經成為了社會的、經濟的、人文的、商業的……很多領域在新時期的必答題。而社區商業plus則如同微針，它能夠穿透到城市的基底，穿透到城市里面的每個人，這樣才能夠不斷将養分導入，讓城市活力常在。

謝謝大家。

免責聲明：本文内容與數據由觀點根據公開信息整理，不構成投資建議，使用前請核實。