主題讨論會：多元服務時代 | 2025觀點物業大會

主持嘉賓

黎振偉　世聯行首席技術官、廣東省房協專家委員會主任委員

讨論嘉賓

王中琦　合景悠活集團首席執行官

賀國良　北京金誠同達（上海）律師事務所高級合夥人

劉　婧　卓品商務副總經理

江　陸　第一太平戴維斯深圳物業及資産管理部負責人

黎振偉：我覺得今天這個大會挺精彩的。昨天我們的讨論有一個很有意思的話題，就是大家談到AI、數字化的時候，都說我們正面臨着兩場革命，一個是房地産的革命，一個是AI的革命。

今天聽長江總介紹之後，我發現我們還有一場革命，就是物管的革命，我覺得這個革命會更重要。

我們今天的主題是回歸，我認為物管對物業的價值非常重要，說到回歸，我是1987年進入地産行業的，最早接觸物業管理是1991年，當時廣州市政府邀請香港物業管理協會到廣州來交流，那時候我參與了交流接待，那時候香港物業管理協會的專家都到淘金看珠江的小區，他們老是問我這個物業多少年，其實那時候物業還蠻新的，只有兩三年，但是那些房子都做了很多防盜網。

他們說這個物業是不是有很長時間了？他們那時候說了一點，我們國内和香港最大的差别，就是我們不注重物業管理。他們當時告訴我們，三分建設、七分管理，如果沒有七分管理，物業會老化得很快。

今天國家在強調好房子的時候，他忘了好服務和好管理，如果光是好房子，我們老是說建設指標，如果沒有好管理、好服務，這個好房子很快就會貶值。

今天的房地産為什麼銷售困難呢？因為房地産已經沒有升值的炒作空間，買樓很擔心的一個問題是物業管理不好，會加速它的貶值形成。我也希望大家要告訴監管層，講好房子的時候，一定要講好服務和好管理。還有保交樓，如果樓賣不出去，你還建它幹什麼呢？

所以保交樓之外很重要的是保管理，如果沒有好的管理，賣不掉的空置房，很快也會變成不良資産。

我們第一個話題就回到客戶的需求方面，幾位嘉賓可以分别讨論一下，我們今天的客戶需求有什麼變化？如何去定義我們的客戶？客戶有沒有要求既要管理好又要價格低？你看現在的客戶變化怎麼樣，需求怎麼樣，對價格的敏感度怎麼樣，他們更關注的是服務品質還是關注價格？

王中琦：主持人剛才的分析入木三分，從我個人的角度來講，我覺得目前對于物業企業，尤其是多業态的項目，合景悠活現在是全業态的服務體繫，客戶的多樣性對我們來講确實提出了很多的挑戰。

除了傳統的住宅、商業、公建等等，目前在一些細分領域和細分賽道上的客戶需求，對于我們整個服務的響應，甚至對于服務産品的構建都提出了一些新的思考。

比如我們在上海楊浦區的圖書館，它是一個歷史建築，這個圖書館最早是孫中山先生作修建的發起，一半是在民國時期修建的，一半是新中國成立之後修建的，所以這個項目的服務有很多特殊性，接管的時候對我們的挑戰在于，沒有一個成熟的管理方式，比如說住宅這種産品，有非常成熟的服務標準，服務的對象也不是一個簡單的清潔、維護的要求。

對我們而言，就要重新學習、研究，在内部形成新的服務標準和方法。

舉個例子，我們這個項目做管道檢查的時候，它跟一般的項目施工要求完全不一樣，我們差不多撬開了700多塊磚，每塊磚都要編号，最終要按照原有的編号嚴絲合縫地鋪回去，因為每塊磚都有幾十年的歷史，它都是文物，都不能破壞它，這種服務的場景和要求是基于這個産品的特殊性，在我們過往是沒有遇見過的，現在這種案例還比較多。對于物業企業來講，未來你的學習能力，以及對産品和服務的再造能力，這是一個挑戰。

同時我們也會把服務標準貢獻出來，最終跟上海的協會一起建立歷史建築服務的標準，形成行業共享的知識，這本身來講也是能夠服務到整個行業或者跟行業一起共建的做法。

黎振偉：王總談到的這一點我非常認同，也就是說我們的客戶已經變化了，物業管理也在變化，如果只是掃地的話，可能真的是要降價，但是如果要管這麼復雜的物業，你能降價嗎，它能讓價格低嗎？

所以這一點上，我們要首先改變自己。請劉婧總來談談你們的觀點。

劉婧：卓品商務是卓越商企旗下的高端商務服務品牌，也是專業的公司，我們主要做三類業務，第一個是高端商務服務，第二是企業增值服務，第三是物業社區零售，這是我們核心的三條業務線。我們高增長的就是在高端商務服務和企業增值服務方面。

我們這兩年的高增長，也是我們細細研究了客戶，按照行業的屬性，我們現在服務客戶的含金量還是非常高的，第一個是基于母公司在服務的頭部的互聯網公司，第二是在母公司服務互聯網客戶以外的上下遊的企業，包括我們自己也開發了一些獨角獸的公司，還有一些中字頭的，民生行業的企業，比如說郵政、燃氣公司，我們都給它做了商務服務和增值的關聯業務。

在這個方面我們有獨特的優勢，就是我們把高端商務服務在行業的細分賽道里面做得比較領先。我們看向客戶的時候，原來很多物業都看向行政，IFM最大的接口人就是行政，我們原來也是看向行政的，這兩年行政手里的錢越來越緊了，我們就轉向看向業務部門，因為很多甲方公司都是要做業務的，我們的高端商務服務從原來為公司降本增效，到現在轉向助力客戶實現商業價值。

我們的高端商務服務現在已經延伸了8條細分的産品線，包含基本標準的大堂、會務，還有高管、行政前台，我們還有細分的做到全流程接待，像現在荣耀、字節都選擇在物業的總包以外，把軟服務獨立的招標。

在物業的一本賬之外，我們又算了一筆賬，在這個過程中也成為卓越商企的第二條增長曲線，這是在客戶的變化上，我們把價值回歸到助力客戶的商業價值。

另外就是在産品上，我們說高端商務産品，企業增值有6大産品線，包含了企業的集采，還有圍繞着員工福利來開展的服務，還有策展類的業務，營銷策劃類的，還有就是我們會做一些數字化的平台産品，包含了為企業提供員工福利的集采平台，還有福利積分兌換平台，包括我們也會面向同行業，尤其是面積1000方左右的物業增值代運營。

我們還是發揮兩個點，第一是把産品做得有穿透力，第二是想把服務做得更有生命力，這就是我們在過去增長以及未來的方向。

黎振偉：我覺得您講的就是孫總剛才談到的，不要求量，要求質，您的增長應該不是靠量增長的，是靠服務的延伸。我相信客戶也不會老找你降價，這一點很好，給我們行業一點心得。

賀律師，您是物業管理行業資深的律師，您在打官司的時候，發現客戶的變化在哪里？為什麼我們有時候這麼糾結，有些東西覺得還可以？

賀國良：黎總的提問非常好，我記得上一次提問的是李長江總，他把我當成客戶，他說你作為業主，你對物業管理公司的服務怎麼看，我當時是以普通業主的身份來談的，所以當時我舉了一個例子。其實法律人不僅僅是客戶，就像您在一個小區里既是業主，又是一個頭牌公司的高管，是有雙重身份。

對于我們法律人來說，我也回應剛才李長江總講的一個事情，就是134億的那個案件，這個案件就是我們做的，我們做這個案件其實對行業可以有一個借鑒。

因為發生這個事情不是一天發生的，不是一筆發生的，不是一個人發生的，它反映了行業的什麼變化？基本上可以和長江總講的物業服務企業資本化有關，物業服務企業在上市過程中間，它的公司治理是不是到位，物業服務企業的獨立性，這就是一個教育意義。

當然現在房地産行業有一個巨大的變化，所以母公司出了問題，導致品牌受損等等。但是從另一個角度來說，它使物業服務行業更加獨立、更加有自主性更加可以實現通過資本的投入、通過收並購的方式，實現資本的增值，這是我們在服務過程中間發現的一個趨勢。

另外我們關注到物業公司對客戶的需求分析，從結果來看，法律服務行業就是看結果的，收繳率就決定了項目的成敗，收繳率就影響了項目的訴訟。

我們去講客戶，至少目前我們接觸到的，從微觀角度看，我們接觸的案件里面，散售的産業園區的業主和承租人關注物業服務什麼需求？他們為什麼要成立業主委員會？他們為什麼會将物業公司轉供電的電費不交給物業公司？

一家物業公司要墊付上百萬的電費，在産業園區中間這麼多生産企業，如何進行安全生産，特别是防火安全措施，我認為這些都是客戶非常關注的點，在我們為頭部産業地産公司提供服務的時候，如何開展母公司的查驗交接，它的通水、通電、通氣、安全設施是不是到位，如果不到位的情況下，我們接收這個項目，就意味着你不能提供客戶需要的真正好的物業服務。因此我覺得對于不同的客戶，你要有不同需求。

還有一些項目，商辦和住宅在一起，肯定需求是不一樣的，這種情況下住宅物業業主的需求和商辦物業業主的需求是完全不一樣的，物業公司如何在提供服務的過程中間，萬一住宅物業闆塊丢盤了，如何保住你的商業和辦公。

還有收並購物業的過程，收購方會将物業方作為一個重要的考慮因素，如果物業費太高，他重整這個項目是有難度的，如果物業管理不到位，本身設備設施維護不到位，他去重整這個項目的投入成本也是不一樣的，因此在新的形勢下，物業公司在産業園區、商住和住宅綜合體業态里面，還有大宗交易中間，它事實上需要物業公司做很多事情，來滿足客戶的需求。對于客戶的需求可以這樣來看，當然法務部在物業公司是一個權力比較小的部門，但是還是可以聽一聽他們的意見。

從中觀角度來講，長江總講很多政策該廢止，或者好政策沒執行，他說的是對的，包括王總講兩會報告提好房子、公共産品的服務等等，但是我們要看趨勢是什麼，現在遇到的困難肯定是要降物業費，這是一個目前的困難。但是我們看目前至少立法層面，或者社會層面反饋的是什麼？

全國人大法工委回答的内容都是對物業公司有利的，第一個是空置房的問題，交付給業主之後，業主不住，物業費可不可以打折？它是不允許的，法律沒有規定你不住就不交錢，或者給你打折，它是支持我的。當然長江總說收不到，這另當别論，法律是支持的，我們可以維權。對于一些商辦物業，它有商辦、有住宅，不同的業主有不同的需求。

黎振偉：您在處理這麼多案件過程中，發現問題是客戶多還是管理公司多？問題出現在哪一方？感覺您是站在客戶的角度更多一點。

賀國良：我其實大量代表的都是物業公司，但是問題還是出在我們自己身上，不會因為業主造成物業服務的問題，主要還是物業公司的問題。

黎振偉：下一位是第一太平戴維斯的江總，您從國際的視角來看，國際的客戶和中國的客戶，有什麼樣的變化？

江陸：今天大家都提到客戶的需求，我特别認同，這确實是當下最核心的問題。作為一家百年企業，我們經歷了很多不同的市場周期，對“客戶需求”這四個字也有非常深的體會。

我們在中國深耕多年，在與不同客戶、不同城市打交道的過程中，有一個很深的感受：沒有任何兩個項目是一模一樣的。即便是同一個客戶的兩個項目，情況可能也完全不同。

所以，我們每次面對一個新項目，第一件事就是問客戶：你現在最核心的訴求是什麼？只有真正理解了這一點，我們後續所有的建議和方案才能圍繞這個核心展開。簡單來說，就是三個“合理”：合理的成本、合理的定位、合理的利潤。

剛才有嘉賓提到利潤空間和定價的議題，其實本質上還是在講如何讓這個行業走向長期健康、可持續的發展周期。只有這樣，我們才能真正做到敏捷響應，靈活應對客戶的多元需求。

現在很多時候，我們在服務客戶時，甚至會主動去思考：有沒有什麼開支是可以省下來的？哪些成本其實並不是必須的？這里的“成本”並不是指壓縮人工成本，我們一直強調，員工的收入要合理，這樣他們在面對業主和服務對象時，才會有真正的專業動力和服務熱情，才能形成良性的合作關繫。

我們現在負責的項目覆蓋的業态非常廣泛，包括綜合體、IFM、PM、公寓、高端的寫字樓等等，里面有很多細分的需求。

舉個例子，我們服務的一個高端公寓客戶，他最核心的訴求不是日常維護，而是“如何打理”，這個“打理”不是鋪床、剪花草那麼簡單，而是如何真正提升資産的運營效率。所以我們提供的是一整套服務體繫，包括租賃解決方案，目標是用最簡單、最直接、最高效、同時最具性價比的方式，把租賃真正做起來。

再比如說我們近期在做的一個項目，兩年時間把出租率做到六七成，在整個片區自持類項目中是數一數二的。我們陪着客戶一起堅持着的這兩年，靠的就是理解他的核心需求，並用合理的成本、科學的利潤結構，幫助客戶實現最佳的項目效果。

剛剛幾位嘉賓提到“回歸初心”，我特别有共鳴。所謂初心，說到底就是回歸“價值”——幫助客戶解決他在當前階段最現實、最急需解決的問題，這才是我們服務的出發點和落腳點。其實回歸到價值最基本的概念，就是如何滿足他現階段的需求。

黎振偉：你們在國内都服務高端寫字樓、公寓，在你們服務的物業里面，有沒有要求管理費降價的？

江陸：如果客戶提出要下調管理費，我們首先會去了解他現在這個階段的真實想法和處境。管理費這個事情是可以溝通的，但我通常不建議去動人工成本。因為很多時候，服務質量的保障，根本上還是靠我們的團隊在一線的投入和專業度。我們更希望這種調整是一種“共擔”和“共進”，大家一起面對眼下的挑戰，一起想辦法走出困難。

其實在過去一年里，我們有不少客戶是反過來主動提出要提高我們的酬金的。有些人聽了可能會覺得這事挺不可思議的，但它确實發生了。客戶會說，你們現在提供的服務，已經遠遠超過目前這個酬金水平所能覆蓋的價值。

我也經常跟團隊分享，就算客戶只給我們漲10%，對我們來說，那種被認可的成就感、價值感都意義非凡，是真正能激勵團隊繼續前行的動力。

黎振偉：百年企業能夠生存不容易，給中國年輕的正在面對革命的物管公司，很值得借鑒。

回到第二個問題，我們的資産增值新模式，我們知道客戶的變化，要求越來越高了，我們服務越來越深了，我們的企業、傳統的物業管理公司，又如何應對變化創新呢？剛才孫總在分析資本的時候，我也考慮這個問題，過去我們上市的時候太瘋狂了，完全是資本遊戲，物業管理怎麼可能那麼高估值呢。我們該怎麼提升自己，告别過去那種瘋狂的時代？怎麼提升你的管理，通過提升又重新定義物業管理公司？

王中琦：資産增值這個問題對我個人而言是很糾結的，首先資産的價值，如果從我們服務的物業來講，住宅也好，商鋪也好，要回歸到它這個産品最開始的價值屬性上去，比如說我們這個房地産最值錢的原因是地段，地段好，它的升值屬性自然就好，你服務得再好，也不可能把一個偏遠地段的産品服務到市中心的價位。

但作為物業怎麼助力，我覺得有兩點，第一是要對抗資産減值的因素，盡量避免它的發生。比如剛才宋海林總講的10年以上的小區，我是大學畢業就進入龍湖，我對龍湖的産品很熟悉，确實在重慶可以看到20年以上的龍湖服務的項目，跟旁邊的小區是有明顯差異的。在同地段的二手房也有很大的差異。

我們目前的項目也是一樣，我們過往一些在市中心的高端項目，它還是能夠保持着相對于新盤有很強的價格競争力，甚至在二手房的房價不輸于周邊新房的開盤價格，我覺得物業在這個服務或是起到了非常好的作用。

黎振偉：什麼手段提升它？

王中琦：其實手段很簡單，還是做好日常的維護，比如樓宇外立面的清潔、園區的安全，其實這些並沒有太多的秘籍，大家只要把這些常規工作做好就是了。

糾結點是什麼呢？在一個物業保值增值維護的過程中，它是有成本的，前期對物業公司的成本要求相對來講還比較受控，但是越到後期，随着設施設備的老化、小區的老化程度增加，對物業公司的考驗會變得越來越嚴峻。

剛才您談到香港模式，香港對每個物業都有一套機制，它的維保和服務是分開定價的，你作為業主，最終你這個樓宇的設備大修，成本是需要業主來買單的，因為房子是你的。羊毛最終要出在羊身上，同時又貼在羊身上，其實是這麼一個邏輯。

但是我們目前的機制下，很多老舊小區都會面臨成本無出處的問題，但是讓物業承擔，物業畢竟是一個經營性企業，它也很難，所以物業助力資産增值，一方面需要物業自身的專業性投入去支撐，另一方面我們也期待政策和相應的法規、市場上的體繫能夠更完善一點，這樣大家各司其職，有效的資源支撐，最終受益的還是業主。

黎振偉：最近國家有一個很好的政策，國家補貼老舊小區裝電梯，15萬一台，這個扶持力度很大。接下來國家的老舊小區的改造提升政策對我們物業管理是一個很大的幫助，你要借好這個東風。

劉婧總，還是從物業管理角度講，您做了那麼多的服務，您有什麼經驗跟大家分享，我們怎麼做到一個更加有創造力的物業管理公司？

劉婧：從資産增值上我可能不專業，我就講一下我們做客戶的留存方面，因為客戶招進來，還是希望他租的時間長一點，我們怎麼做客戶的留存，甚至在企業留存的背後，我們也做了企業後面所有員工的體驗提升，所以我們是把産品直接做到租戶這里的。

我們在租戶這一塊，從前期他進入物業，我們給他提供一站式的配套服務，從他進來裝修的需求，到他辦公場景的用品的需求，包含綠植等等一繫列的内容，我們把它打包成産品。

一個是一站式進入的産品，一個是越尾期，可能需要一些長期的訂閱性的服務，比如說水的解決方案，包含一些辦公用品的解決方案，我們都是延伸進去的。

除了租賃空間的需求滿足之外，我們也非常注重員工的體驗，我們持續在社區的文化上做投入，可能現在很多物業公司在社區文化的投入上一直在減少預算，我們在這一塊是一直都保持不變的，甚至我們把社區服務、社區文化、裝飾、增值的産品售賣打包成一體化的産品。

另外就是我們會做一些情緒價值的提供，因為現在Z世代的員工也不太好伺候，我們在一些顯性的大屏，包括一些文案的宣傳上，拉滿他的情緒價值。在這一塊我們是希望能助力在招商側把企業的留存做好。

黎振偉：您覺得這個改進過程中，最大的難點在哪里？是人難招還是工資不夠，還是科技手段不夠？

劉婧：物業公司最大的問題就是我們在數字化基建上不像第三方平台的大數據分析能力那麼強，所以這一塊最大的問題還是我們對于工具的成本投入比較少，還是依托于人去識别企業，去識别企業里面的員工，我們後面也在把我們平台端背後的數據能力拉動起來，我們手上也有一些騰訊這樣的技術公司，現在我們也在做一些合作的探索，通過對話的方式去識别，給我們的客戶加一些標簽。

黎振偉：還是以人為本，以工具來輔助，而不是替代人。賀律師，從您的角度，您給我們的物業管理公司有什麼建議？

賀國良：我這就是外行人說話了，我們以前在做物業服務企業收並購的過程中，我們當時對物業服務企業的價值判斷有幾個維度，第一個就是收繳率的争議多不多，再一個是收繳率争議相關的判決或者調解書里面，對于物業費要求扣減的理由是什麼。通常來說判決書會講，因為你這個物業公司提供的服務有哪些問題，所以業主要求扣減一部分物業費是有道理的，所以打7折、8折。

還有一個就是我們會調查一下這個項目的輿情，是不是有很多業主在網上發帖子，或者是在政府平台留言，說這個小區一塌糊塗，管得不好，可能有消防安全，可能有什麼樣的東西。

再一個是我們會适當調查一下同區域的物業價格，相同區域的物業，為什麼這個房子比那個房子要便宜？是不是因為物業管理服務的原因。這是我們在收並購過程中看物業服務企業的價值和物業企業的服務對自身價值的影響。

黎振偉：江總，從百年物業服務企業的角度，給中國的物業管理公司提供一些借鑒的經驗。

江陸：像我們五大行，相對來說能夠提供的是全周期的服務鍊條，包括租賃、大宗交易、商業管理、定位策劃、估值等等。這些服務看似是分開的，但從更高的維度去看，每一個環節其實都是相互關聯、互為支撐的。

以物業管理這一塊來說，我覺得現在這個階段更要注重“修内功”。所謂修内功，第一步就是要把自己的賽道選清楚——我們的強項到底是什麼？我們真正能為客戶解決什麼問題？客戶的想法能不能通過我們的服務落地？如果答案是肯定的，客戶其實是願意為此買單的。

另外一個角度是關于資産本身。我們經常講，如果一個資産在啟動階段沒有打好基礎，後面你想在市場上制造亮點，或者說打造影響力，其實是很難的。甚至可以說，它是一個不可逆的過程。所以，怎麼讓客戶在項目前期就意識到這些事情的重要性，並願意為這種前期的專業服務投入預算，這是我們自身能力要不斷打磨、不斷提煉的地方。我們要用實實在在的服務價值，讓客戶看到結果，形成信任。

只有把前期打穩了，後面的合作才會是一個健康、可持續的過程。就像剛才在座幾位嘉賓也提到的，無論是從财務結構、人員配置還是企業的長期發展來看，歸根結底，還是回到那一點：就是我們都要把自己的“内功”修練紮實。

黎振偉：這個内功最主要的在哪些方面？

江陸：客觀來講，我認為一味地去追求低價，其實是不太合适的。不管是市場現在的“内卷”，還是客戶的一些階段性想法，我們還是要有自己的立場和堅持。就像很多嘉賓剛才提到的一個核心點——價值。這件事說到底，價格還是要跟價值匹配的，不能完全脫離正常的邏輯和曲線。服務也好、産品也好，長期看一定是要靠價值驅動的，而不是純粹靠壓價來做決策。

如果大家都能有這樣的共識，站在同一個頻道上來看待這個問題，其實整個行業就會處在一個比較健康、可持續的狀态里。

黎振偉：現在國内都在強調科技創新，國外的物業管理公司在科技創新方面跟中國比起來，有沒有更強調呢？

江陸：其實在智能化方面我們的服務體繫已經非常成熟了，我們已經有一整套完善的IoT物聯網繫統，從前端的物業運營，到後端的能耗管理，整個體繫是閉環運作的。

我始終覺得，繫統也好，智能化也好，它的角色是“賦能”而不是“取代”。它是為了更好地支持物業運營、支持一線團隊的工作，我認為兩者之間是互補而不是對立的。

通過科技創新，我們的目標是讓客戶在“價格”與“價值”之間找到一個平衡點。客戶感受到的是，使用了這些智能繫統之後，不光是硬件效率提升了，軟性的服務體驗也沒有打折，反而更高效、更有溫度了。他會覺得這個狀态是自然的、和諧的，是值得的。

黎振偉：科技革命不要把人給革掉了。來到第三個話題，客戶的需求知道了，改進的方向也知道了，現在國家提出新經濟、高質量發展，物業管理如何有新的定義，有什麼新的機遇，或者是我們怎麼融合？其實國家也沒有要求物業降價，反而是鼓勵優質優價，要求規範收費、質價相符，推動標準化服務，還有強調保障業主權利。我們這個行業在未來發展中有什麼機遇？

王中琦：這個問題在孫博士剛才的報告里講得更有高度。從我的角度來講，國家倡導新質生産力，物業服務企業該如何重新定義？本身就行業而言，有一個完全創新路徑的開辟是很難的，但我更願意把握住一些市場或者時代切換的機遇，來實現組織乃至行業的革新。

這就好比幾年前彩生活作為物業第一股上市帶來的資本浪潮，為整個行業的發展打開了窗口，在那個窗口期，很多企業借助資本的力量，實現了快速的發展和壯大。眼下也恰好有了這樣一個機遇，就是今天大家都在講的，AI數字化的技術發展。

回顧過往，我們都知道很多所謂的革命都是由技術進行推動的，我們服務行業或者是物業管理，在大的數字化浪潮下，相信我們一定會有一些機會。

就像剛才孫博士所說的，擁抱這樣一個新的潮流，主動去響應，然後去完成我們企業的重塑，最主要的是企業的管理者或者管理者團隊要有這樣的決心和韌性，我覺得是一定能夠在這個大的時機下完成蛻變的。

黎振偉：賀律師您有什麼觀點？

賀國良：因為這個話題是高質量發展，高質量發展離不開可持續發展，我有兩個建議，第一是物業上市公司，特别是港股物業上市公司，要注重ESG報告，把ESG建設作為高質量發展的抓手。我讀了40多份上市公司的ESG報告，他們的評分有高有低，寫的有好有壞，是可以得出一個結論的，我們應該重視這一點。

第二是如何使可持續發展和高質量發展結合起來，比如說海華總他們做的儲能，這個可以作為彩生活的ESG報告中E這個部分的亮點。

在S中間，員工是物業公司最大的資本，或者最大的支出，在ESG報告的S的部分，大部分公司的陳述是不夠的，沒有體現長江總說的尊重員工、善待員工，不斷關心員工的福利，並沒有體現這一點。

在G中間，公司治理和獨立性的問題，134億的問題就是G的問題，如果上市公司獨立性夠好，這個錢是不可能出來的。所以我們高質量發展要與可持續發展相結合。

劉婧：我要讨論一下融合和創新的路徑，現在物業公司除了物業本身之外，新的增長點都是圍繞着大家都看得到的，團膳、醫療等等，大家都在找新的增長路徑。

卓越在未來，除了物業本身的空間管理以外，我們還是不斷地開發新的産品，在這個空間里面疊加新型服務的承載能力，這也是基于一些客戶的需求，比如我們在2025年承接福田區的花市，也是一個百萬人流次的活動，我們也看到華潤、深業也都在做商業和物管、招商一體化的運作，我們在這里也想說，能通過資産、招商、策劃、物管一體化的路徑，去打開一些新型的融合。

我們除了擁抱同行以外，也去擁抱一些上下遊，比如說我們也會主動找到報業集團，他們除了承載政府的一些活動以外，他們也要向外探出，去做市場化的運作，這時候我們就是借助這樣的機遇去融合，把我們的客戶打開給他們，然後做一些能力的加持，我覺得未來物業公司的發展路徑，不僅限于物業的形态下。

江陸：我也想簡單聊一下關于ESG的部分。其實我們在十幾年前就已經開始在中國推動LEED、WELL這類綠色建築和健康建築的認證工作了。特别是在寫字樓資産的提升方面，我們一直是希望通過這些體繫，把我們的管理水平拉高一層，同時也體現出我們對“人”的關注，以及對“物”的長期運營價值的關注。

某種程度上說，這其實是一種前置性的“倒推”，也就是說我們通過設定更高的標準，來倒推我們在服務、管理、責任這幾個維度上的繫統建設。我們希望把一些好的理念、好的方法，以及對資産價值的繫統性理解，真正落地呈現出來。

從資産的角度來說，誰都希望有更高的定價能力、更好的出租表現。那現在關鍵的問題就是，怎麼在ESG這個領域實現突破，把它從“加分項”變成“必選項”，這是我們認為未來可以走、也值得走的一條路。

黎振偉：最後就回到我們這個行業，房地産面臨革命，物管也面臨革命，過去我們這兩個行業都被資本、規模所拖累，現在我們回歸到本原，回歸初心，就是“好房子、好服務、好管理”，我覺得我們這個行業還是大有希望的，而且越來越有希望，因為中國在存量時代靠什麼？就靠管理。謝謝各位。

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