楊建軍：物業數字化漫談 | 觀點數字未來發展大會演講

本文為楊建軍先生在2025觀點數字未來發展大會發表的演講。

楊建軍（深圳恒車通停車服務有限公司總經理）：很高興收到觀點機構的邀請，讓我來分享一個主題。今天在現場看到了很多新老朋友，今天跟大家分享的主題主要是關于"物業數字化的個人感受"，首先講一個前奏，我本人從事物業數字化領域大概有十幾年的時間，在前面一家企業里面，在從事整個數字化過程當中找到了很多經驗和教訓，而且很有幸這一次屬于二次創業。

我現在所在的企業，是我們幾個合伙人重新出來以後二次創業的企業，我們很高興沒有背上前面很多的債務，我指的債務是技術的債務或組織上的債務，所以可以很輕量地去把原來在大機構沒有能夠實現的東西，在一家小企業得到了落實。

第一點是組織機構的調整是支撐改革的先決條件。這一點恰恰是很多大的機構或企業不具備的能力，包括在我的上一家的企業，我們想在組織機構做很多的調整，但事實上不允許。因為我們的組織已經形成了，中間有很多逐利的機構。我們在創辦這家企業的時候，我們在想到底一個企業的核心競争力是什麼？寶貴的資産，還是具有競争力的産品？還是我們個人或想要表達的訴求？最後我們給自己做了很多的定義，也對我們的企業做了很多的定位。我們認為做一家企業，從個人本心出發，我們是希望向内去求的。

我們的産品、資産，最後歸根到底是應該要為企業、為個人、為員工、為股東去創造價值。我們從這一次在思考的時候，出發點是站在員工的角度去思考，到底企業的數字化和員工、供應商、服務對象之間是什麼關繫？所以我們更多站在了另外一個角度去思考。

前面很多嘉賓的分享很精彩，但是大部分是站在企業、站在更高的管理側的維度去思考怎麼做數字化。我們思考的角度是更多站在員工角度，比如思考一個物業企業現在最大的問題是組織結構是金字塔，從總部一直到項目，這中間少則三層、四層，多則七層、八層的組織。我們習慣性叫一個人掃地、三到五個人看着掃地，因為中間層本質上不産生勞動價值。

物業項目所有的營收，都來源于項目本身，所有的實業公司、片區、城市公司都不産生價值，不産生直接的經濟效益。這些組織存在的意義和目的是什麼？它到底應該去向何方向假設能有機會把一個組織做成扁平化，那到底應該怎麼做？

我們思考從這個角度出發，假設每一個項目跟總部之間能夠形成合伙制的關繫。有一部電影是《中國合伙人》，我們每一個機構和總部之間假設利益是共享的，風險是共擔的，相當于我出了場地，他出了經營，大家共同來投資，來成立這樣一個項目，按照物業來說一個小區是一個獨立的經營主體，是一個獨立的法人機構，也可能是獨立的股東。

他和總部之間是一種合伙制的關繫，有可能他的這種股份占比還比總部更多。這個時候他想執行的策略，和總部想執行的策略之間，可能不再是博弈的關繫，可能不再需要用更多的管理或者行政命令的形式去要求他想怎麼幹。

基于這個思路出發，大概在三年前開始嘗試把每一個項目變成合伙制的模型。從三年的運行情況來看，可以發現這中間合伙人的收入變多了，也就是小區單個項目産生的利潤，可能在經濟層面回歸到總部的變少了，現場合伙人分的更多了，但是整個小區品質、滿意和收繳多個維度的結果來看是得到了質的飛躍和提升。我們認為合伙制可以解決整個組織機構管理的思路，也就是物業企業怎麼樣做扁平化，我們認為從項目的合伙制是比較可行的方向。

第二個視角又站在基層員工的視角出發。基層員工也就是所謂的清潔工、保安員，他們是為企業創造最有價值的部分，包括直面客戶去處理客戶的問題，去提升我們的收繳，去解決客戶的疑難雜症等等。

在我們傳統的物業企業里面，可能比較少關注這個部分，可能用一種勞務派遣或勞動外包的方式就粗略地把這些人攔在了上市體繫之外。我們每一家物業公司都說，實際上我不是勞動密集型企業，但是我想說揭開這個遮羞布也不難，大家都知道。我們只是用了一種合法合規的形式，把這些員工放在了體繫外面，但是這個是根性的解決方案嗎？並不是。

我們的設想是，我們跟員工之間能不能構建出一種像京東、美團和外賣小哥，或者是滴滴平台和滴滴司機之間協作的關繫。我們這種嘗試也在三年前開始，把我們的基層員工和企業之間轉化成了靈活用工的關繫。靈活用工和我們的工單繫統對接，也就是說做一單的活拿一單的錢，真正做到了把物業的工單和美團外賣工單類似的程度。

那也就是說，我們給到員工的每一單里面，已經包含了社保和公積金，所以也可以很自豪地宣布，我們面向基層員工，也是全部購買社保，全部購買公積金的。就單這一點，相信物業行業的很多同仁是不敢這樣來說的，因為會增加成本。

從成本的角度出發，為什麼員工願意做出這種改變？首先他拿的錢可能比以前更多了，因為現在和我的組織之間是一種他幹的多、拿的多，今天幹5個單拿5個單的錢，幹10個單能拿10個單的錢，幹多少取決于勞動效率和最終符合質檢的要求，我們期望做到勞動者多勞多得、即勞即得。通過這種形式，我們對組織進行了很多變革，真正做到了讓一線管理層實現合伙，讓一線員工通過靈活用工的形式實現了多勞多得。

從人的維度實現這種方式了以後，數字化的根基就已經打牢了。原先在做數字化的時候，很多時候基層員工或者是管理層會是最大的壁壘，因為他知道你所謂的減員增效，減到最後可能要減他，他又為什麼勞神推動數字化戰略呢？我今天用組織的變革來回答大家的問題。

第二個，我認為數字化轉型的三個要素：軟件、硬件、運營。而現在整個物業行業最缺乏的實際上是運營。什麼是運營？很多的行業有不同的理解，比如說像我們在地産行業，運營是從拿地開始到策劃，到整個産品的研發，到業态的部署，到招商，到融資，最後到産品的設計和銷售，甚至到最後整個産品的回訪，包括售後環節都並在運營的環節里面去。

但是物業行業從來沒有聽見哪個企業真正講到物業的運營，我指的是企業的運營。一個物業企業運營闆塊到底做什麼樣的工作？我們看到很多企業做了運營中心，可能只是追結果，也就是說我把一件任務交代下去，然後定期去問一下完成了沒有，把追結果變成了運營的核心。但我認為，如果運營只是為了追結果的話，可能根本就不太需要太多人，總部根本不太需要運營中心的存在，只要有一個監督機構。比如說人力資源部門通過績效的形式就可以實現這個目的了，運營到底應該運營什麼？

我前面講到，我們的組織關繫跟管理者之間是合伙制，跟員工之間是工單制。運營的核心一定是圍繞工單來開展，我們把全鍊路的整個物業行業的保安、保潔、維修、綠化、客服所有的闆塊日常工作全部工單化了，但是工單是有前提的，就是依托兩個要素：第一是ISO9001的標準，第二是在接管這個項目的時候向客戶履行了接管上的承諾。兩個標準結合到一起之後，再對所有工作任務進行分解，細到一個小時的工單、兩個小時的工單。

我們把所有能夠計劃性的70%的部分，比如設施設備的維保、例行巡檢等等，這些是可以自動的，可以有周期性的。第二個是不可被周期性的，可能就于是運營中心不斷去根據現場的實際需要，去增加或人為控制一些工單的發放，解決員工幹具體的活，運營核心是圍繞工單來開展。

大家也知道很多物業的同仁也都在用工單，但是工單制最核心的，到底是監督檢查的工具，還是其他？目前我們同行大部分把它用在監督檢查的工具。首先我告訴員工今天幹什麼，在工作正常做完之後，把工單繫統做一個拍照、留存、留底來證明幹了這件活，這個工單就結束了。如果是這樣的工單，對員工來說只會增加負擔，他會提出很多不可思議的問題，他會提"你看我年紀很大了，用智能手機用不慣，這個字太小，我搞不定"，他會提出類似這樣很莫名其妙的問題。

但是我們只會說一句，如果你不會接工單，你就沒有工資。像滴滴司機說不會到滴滴平台接單，美團外賣員不會到外賣平台接單，你說你具備這種勞動能力嗎？所以一單一單的錢。

我們的運營實際上要控制的就是能夠被計劃的70%的部分，和不能被計劃的30%的部分。它的價值就會做到很大，為什麼？因為工單不要只看到簡單的可能就是一個流轉，下一單5塊錢，掃一層樓，安排了一個清潔工去接了這單。但其實背後工單的邏輯遠不只如此，我們知道物業行業的收入，除了物業費以外，多金也占了很多的比例。咱們要把多金業務落地，這也是所有的物業公司都在不斷研究和探索的路子，就是除了要做業務的開發，業務的落地、業務的交付、業務的品質也是我們想要管控的方向，但是往往做這件事的時候，很多事情沒有想明白，現在很有幸的用工單把這個事情做了落實。

比如有一個清洗入戶的空調，比如維修空調、油煙機，業主在平台上下單以後，運營中心要做的就是根據客戶的需求，把這一單下達給員工，也是以工單的形式。而且這個工單于員工而言不區分所謂的内部工單和外部工單，都是工單，只不過這一單的錢比清掃一層樓的錢更多，可能有50塊錢，甚至100塊錢。通過工單的落地，其實也實現了多金業務的落地。

原先做多金的時候有兩個痛點，第一是業務能不能支撐的了，比如洗油煙機是需要有一定專業性的，我們的員工很多不願意去學習。現在我們在開展這項業務的時候只需要講一句話，今天晚上要做業務的培訓，你要來，通過考核，那以後你就能夠達到具備接這種工單的能力，一單可能是50塊、80塊。如果你願意，你就主動來學習，不是我要求你來學習。

我們通過工單的流轉，其實也扭轉了業務在落地的過程當中沒有支撐點的問題。我們會發現，所有多金的業務，員工的積極性都遠超我們的想象，因為每個員工想賺錢的欲望都是如此樸實又強烈，只是怎麼找到可行的通路讓他們得到這些業務。

最後在我們總部更多的人是負責運營的，就是工單如何來流轉。然後是我們的規則怎麼來約定，因為除了落地的能力，還在硬件和軟件上面也要做對應的支撐。我前面也說了，70%的工單來源于ISO9000的標準，和我們向客戶履約的内容。這個中間就需要有一些任務的編排，包括有一些任務的調度、工單調度的能力。

第二塊是來源于硬件部分，到底我們的機器智能、AI怎麼樣來支撐業務？這個其實也是很有意思的命題。我們很多看到AI的應用只是一個場景，比如實現了客服的場景，實現了财務的審單的場景，最終業務的場景到底怎麼支撐？初步設想我們的人要走到哪一層，我們要開展某一項業務，那我們是要進行很多的開發才能支撐的了這項業務嗎？最後我們發現，其實業務就分兩類，一類是能夠被自動化的，第二類是不能被自動化的。

不能被自動化的這一類里面，又分兩種，第一種是短期不能做到的，第二種是長期可以用AI的能力去補充的。我們在業務閉環的時候，我們也用到了工單的閉環。我舉幾個很簡單的場景：

第一，當我們的攝像頭識别到消防通道堵了的時候，大部分的繫統會發工單出去。但是這個工單沒有實現閉環，就是這個單接了以後有沒有去完成？到底現場收到這個工單的人，有沒有按照我的要求去成我們對這件事情的結果很難追蹤，因為那個人有一萬個理由說我現在很忙，短期内處理不了。于我們而言，我們只是發了一單只是10塊錢的工單下去，如果完成，對我企業而言沒有産生經濟損失。他可以不去做。但是更願意做的是什麼呢？這一單遠超過現在做的工單錢的時候，就像滴滴打車一樣，這個地方打車繁忙、打不到車，你可以調度，你可以花10元、20元通過經濟杠杆去撬動積極性。

最後我們發現通過對經濟上的調節，可以有效實現從硬件到業務落地的閉環。也就是說，當我們所有的數據決策，不管是從AI過來的，還是從智能設備過來的，最後都通過它驅動工單，然後通過一個杠杆去調節金額，讓人主動自主自發的願意處理這種事情。從原來不願意去處理，比如晚上消防通道堵了，如果在刮風下雨的天氣，作為員工是很難受的，不希望你出現這種事的，但是像現在有經濟的杠杆去驅動他。

我們認為通過這種方式，可以實現真正各種業務的落地，包括來自于硬件的部分。

再就是我們認為所有的業務最後回到本質就是要有人去執行和落地，最後也是回到以工單的形式呈現，所以我們認為談到的未來各種可能性，但是于物業行業而言基礎太薄弱，老是在強調上層建築，但是我們基礎的腿腳不利索。我今天希望用我簡短的時間分享，希望物業行業的同仁真的能夠重視腿腳，就是真正要執行這件事情的還是基層員工。如何驅動他主動自發的願意去做這件事情，能夠真正把我們頭腦上很豐富的東西去落地，我覺得是值得大家去深思的。

我的分享就到這里，謝謝各位！

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