業績會直擊 | 郁亮重提白銀時代 萬科為何一直說轉型絕非易事(實錄)

观点网

2019-03-26 15:46

  • “去年下半年以來萬科各種的說法,很讓大家操心。”

    觀點地産網 “今天嗓子不太舒服,但這個問題我還是要回答一下。”坐在正中央的郁亮,扶了扶面前的麥克風,開始了他的講話。

    時間是3月26日,深圳大梅沙陽光明媚,萬科在上午舉行業績發布會。去年中期缺席的董事會主席郁亮再一次現身帶隊,在他身邊的分别是總裁祝九勝、首席運營官張旭、首席财務官孫嘉以及董秘朱旭幾位熟面孔。

    管理層們早已習慣面對各種場面,沉穩、精煉是他們對外界呈現的一貫面貌。不過,業績會上風平浪靜的表層下,萬科的2018年過得實在有點不平靜。

    從“萬村計劃”“活下去”到“收斂聚焦”,一繫列以萬科為中心的話題,裹挾在地産行業調控趨嚴,融資環境持續收緊的大背景下,幾乎在一瞬間就引爆了各種話題。一時之間,關于轉型、關于生死存亡的焦慮在整個行業彌漫着。

    外界對于這家龍頭房企的主要議論點在于,自2014年提出内部轉型起,萬科以“賽馬機制”為基礎,開啟了多種創新業務的探索與轉型,但2018年提出的“收斂聚焦”,其中包括“發展不好的業務就停掉”,則被外界認為是轉型失敗的迹象。

    “去年下半年以來萬科各種的說法,很讓大家操心。”郁亮開門見山。

    他指出,無論是“活下去”、還是“收斂聚焦”,都是内部講話,是對自己說的,但現在變成像公開講話一樣,造成了很多的困擾,因此要“借機把問題說清楚”。

    再談“白銀”論

    郁亮依然堅持着對房地産行業處在“白銀時代”的判斷。

    這個論斷最早出現在2012年,郁亮在一次公開場合中表示,“人人彎腰就可以撿到黃金的時代結束了,房地産行業進入了白銀時代”,以此理論為基礎,萬科開始向城市配套服務商轉型。

    2014年,萬科提出内部轉型,鼓勵各區域公司進行創新業務的探索,此後以“八爪魚”、“熱帶雨林”等代表着多元業務的代名詞不斷涌現,而萬科涉及的業務領域也從房地産、物業延伸到商業、物流、租賃住宅、冰雪度假、養老、教育以及産業辦公等。

    到了2018年年初,萬科再次轉型城鄉建設與生活服務商,並表示要擁抱新時代。不過,下半年情況直轉而下,在紅豔豔的“活下去”刷屏下,這家房企的管理層開始在多個場合坦誠對諸如養老、教育等新業務發展情況的憂慮,並表示要開始“收斂聚焦”。

    翻看2018年年報,除了開發業務和物業服務之外,萬科還對住宅租賃、商業、物流、冰雪度假四大闆塊做了詳細介紹,其余僅是一語帶過,或者幹脆不提及。

    這種表述讓外界對萬科轉型成果有了更多的質疑,盡管在年報中分析了形勢,闡述了立場,但“大家仍然疑問萬科是不是别的業務不做了,轉型不成功所以不做了,又回到基本盤上去了”?

    在此背景下,郁亮又一次重申了“白銀時代”論,並強調,白銀時代雖然沒黃金時代那麼貴,仍然是貴金屬。萬科在白銀時代啟動轉型,才能有足夠的時間來探索跟思考。

    郁亮指,這六七年以來萬科不斷用更開闊的視野做更多的嘗試,也把服務延伸到客戶服務的更多方面,試圖找到一個支持萬科新的增長曲線,“在這點上,萬科從來沒改變過、也沒動搖過。”

    從年報來看,萬科的多年探索已然小有成果。數據顯示,截至2018年末,萬科管理商業項目210余個,總建面超過1300萬平方米;租賃住宅覆蓋35個城市,累計開業超6萬間;萬緯物流累計獲取124個項目,可租賃物業建築面積約971萬平方米;管理辦公及産業園項目累計100余個,管理面積約700萬平方米。

    不過從營業收入來看,來自創新業務的占比依然疲弱。年報顯示,2018年萬科實現營業收入2976.8億元,同比增長22.6%,其中來自房地産業務的結算收入2846.21億元,占比高達95.6%,物業服務營收97.96億元,占比3.29%,其他業務僅占1.11%。

    “轉型絕非易事”,萬科在《致股東》中這樣寫到:“我們不能寄希望于再遇到一個與過去二十年房地産開發一樣,幾乎所有參與者都能賺錢、都很難虧錢的黃金時代。”

    “基本盤”在哪里?

    除了“收斂聚焦”,邁入新一年,萬科還曾多次提及“基本盤”,這是一個搭配起來的詞組。

    郁亮解釋稱,收斂聚焦、鞏固基本盤並不是除了開發業務,其他都不做,而是每個業務都有基本盤。

    “一棵樹要經過适當的修枝剪葉才能讓根紮得更深,讓主幹長得更加粗壯,之後才能結出更多的果實來。”

    也因此,萬科提出,包括開發業務、物業服務、租賃住宅、商業、物流、冰雪度假在内的業務都有基本盤,鞏固開發即售業務是開發業務的基本盤,鞏固物業服務是物業服務的基本盤……

    然而,一個無法否認的事實是,住宅開發依然是賺錢的行業,就算是強調不以規模為核心的萬科,也在不遺余力地追逐。事實上,支撐萬科未來實現轉型的基礎,此前郁亮曾強調,未來支撐所有新業務的現金流主要來源于開發業務。

    觀點地産新媒體了解到,2018年萬科實現銷售面積4037.7萬平方米,銷售金額6069.5億元,将市占率從2017年的3.96%提升至4.05%。

    與此同時,萬科還通過加大合作項目的比例以撬動更大的市場份額。2018 年,萬科獲取新項目 227 個,新增總規劃建築面積4681.4萬平方米,權益規劃建築面積2490.2萬平方米,權益地價總額約1351.4億元。朱旭則介紹稱,按建築面積計算,82.6%新增項目為合作項目。

    但對于去年設定的6300億元銷售回款,張旭在業績會上表示,這不僅包含開發業務回款,還包括物業、租賃住宅等其他業務的回款。

    對于網傳2019年萬科将回款目標調低至6000億元的消息,張旭並沒有正面回應,僅表示不會給自己定剛性指標,每天都是賣樓的好日子。

    不過,祝九勝依然強調,過往幾年萬科經過戰略的調整,對規模的追求和依賴變的不是那麼嚴重,目前就是在能力上要做到領先和領跑,其中重點是在租賃住宅、物流以及物業服務。

    “我們的原則是先能力,再規模,先看客戶,再看市場容量,再不斷的探索。”

    當然,支持轉型的基礎除了現金流,人才也不可忽視。萬科提出大江大海計劃,從内部、社會進行人才競聘,但郁亮強調,大江大海一定不是海盜行動,而是組織重建和事人匹配的一個過程而已。

    以下為萬科企業股份有限公司2018年全年業績發布會(深圳場)問答實錄:

    現場提問:萬科一直在說不追求規模的老大,2018年的淨利潤也不是很顯著占優,我想問關于公司競争力的問題,未來萬科到底靠什麼來持續領跑行業?公司的護城河到底是什麼?

    祝九勝:随着集中度上升,這個行業里面既有機會,也有挑戰。全球的經驗,單一開發商的市占率最高會到6%-8%,我們過往通過對自己的能力定位和戰略定位,對規模的追求和依賴變得不那麼嚴重了,我們自己的觀點是,要在能力上做到領先和領跑。

    所謂領先,我們要能夠先看到客戶的需求變化、市場的變化,能夠先一步找到答案。所謂領跑,就是能夠給客戶提供更多的産品和服務,赢得更好的口碑。我們沒有簡單地在規模上做線性的比較,這個過程當中有一些探索,有的有效果,有的效果還沒有呈現出來。

    從我們自身的經驗來看,我們在幾個領域找到了辦法,也建立了自己的能力。第一個是以租賃住宅為例,萬科從2007年開始探索,2008年在廣州有了第一個租賃項目(萬匯樓),為低收入的家庭提供租賃方案,2014年開始大規模探索和布點,經過4年時間,我們現在已經開業運營超過6萬間,一年的租金收入接近8億。雖然錢很難賺,但是跟客戶的黏性更高了,提升了自己在這個城市的濃度。

    第二個是在物流方面的探索,我們花了4年的時間,萬緯物流已經成為這個行業里面相對領先的一家企業。我們的管理面積現在也超過了971萬平米,進入了42個城市,各種經營指標在行業里面相對領先,也能覆蓋融資成本,對股東也有所回報。並且我們在去年成功收購了太古冷鍊,在高標庫的基礎上又發展了冷鍊業務,成為冷鍊方面比較有競争力的玩家和參與者。

    第三個是傳統的物業服務,我們以前只管自己開發的樓盤,現在從管樓盤到管社區一直到管城區,珠海橫琴就是萬科物業在管。2018年的收入達到了98億,4年前的時候才19億多,用4年的時間增加了5倍。

    确實每家大企業在轉型的過程中都不會那麼容易,這個路很艱難,但我們自己還是很堅定,我們自己的原則是先能力再規模,先看客戶再看市場容量,不斷地探索。

    現場提問:從去年秋天開始我們聽到萬科關于管理方面的各種說法,有收斂聚焦、矢量組織、冠軍組織,還有廣為流傳的活下去、活得好,您是否可以解釋一下萬科背後的邏輯是什麼?您對萬科轉型的思考是什麼?如何看待萬科這幾年新業務的轉型,是成功還是失敗?

    郁亮:從去年下半年以來各種說法讓大家很操心,我們說活下去的時候明明是對自己人說的,别人或者操心我們活不下去,或者擔心我們不讓别人活下去。其實我們是對自己說的話,萬科是危機感驅動的公司,而不是危機驅動的公司,這個區别很大。

    收斂聚焦,我們是不是不準備轉型。我們年報《致股東信》說得很清楚了,但是大家仍然疑問萬科是不是别的業務不做了,轉型不成功所以不做了,又回到基本盤上去了。我借這個機會把這個問題說清楚吧。

    萬科2012年的時候得出一個判斷,房地産行業進入白銀時代,白銀時代雖然沒有黃金時代那麼貴,但仍然是貴金屬。在白銀時代我們啟動轉型,這樣才讓我們有足夠的時間來探索和思考。

    白銀時代會維持很長的時間,但轉型和變革同樣需要很長的時間,等行業到青銅時代的時候再轉型就來不及了。這六七年以來,萬科對白銀時代的判斷從來沒改變過,我們對轉型堅定的認識也從來沒改變過,我們轉型的決心也從來沒改變過。

    回顧萬科的轉型,從1993年開始做減法,到2001年完成,中間用了七八年的時間。之後正好遇上了房地産行業的黃金十年,萬科用專業化的方式實現了在黃金十年的發展,我們在2008年的時候成為全球最大的住宅開發企業,到2010年的時候成為世界上第一家突破千億銷售額的房地産企業。

    2012年的時候提出新的戰略“城市配套服務商”,2014年萬科第四個十年開始,我們正式開始轉型的試驗,剛才祝總提到的物流、租賃住宅和物業市場化都是2014年開始的,2015年開始冰雪,2016年開始商業經營。

    剛才祝總介紹的,我們用了差不多4年時間,在物流方面取得了很好的成效,每年新增物流倉儲面積中國第一。全球第一的普洛斯,我們是他們最大的股東,冷鍊倉儲服務方面我們走在前面。在集中式租賃住宅方面,到去年底已經有超過6萬間投入使用,也是中國領先的長租公寓服務商。我們在物業方面超過一半以上的面積已經不再是萬科自己的樓盤,而且從小區到社區到城區。冰雪,印力在國内相關領域里面也是領先的位置。

    2018年,我們在戰略上做了小小的修訂,升級為“城鄉建設與生活服務商”,從配套上升到生活服務商,意味着我們不僅提供硬件,也需要提供軟件,不僅要提供空間,也需要提供内容。

    所以這六七年以來,萬科不斷用更開闊的視野做更多的嘗試,也把我們的服務延伸到客戶服務的更多方面。我們試圖找到一個支持萬科新的增長曲線,在這點上我們從來沒改變過、也沒動搖過。

    說到基本盤,過去二十年的時間里面,全球優秀的公司中,始終在全球市值排在前五位的是誰?微軟,微軟在過去二十年也經歷很多轉型,微軟是靠windows起家的,之後他做過手機,成功嗎?不成功。之後做第一代的電腦Surface成功嗎?第一代沒成功,第四代才成功。但到了今天,微軟的雲、AI目前成為了全球領先。

    微軟不斷地轉型,中間有失敗、有成功,能走到今天靠什麼?靠微軟的基本盤windows。如果沒有windows提供的基本支持,他的雲怎麼做得起來?他的手機失敗怎麼辦?所以基本盤提供了能夠轉型發展,包括資金、利潤等所有的東西。

    大家理解我們基本盤的時候,很容易想到是不是萬科要放棄轉型别的業務了?剛才在朱旭的報告里面很清楚地列明了,我們每個業務都有自己的基本盤,而不是只有開發業務,别的就不做了。

    我們圍繞每個業務的基本盤幹什麼?讓他把業務做得更好。比如為什麼把物業的基本盤定位為住區的物業服務?因為現在也做很多辦公樓、産業園,包括政府的項目,也包括城市管理。為什麼住區服務是基本盤?因為我們要看,萬科物業品牌哪里來的?建立在我們住區業務的基礎上。如果這個業務能夠穩定好,廣大客戶對我們是滿意的,那萬科物業走到哪里都有發展機會。如果這點不滿意,我們做别的業務肯定也支持不下去,這就是物業的基本盤。

    我們收斂聚焦,是階段性的總結和調整,收斂聚焦不是砍樹,是修枝剪葉。我們知道一棵樹要經過适當的修枝剪葉才能讓根紮得更深,讓主幹長得更加粗壯,之後才能結出更多的果實來。這是我們萬科收斂聚焦、鞏固基本盤的本意,先求根基的穩固,才能開支散葉。

    我們把事情做對,勤練内功,為客戶提供願意買單的好産品好服務,為未來的發展赢得更加堅實的基礎。我借這個機會把萬科轉型、基本盤和活下去等做個解釋,這些對我們來說都是一脈相承的東西,萬科這方面沒有任何的改變,所以全面來看萬科可能更加合适一些。

    現場提問:之前有聲音批評萬科說規模大了之後的用人觀有一些保守,郁總對上海區的選人計劃做出了建議,為什麼不搞大江大海的計劃?這個大江大海計劃是不是新一輪的海盜行動?是要從同行那里挖更多的人嗎?

    郁亮:2000年的時候萬科發展,從中海挖了很多人過來。但現在的大江大海計劃跟海盜行動一點關繫都沒有。我們的戰略發生轉變,組織要相應轉變,要進行事人匹配。未來公司里面不是基于人來做事,而是基于事找人。

    首先梳理清楚支持公司業務發展的事情是什麼,然後梳理做這些事所需要的能力拼圖,再根據能力拼圖找做事情的人。

    一個人不是全才,比如開發業務,報批報建很重要,要跟政府部門打交道,但在今天萬科中,我們跟城市聯繫更加密切的時候,不僅要跟報批報建的部門聯繫,我們要跟大學教授談談,要跟城市研究者談談,也要跟城市決策者談談,這幾個能力要一個人同時具備是很難的,就需要進行能力組合。有些人是具備某些能力的,比如報批報建的能力我們是具備的,但有一些新的要求,比如需要我們跟城市學者打交道,對城市更有把握,我們之前很難培養這樣的人出來,這樣我們只能夠去外面找人。

    所以大江大海指的含義是什麼?萬科在自有人才上還是有信心的,但我們也無法擁有所有的優秀人才。還有優秀人才是否跟你适合匹配,這是第二個問題。所以加在一起,我們怎麼找到匹配事情的人呢?

    首先把我們公司内部變成大江大海,原來我們每個區域都按照自己内部調整安排,但現在是希望在整個集團内打開,比如一些新的老總職位出來之後,我們通過集團公開競聘的方式,明天就有一個珠海公司老總的職位公開競聘,這是我們内部人才的大江大海。

    另外也需要整個社會的大江大海,剛才說了優秀人才並不全在我們這里,所以我們需要社會的優秀人才來補充,去完成更好的事情。我們更多的主張,從具有服務意識的企業和行業去挖人。比如從工程管理,會從建設單位招人,因為他們經常待在工地上,他們更能把握質量。設計師會從設計單位招人,因為他們的見識更多更廣,這是我們大江大海計劃考慮的範圍。

    萬科未來在事人匹配過程中是沒有崗位這個說法的,這是我們最新的組織重建過程中要完成的事情。大江大海一定不是海盜行動,而是組織重建和事人匹配的一個過程而已。

    現場提問:大家都知道近年來房企的融資成本一直在走高,萬科的負債率雖然比較低,但是也有上升的趨勢,想問一下萬科怎麼應對這種變化?

    張旭:剛才郁總說了萬科是危機感驅動的公司,萬科一直以現金流為基礎,所以我們一直保持穩健的負債水平,今年的淨負債率是30.9%,維持在非常合理的區間。

    我們看到,淨現金流方面,萬科持有貨币有1884億元,是短期負債的2倍,這是非常穩健的區間。萬科始終把信用當成最重要的資産,所以在過去這麼多年積累了非常好的品牌和金融信用,每年三大機構對我們都有評級,我們把這些評級看作是對自己管理的要求,這些要求會貫穿到我們所有的經營管理活動中去,我們在三大評級機構的評級中還是保持了行業里比較好的地位。

    比如去年發債,公司債(5年期)融資成本非常低,只有4.05%,超短期融資券也只有3.13%的成本,還有中期票據(3年期)是4.03%。這些數據都證明資本市場對我們是認可的,給了我們一定評級上的認可。

    現場提問:關注到2018年萬科計提了23億存貨減值,對比過去幾年都是增加的,特别是上海有兩個項目,是出于什麼考慮對這兩個項目進行計提,整體計提的具體原因是什麼?

    孫嘉:萬科多年保持穩健的财務策略,每年都在嚴密監控市場和項目情況,並且對項目進行計提減值的測試和評估。剛才提到23.5億,不光是存貨減值,而是整個資産減值。

    在是否計提減值的判斷上,會基于這個項目可變現的難易度,整個計提減值的過程要經過公司的審計委員會通過。在未來項目的繼續開發過程中,我們會持續根據市場變化情況和評估情況,結合實際情況來判斷是不是需要計提和調整的準備。

    現場提問:今年的年報中沒有提“萬村計劃”,是不是“萬村計劃”不再進入萬科多元化的選項,是推進困難,還是商業的考量?

    祝九勝:“萬村計劃”是我們在租賃住宅業務當中的一種解決方案,從廣州、深圳開始,以深圳為例,城中村解決了接近1000萬人口的居住問題,我們既有的這塊業務進了60個村左右,在城中村里面獲取的房間接近10萬間。

    在去年秋天,我們做了一些收斂聚焦的動作和安排,我們的出發點是希望通過這些城中村的微改造和整治,讓城中村當中的租戶能夠住得更舒服、環境更好,這里面涉及的利益相關方挺多,問題比我們一開始想象的要復雜。

    再好的出發點也不一定能把事情解決好,當然政府也關注城中村的這些事情,也很關注我們萬村的業務,我們會謹慎地考慮這個問題,穩妥地推進已獲取的項目,盡快讓它們成為可出租的狀态。

    現場提問:萬科在2018年年中的時候提出收斂聚焦策略,在這個策略下萬科的多元化業務是否會進行一定的收縮?如果收縮的話具體會是哪些業務?

    郁亮:我剛才其實已經回答了,我們不是砍樹,而是修枝剪葉,剛才公布了一大堆基本盤,那都是萬科要做的事情,並沒有說要把它們砍掉。收斂聚焦不是只做開發、把别的全砍掉。

    萬科轉型,不能簡單等同于多元化,我們是跟城市同步發展,與客戶同步發展。做好基本盤才能幫助我們更好地轉型,才能為轉型發展奠定更好的基礎,這跟不做别的業務是兩個不同的概念。

    每塊業務都有自己的基本盤,不是大家所理解的只有傳統的開發業務。

    現場提問:去年萬科有6300億的銷售回款目標,具體完成了多少?2019年銷售回款的目標是多少?據說目標有下調,如果是下調的話,原因是什麼?

    張旭:去年6300億的回款,不僅包含開發業務回款,還包括物業、租賃住宅等其他業務的回款。我們不會給自己定剛性指標,但每年都會有開工計劃,交付竣工計劃等經營計劃。

    對我們來說,每天都是賣樓的好日子,每天都應該努力賣好房,做好産品,好服務,這是我們今年的任務安排。我們相信跟市場同步,通過自己的努力,可以完成得更好。

    現場提問:前兩天銀保監會副主席王兆星說房地産泡沫會對金融業形成很多不好的影響,請問您是怎麼看他這句話的?您覺得現在房地産的白銀時代和泡沫這兩個之間有什麼聯繫?

    郁亮:萬科從來不評價政策,我們只是應對。領導講話,我們都要認真學習。但是有幾個基本的核心,房住不炒非常重要;一個企業實實在在、心無旁鹜做好自己的本業,培育具有世界競争力的一流企業,這很重要。

    現場提問:最近萬科置業動作蠻多的,想問一下這塊今年是不是有什麼新的發展計劃?

    張旭:你說的是萬科置業海外吧?前段時間我們把美國、英國的項目裝入了1036這個海外平台,我們未來會把1036作為海外的主要平台,目的是希望把海外的業務做好,把1036這個平台做得更好,這就是我們的計劃。

    至于未來能做多大,能做得怎麼樣,還取決于這個平台上的團隊怎麼去努力。

    免責聲明:本文内容與數據由觀點根據公開信息整理,不構成投資建議,使用前請核實。

    撰文:曾劍萍    

    審校:徐耀輝



    相關話題讨論



    你可能感興趣的話題

    資本

    業績會

    萬科