主題讨論會：商業的信心｜2025觀點商業年會

主持嘉賓

黎振偉　　廣東省房協專家委主任委員、原世聯行集團首席技術官

讨論嘉賓

郜琰豫　　綠城中國商管事業部、綠城資産管理集團總經理

郭　瑾　　招商局置地資管有限公司執行董事

孔繁琢　　遠洋集團商業公司總經理

陳曉歐　　F.O.G.富尚資産集團董事長、越秀REITs獨立董事

黎振偉：謝謝各位嘉賓，希望我們最後一場讨論的嘉賓們能給大家帶來一些幹貨以及自己的觀點。在探讨“商業信心的”這個話題的時候，有兩個信息引起我的思考。

最近香港置地這家創立于1889年的百年港資企業，宣布了一項重大的戰略調整，它将逐步縮減、裁減内地的住宅開發闆塊，未來将全面聚焦于高端商業資産的開發運營。

香港置地的選擇無疑是一個強烈的信号，它告訴我們，在住宅開發面臨諸多不确定性的今天，商業地産憑借其穩定的現金流和長期的資産屬性，正在成為房企轉型和建立行業信心的關鍵點。

同時我們又看到新世界，同樣是香港的一家知名龍頭企業，他們因為在商業拓展得過快，導致資金鍊困難，内地很多企業也面臨這種情況。所以商業並不是說我們想做就能做的。

剛才平安不動産曾總的一句話說得很好，他說，不是所有不動産都能夠穿越周期，只有優質的不動産才能夠穿越周期。他又提到， 價值的原點何在？租金從哪來？如何可持續增長？我覺得這個問題問得很好，我叫其哲學之問，也是我們的靈魂之問。

這一輪讨論，我也來一個問題，就是都說信心比黃金重要，但是何謂商業的信心？何以樹立我們商業的信心？

所以第一個環節想請各位結合企業實踐及個人經驗，說說您心中的商業信心的核心是什麼？是外部的市場政策紅利，還是企業自身的資金實力、人才的經驗、創新運營的能力等内生動力？首先有請郜總，您談談。

郜琰豫：感謝主持人，感謝各位。我簡單地先抛磚引玉，從您剛才舉的例子來看，我個人覺得是要非常正确地判斷當下的形勢，認知市場、認知自己。

為什麼香港置地要着力去發展他的商業？而為什麼新世界暫停了輕資産拓展，包括我們綠城中國也是。在目前來講，看到了龍湖、華潤，包括我們到日本參訪，看到了很多房地産企業就是用不動産的經營去穿越周期。

但是這個時候，綠城中國不是對不動産經營沒有信心，而是我們審時度勢，看到現在這個市場，以及認知到我們自身的優勢在哪里，所以綠城中國還是堅定地把房地産住宅作為綠城的主營業務，不動産的經營作為賦能和輔助性的業務。

所以我覺得信心來自于兩點，一個就是你判斷市場，一個就是判斷自己。認識不清市場和認識不清自己的時候，就沒有信心了。

黎振偉：認清市場和認清自己很重要，這也是個哲學的回答。好，第二位招商局置地資管有限公司執行董事郭總，郭總也是很資深的。

郭　瑾：這确實是個哲學的問題。其實剛剛說，到底是要關注政策還是關注自身，我覺得這就是外因和内因，其實初中的政治課就學了内因和外因的關繫，外因是第一性的、是主導的，而内因就是第二性的，但是它是有能動性的。

如果讓我真的要選一個，到底哪個是我的選擇，我還是會選擇内因。但是資金實力、人力資源等等， 我覺得這只是信心的必要條件，但更重要的是公司的文化，包括公司的高層，對整個市/勢--所謂的市，就是市場的市，以及趨勢的勢的判斷。

我記得2007年的時候，我在香港就是一個小小的房地産分析師，當時參加一個由恒隆陳啟宗董事長來招待國内開發商的一個會，當時陳董事長就指着在場的十幾二十個國内開發商說，再過10年、20年，你們到底有多少人會剩下來呢？他就說只有1到2個。當時我覺得這個人真是太狂了。

但到2008年以後，經歷了剛才印力姚總說的"咆哮的時代"，我就更加覺得陳董事長這水平很高。所以一家公司的文化，包括它的靈魂人物對大勢的判斷比一切都重要，它才是信心的最重要核心。

黎振偉：謝謝郭總。您說的也是一個哲學回答，内因比外因更重要，因為外因是共性的，而内因是個性。謝謝您的回答。

第三位，遠洋集團商業公司總經理孔總，您的經驗很豐富，請您分享一下。

孔繁琢：我理解這個信心應該兩個方面的含義。

一方面是對市場的信心，商業消費這個行業已有上千年的歷史，到今天雖然形式變化多樣，但本質邏輯我認為沒變。

第二，我覺得很重要的一點是，中國的人均消費水平、消費的比例，要比美國差得多，這就是未來巨大的發展空間。所以站在一個相對長的時間來看，這就是巨大的潛力和市場的機會。

另外，從企業自身來看有沒有信心，則來自于多方面，一個企業的成長發展肯定是内因和外因結合起來的。但不同的階段，不同的需求可能就那麼一樣，我們想要活得長一定是要把風控控制好，要不然一個周期就結束了。我們想要發展快，那一定是機遇把握得準，才能做到速度快；想要比别人賺錢多，一定是專業能力要強。

對于遠洋來說，也經歷了幾個周期，目前可能是在最困難的時候，但以後回頭看今天，可能也是一個巨大的機會，我認為我們會找到更好的成長機會和空間 。

黎振偉：謝謝孔總，您的回答也很特别，您既強調内外因的結合，同時又談到不同階段都是非常重要的，如果市場不好、大勢不好，你再強也不行。謝謝您的回答。

有請最後一位，F.O.G.富尚資産集團董事長、越秀REITs獨立董事陳總。

陳曉歐：黎總講的這個事，我覺得信心還是來自于對這個大勢的一個判斷。

講兩個例子，最近上海有一個大宗交易，就是仙樂斯廣場，上海南京西路的一個重要的地標，成交價應該是21億人民币，3萬塊錢一平方米。當時，我記得瑞安給過offer是30億，4萬塊錢每平方米，但沒有成功。這就是上海核心地段綜合性地標最近成交的狀态。

我們對日本市場也比較關注，黑石在去年年初收購了日本西武旗下的一個大型綜合體，花了26億美元，将近200億人民币的價格，是日本有史以來大宗交易外資投資最大的一個交易。兩個市場是完全不同的市。

這樣的情況下，日本沉寂30年以後是屬于上升期，中國是屬于沉寂期中，是下降的狀态。這種“生命周期”在所難免。那在這個周期下怎麼增強信心？ 我們看到一些内部的報告，包括2005年當時越秀REITs在香港登陸，如今已做了20年的REITs。現在，越秀在中國内地也做了A股的REITs，越秀去年11月還發了一個私募REITs，将廣州的一個寫字樓綜合體盤活了。

總結下來，我覺得三個字就叫“開、運、金”，開發、運營、金融的融合運作，這可能是在低效下行期的内功的重要體現，不是單一的某一項，而是三者要融合在一起。

黎振偉：謝謝陳總，您還是強調對大勢的判斷。

雷軍說得好，風來了，豬也能飛起來。現在風不同了，豬也變了。謝謝各位關于信心的回答。

下面觀點給出的四個分議題也是很專業的，我們幾位嘉賓，他們每人分别選了一個話題，讓我們聽聽他們的觀點是什麼。

首先第一位就是綠城中國商管事業部、綠城資産管理集團總經理郜琰豫總，您選了第三個話題，“跨界融合，探索多元生态的創新組合”。

您作為資深的商業地産經理人，有着十分豐富的實戰經驗，請問商業地産融合發展探索多元生态創新組合的關鍵是什麼？要落地這類創新需要做哪些核心的工作？特别要問到的，對于多數過去從住宅轉商業的企業，是從短期到長期的，他們最大的轉型難點在哪里？需要組織管理者做出哪些關鍵的改變？我提的都是核心問題，關鍵轉變。

郜琰豫：您提的這個問題太大了，我說的只是代表我自己的認知，結合我們自身企業的現狀看，不能代表有指導性的意義。因為跨界創新這個話題在商業地産行業里面，尤其在購物中心行業里面提了很多次，大家在這些年提到的，無非就是業态跨界、融合。

您說的幾個問題合並起來看，就是傳統的房地産公司，尤其像我們這樣的房地産公司，我們是一個偏科生，不像華潤，不像龍湖，不像市面上比較優等生那樣，他們是綜合發展，我們是一個偏科生。

綠城在住宅領域是一騎絕塵，我們的住宅大家都覺得非常棒，我們的品質、産品力各方面是絕對遙遙領先的。但是綠城在商業闆塊，在商用資産闆塊，我們的酒店很多，可能有的同行不知道我們有那麼多的酒店，綠城現在自持的五星級以上的酒店應該是中國大陸最大的業主。其他的幾位老大可能将這些資産賣掉了、分拆掉了，我們是剩下的最大的業主。

但是對于房地産商轉型，要做多業态跨界經營的，我覺得關鍵點在于怎麼樣和主業打通。我們很多同事，包括我本人，剛剛加入這個企業的時候，其實沒有意識到這個問題。我一直在想怎麼把商業做強做大，怎麼把商用資産做強做大，仍然用我自己的三闆斧去為企業賦能。其實是錯誤的。

如果你脫離了主業去談跨界，那只是小範圍、狹隘的跨界。所以我們現在也是基于我們企業的現實的，怎麼和主業去打通，更多地去跨界賦能，把不同的業态融合在一起。所以這也是被倒逼出來的一個認知，或者說一個感悟。

然後核心的能力在于什麼呢？核心能力就在于，把這一層窗戶紙捅破以後，我們的核心的能力在于幾個方面。

第一個就是場景的互換，我們原來做商業的時候，知道商業經營就是做空間的經營。可以把商業的空間經營做到最大化，包括虛拟空間都可以上來。

但是我們在做酒店這個行業的時候，知道它跟商業行業的運營邏輯是非常不一樣的。所以我們現在提出來是叫酒店商業化。

所以可以發現綠城繫的很多酒店里面，我們甚至有書店、有圖書館，有一些平時很難在五星級酒店看得到的業态，但是並不違和。這樣就增加了我們對旅居感的充分感受，同時收益還可以無限地提高。

另外在綠城長租公寓闆塊，我們也借助商業去打通，把公寓和商業結合在一起。所以也基本上可以看到我們很多公寓底下有麥當勞、星巴克，這些商業是我們自持的，不是散售型的。

所以這是場景的跨界和空間的煥新，這是一方面。另一方面，就是利用供應鍊的跨界，把我們的生态圈打通。

綠城的商業資産相對比較復雜，我們有酒店，有商業，有長租公寓，有産辦，所以我們今年推出了“桂玥會”大會員生态的一個平台，結合整個綠城中國1000萬以上的業主會員，把這個會員打通。這樣的話，在我們的營銷案場里，地産營銷和商用的各個生态之間就聯動起來了。

我們可以把酒店的一些權益，比方說一天兩晚的住宿權益、自助餐，或者一些酒店的服務，嫁接到營銷的道具里面去。這個跨界，就跨得更大一點。

第三，就是業态之間的生态融合。綠城是一個很特殊的公司，我們可能是為數不多的把公寓、酒店和商業，包括産辦這幾大業态，融合在一個商管公司，這可能在市面上比較少見的，也是因為規模比較小，所以我們在這幾個業态里面充分地去跨界融合。

比方說我們剛剛拿到了一個輕資産項目，這個輕資産項目面對的競品非常多，競争對手比我們強大得多。這是杭州濱江區政府的一個長租公寓項目，當時有萬科、龍湖甚至華潤都在跟我們競争，但是最後他們都退了，為什麼呢？

這里面有個很雞肋的東西，就是這400多套公寓底下，有一個3000平方米的商業，綁定在一起的，任何一家商業公司去單獨算這3000平方米商業，賬是算不過來的。甲方提出的條件非常苛刻，但是我們可以把幾個業态充分地去挖掘打通，這是我們能成功拿下項目的原因。

所以總的來講，我們跨界運營有兩個核心點。第一個就是品質運營，這是我們的商業和酒店的服務力提升。第二個就是開放共赢，除了我們綠城中國的供應鍊體繫，我們還有更多的，比方說有些小基金，或者是其他的一些商業公司，我們也在跟他們做一些跨界融合——綠城把門打得很開，這也是我們的企業特色。

黎振偉：謝謝郜總，您的回答很專業。盡管我提的問題很尖銳，但是你回答得很流暢。歸納一點，您特别提到了商業與主業打通很重要，這樣跨界才更好。還有您提到的場景互換，談到了酒店商業化，我覺得還有一個商業社區化很重要，還有提到供應鍊的跨界，這就是價值打通了。第三個是如何讓業态跨界打通。

第二位嘉賓，招商局置地資管有限公司執行董事郭瑾先生，您選的議題是一，這個市場風向的把握，商業破局的切入方向。這個話題大家都很關注，郭總有豐富的國際房地産與金融行業的經驗，還深耕了招商地産，請問當前中國商業地産的核心痛點及主要難點是什麼？其背後隐藏哪些新的機會？房企把握市場的風向，實現商業破局的核心切入點、方向在哪兒？政府有哪些針對性的政策與支持？招商地産又有哪些關鍵的對策及布局？

郭　瑾：首先是難點和痛點，痛點就是我們是重資産。現在特别是寫字樓這種商業物業，大家都不知道怎麼樣向下走，這個是難點痛點。

另一方面，我現在是反對穿越周期這個說法的，因為現在不是穿越周期，現在根本邏輯是完全變化的。從2000年互聯網時代到現在，其實整個中國包括世界都是脫實向虛的過程，房地産就是"實"，脫實向虛這個過程到現在是加速的，互聯網也好，AI也好，這是一個加速的過程。我們現在並不是穿越周期，周期還是有恢復的可能，但是現在完全是颠覆行業玩法的一個過程。招商房托也經歷了過去房地産很困難的時期，包括疫情，其實疫情後更困難。

我們的打法，舉兩個實例--一個是shopping mall，問大家一個問題，我們現在都說是要體驗型，那一個電影院，還有一個是婚慶場，你們覺得哪個是更加體驗型的呢？大家可以想一想，哪個更好？

我們可能覺得，現在年輕人都不結婚，婚慶這個場是根本不可能進行下去的。但實際上正好相反，在疫情前後，因為電影運營方破産了，電影院就搬走了。我們當時想了很多辦法，後來考慮到周圍都有十幾間電影院了，我們就招一個婚慶的。

當時我們對于婚慶的舉辦也不是太有信心，甚至覺得商場還是有個電影院好一點。但現在去了解了下，婚慶是非常好運營的，我們都知道租售比如果去到30%是比較危險，但婚慶的租售比只有10%。所以這是商業的不同玩法。

另外一個例子就是寫字樓，我們現在也有物業是有10%面積做成酒店了，當然酒店的租金水平也不高，但是總比空置好，畢竟項目位置是比較核心的，那在消費降級，特别是差旅費比較緊張的情況下，在核心區域有一個小而美、簡單的酒店，其實還是有需求的。

政府方面，一些政策的推出，譬如說土地年限的問題應該要加快，這對整個商業物業的杠杆改善有巨大影響。

至于招商房托自己做了什麼？我們上個月做了一件很颠覆的事情--我們上市的時候，投資業務是做"有租金收入的商業物業"，然後我們上星期通過股東大會把"商業"這兩個字去掉了。

所以回歸第一性原理，從實向虛的這過程中，我們剩下什麼？說句不好聽，我們就剩下肉身了，肉身是需要住酒店的，而服飾等這些都是網購了，所以原來商業我們能投寫字樓跟零售物業。現在是可以投酒店，甚至住宅都可以投，只要它有租金收入。所以我們現在非常關注香港的學生公寓，包括開始逐步看東南亞的一些市場，謝謝。

黎振偉：謝謝郭總，您的回答也很有觀點，難點總體上大家都是這樣，但你不同意穿越周期，我覺得也是，現在是颠覆的時代，你想再等五年，沒得等，你不變肯定是死掉了，所以這個周期是不存在的。

您又談到了今天要做的深度體驗，其實很多東西就是如何把常規的做新、做深、做透。您最後一點很特别，把商業去掉，這個很難，招商很大膽。還有一點，從央企的角度提出來政府少幹預，我們給點掌聲，謝謝郭總！

我們下一位嘉賓，這也是一個重磅的嘉賓——遠洋集團商業公司總經理的孔繁琢總。

孔總選的是第四個題目，“輕資産的實踐路徑與未來方向”。孔總既有高端住宅的開發經驗，又深耕商業投資與運營，特别是擁有遠洋與太古合作的實戰經驗，很難得，現在行業都提“避重就輕”，今天大家都想聽這個問題。

那請問孔總，如何準确定義商業地産的輕資産及核心範圍，是不是讓我輸出就是輕？做輕的核心難點是什麼？企業要把輕資産做深做透，必須抓好哪幾個？請結合你的實踐簡要回答。

孔繁琢：大家讨論輕資産，還是希望更多從這個領域實現新的增長點，但我的理解其實沒有重就不會有輕，如果沒有人投資重資産，其實就可能沒有人做輕資産，這兩個本身是不可分割的關繫。只不過以前大家對于重資産的關注度更高一些，現在作為投資人，我認為市場上出現了投資人的分級分類，商業運營本身的分級分類。

原來是我們自己做遠洋項目的投資人，但現在也有收益訴求，和現在的行業也是略有差距，所以有新的、追求穩定的一些險資或者其他的市場化的REITs投資人，就是投資人發生了變化。

第二，遠洋原來是只做自己的項目，沒有精力讓更多團隊去做輕資産。現在随着我們自己資産的逐步開發、投資到退出之後，我們團隊有經驗有能力去幫助或者和其他負責人配合把其他資産做好。這是一個新的市場的空間。

但是作為投資人，我們覺得只有優質的資産才會投資，但是市場上還有那麼多不優質的資産，也得發揮價值，我們的作用就是能讓這些不優質的資産或者不健康的資産，慢慢地通過診斷，通過恢復康復，通過治療，變成相對優質的資産。

我覺得遠洋就像綜合類的醫院，什麼病從前到後都能改，但是這里面也有我們自己的特長，我們擅長做綜合體，擅長于非標類的業務，擅長于投資退出。遠洋在不動産領域都是核心資産，基本上都是比較好退出的，這也是因為從前到後我們有多個完整的鍊條，就是每個環節都有關鍵的領域。

第二，有幾個關鍵點，第一個是需要有自己的標杆的項目，不管你做輕資産還是重資産，都有自己的標杆項目，這是個基本條件。

第二是要有一個好的團隊和資産，從我們來說，更希望有長期合作的好的投資人，能建立一個更緊密的互相支持、互相理解的關繫，特别是在困難的時候能一塊想辦法，而不是說在市場好的時候大家就順勢而為，因為這個相對來說是容易的。困難的時候，大家怎麼去面對合作伙伴，面對合作，這是我們能夠去不斷挖掘的領域，包括我們品牌消費者都一樣。

第三點，我們在自身的優勢方面，發揮好綜合體的開發、運營、退出，包括非標業務。在非標業務上我們對整體要求很明确，就是對外做的所有的報告，除了公司介紹之外，其他的内容都是不允許粘貼復制的，所以我們對每個客戶要做深入的理解和研究，用心地去做好每一個服務。

黎振偉：謝謝孔總，您這個觀點也很棒，特别提出無重就沒有輕，所以你沒重，你做輕别人是不相信你的，你沒有標杆項目，别人怎麼信你呢？還有一個就是擅長點很重要，綜合體、非標，我既投入又可以退出，這很重要。還有穩定的投資者，這些都是我們做輕資産很重要的條件。沒有這些東西去談輕資産，那就是無源之水了。

最後一位嘉賓是我們老朋友，F.O.G.富尚資産集團董事長、越秀REITs獨立董事陳總，您選的第二個題目，“REITs新紀元存量資産如何釋放價值？”陳總作為香港越秀REIT的獨董，對國内外REITs有極深的洞察，當前大量的商業地産期待着REITs盤活存量，國家已局部啟動，但推進謹慎。想請問國内REITs發行的内部障礙、資産、企業準備，和外部的瓶頸、政策、市場配置分别是什麼東西？存量資産要逐步釋放價值，要REITs發行水到渠成，企業和市場需要做好哪幾步關鍵的鋪墊？結合越秀以及國際内外成熟的經驗，您給大家做一個分享。

陳曉歐：很深的問題，不是兩分鐘能解答了。我觀察國内REITs市場是一個絕對的藍海市場，現在國内地産存在一個巨大的困局，但是REITs這個市場是一個萌芽階段。

内地到現在為止發了76單公募REITs，這個數量在全球來比，它已經超過了新加坡加香港兩個市場五十幾單的REITs總數量，但是中國内地76單加起來整個REITs資本市場規模基本上才兩千多億人民币，而全球的REITs市場總貨值是2萬億美元，其實也不是很大，如果和馬斯克一個人就要1萬億美元的薪酬來比較的話，對吧？在這個狀态下，倒推中國76單REITs，個頭都比較小，有待未來高速的膨脹發展，這個市場是一個不容小觑的新興市場。

因為我是做美元基金出身的，我們最早是在波士頓成立的富尚資産Fields of gold，F.O.G.很多人問我是什麼意思，Fields of gold是金色田野的意思。我們看重的就是投資底層的這邏輯，所以在中國内地，REITs市場很有可能是未來房地産市場的一個出路，但現在這個出路還不是很明顯，公募REITs上市很困難的，但是現在我們在談的像越秀去年11月份發的這單私募REITs，它就不用這麼繁瑣的上市過程，照樣可以在國内進行盤活。

但是縱觀全球的市場，我覺得我們也不能老内卷。我們現在比較關注國外的市場到底都在幹什麼，像東南亞、新加坡這些市場的是很是活躍的，包括日本也很活躍，但它的Cap Rate就已經很低了，只有3%-4%，昨天我們談了一個新加坡的資産，三點幾的Cap Rate怎麼去投？

還有一些市場很有意思，比如說中東，迪拜和阿布紮比，我們上周在阿布紮比帶了幾個中資的開發商和大型建造企業去迪拜，跟迪拜的土地局去談。他們對REITs很感興趣，對于中國的建造水平很感興趣，而他們的REITs市場絕對也是一個還比中國弱的新興市場，像迪拜房價也就是3萬塊錢人民币。

所以在這樣的狀态下，我們不要把眼光都封在國内繼續内卷或者内耗方面，要多看看别人在幹什麼，然後通過一些創新性的思考，去激活自己企業創新型的金融模式。

剛才招商郭總也提到，他們在看香港的資産。香港絕對又是一個復興的市場，最近香港市場開始走俏，以前一直沉寂。我們應該把自己的視野放寬，來看自己的定位是什麼。

黎振偉：謝謝陳總。您談到的2000億人民币和2萬億美元，看似很大，但其實對我們巨量的資産還是小的，所以您提到的REITs不是我們的終極目標，而是我們投資的底層邏輯很重要。

時間關繫，我們每人總結一句話，談談自己的觀點。

郜琰豫：我總結就是，做不動産行業的經營者也好，操盤手也好，核心就是四個字——創造價值。

郭　瑾：一句話來總結，既要有順勢而為的進取，又要有逆勢而不為的勇氣，還要有不斷學習、靈活轉身的智慧。

孔繁琢：我是一個比較堅定的樂觀主義者，也是一個長期主義者，所以我的總結就是：站在未來看今天，可能是一個非常好的時代，格局重塑給更多的人提供了機會。站在今天看未來，也一樣是一個非常好的時代。希望在那個時候，十年之後我們依然在牌桌上。

陳曉歐：我覺得就八個字，“順應時代，調整自己”。

黎振偉：謝謝各位。我們從商業信心的核心共識，到跨界融合、市場破局、輕資産實踐、REITs，四位嘉賓告訴我們，商業信心從來不是單一的因素決定，而是外部機遇與企業的内功雙向奔赴。謝謝各位！

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