本文為龐穎女士在2024博鰲康養文旅大會發表的演講。
龐穎（聯投置業副總經理、悠樂商業執行董事）：大家好，我是來自湖北聯投國資委旗下的一家地產公司，我自己定義自己還是一個地產人，因為我們做地產轉型是去年才開始，包括我們商管公司是去年才成立的，起步非常晚，但是起步晚也有好處，我們看到了前輩踩過的坑，可以從前輩的肩膀上成長。
這兩天參會聽下來，感覺大家對地方性的國企都非常感興趣，包括今天中午吃飯的時候李總還問我，你們地方性國企轉型做康養到底怎麼做？這也是有一次跟觀點討論之後形成的題目，從事地產行業有將近20年，市場的情況大家都非常清楚，這兩年大家都已經放棄幻想了，我覺得不管是政府還是C端，大家都已經非常清楚政府的收入是在從賣地到促消費，尤其是很多內地的城市。第二個就是社會層面，它也是從生產型變成消費型，非常理性，有價值的就去買，沒有價值的就不買。
另外對地產來說，地產的定位是什麼？其實地產在變，原先我們的定位就是單項目怎麼賺錢，項目利潤率是多少。現在我要聚焦到給城市帶來了什麼價值，給客戶帶來了什麼價值。大家都說現在進入一個存量時代，存量盤活的角度做我們的項目。所以對我們而言，應該是更聚焦在城市功能的升級上。但是這個城市功能升級並不是否定原先做的，而是它怎麼在原先的居住空間上做加法。
住建部一直在提好房子，這也是我們也在跟湖北省、住建廳一直在聊的話題，原先對地產商而言是一個空間建造者，現在我們轉變了，它是好空間、好服務、好配套，這個說得非常直白，也非常簡單。原先我們做的是好空間，包括現在提的智能化、低碳、生態。好服務和好配套誰來做？我們不能拆開來看。所以地產一直一個穩基本盤的行業，我們要在原先行業的維度上增加更多的維度。我從業地產行業快20年，經歷了這個週期，我還是很熱愛這個行業的，因為它就是人民美好生活的一個載體，它是不會越來越往下走的，我非常同意陳總的觀點，它一定是會越來越好的，只是它會從投資屬性向居住屬性轉變。
前面是對房地產形勢的一些思考。剛才說國企，尤其是地方性國企，我們為什麼選這個賽道？這是陳詩濤總問我的一個問題，我等一會兒會講5個觀點，就是關於國企的特點，或者我們為什麼這麼做。我們其實是被迫轉入，但是我們也是主動擁抱。因為地產的不確定性，所以我們選了一個確定性的行業，就是康養。我們是選了一個確定性很強的行業和地產鏈接。
地方平臺國企的特點是什麼，或者現階段我們的特點是什麼？我舉兩個方面，一個是企業的責任是什麼，如果單說企業，我覺得可能就是要讓我們活下去，要為企業創造利潤，我要有利潤率。
國企前面的”國“怎麼理解？就是怎麼帶來城市的價值，這是我們地方性國企要思考的。比如說我是屬於湖北省的，我是跟城市強綁定的，所以我們要為城市創造價值。不管是從片區開發還是城市的公共服務需求，當然這也是政府一直在提的，現在也有了很多資金支持、政策支持，我們在做這部分的城市開發的價值。另外就是To C端的客戶價值，就是我們到底專業能力行不行，能不能Get到客戶需求，能不能提供相應的產品。
再一個是行業價值，地方性國企在地方那個位置上還要穩基本盤，要起到壓艙石的作用。這是地方性國企最重要的三個責任。現在我們面臨的是轉型之痛，我們既是被迫，也是主動擁抱轉型。最重要的是風險管控，這是屬於國企都面臨的，包括民企也面臨的問題。
國家政策制定對於國有平臺企業而言是最早觸達的，必須要想怎麼能夠做成或者是小切口做成的事情。現在我們手上有很多的資產，去年我們成立的悠樂商業管理公司，已經有78萬方的在管面積，就是原來存下來的資產。原先房地產把房子賣了，賣不掉的就變成了我們的資產，運營都非常難，很多是在郊區，但是這是我們必須要解決的問題，其他的運營能力好的可以不選我們，但是我們必須要解決這個事情。
再一個是運營能力，很多人說國企下場做運營是做不好的，所以我們現在很理性地看待我們的運營力，既然我們起步很難，但是又不得不幹，怎麼做運營？這是我們目前的現狀，後面會講我們的解題思路。
地方性國企的定位是什麼？我覺得應該是做政府和行業的橋樑。這個橋樑怎麼來理解？今年我們嘗試了一些事情，因為地產行業在轉變，所以這兩年出臺了非常多的政策，這些政策抵達到我們市場端或者是行業、企業的時候，它是有一個過程的，很多信息在這個過程中被忽視了。現在我們希望把這些政策能夠撿起來，重新把它一條一條的解讀，我們做政策的出手和模式的試點，給政府一個反饋。舉個例子，中間這是我們未來社區示範的一個樣板，現在也是湖北省住建廳一直在跟我們推廣的事情，有點像全齡友好社區的做法，我們集合了一部分政府的空間和我們的空間，做了一個運營嘗試。
還有就是對現在政策法規的參編，我們可以把真實的問題反饋到裏面。住建廳也需要這樣的案例和真實的情況，能夠讓我們參編的法規、政策有用。我們最怕的是一個政策法出來沒有用。還有就是政府資產的盤活，我們現在希望地方性國企能夠具備這個能力，採取平臺+運營力的方式去做，很多事情我們沒有辦法自己去下場做，但是我們可以幫政府篩選合作方。
其實每個地方政府和國企是不一樣的，或者說底色是不一樣的，不一定說市場做得好的一定適合這個項目，這是我們最要先具備的能力。所以這裏面我覺得我們現在最需要具備的能力是行業資源整合的能力，就是我們既要做平臺，也要做運營，但是這個運營做到哪一步，或者說我們顆粒度做到哪些，哪些是交給別人做的，我們要把這個權責分清楚，所以在行業裏面，我覺得最重要的是我們要上下游全鏈條的打通，在廣度上我們更想做成一個平臺加上一個多樣化的合作模式，來找到合適的運營方運營我們的資產，或者哪些我們自己來運營，哪些是合適的人來運營。
我們原先是考慮怎麼做空間，現在要考慮的是怎麼做社區運營。社區運營這一點我總結的可能比較粗淺，剛才郭鑫總和陳總都提到了，就是怎麼把空間利用起來。社區運營有很多，有康養運營、文旅運營、商業運營，有各種條線的運營，我們選的是什麼呢？因為我們的容錯率很低，所以我們只能選擇小切口入場。小切口入場的好處是什麼？第一是不用投入太多錢，第二是風險可控，第三是政策端可以有效地利用起來，並且能夠建立路徑，去反饋到政策端的一些問題，我們可以給到政府建議，可以跟政府聯動。9073、991這些提法大家都很清楚，我們現在還是要聚焦怎麼解決社會基本面的問題，我們做的還是活力老人這一部分。
這是我們一個項目的照片，這個項目是結合我們的一個地產項目來做的，我們拿了3000方出來，這對地產公司來說是非常小的面積，所以地產公司也願意做這個事情。但是3000方帶來的是一個社區運營完整的試點和全鏈條的試點，所以我們做了一個全齡的生活需求，就是托老、托幼、食堂、四點半學堂、老年大學、青年夜校，我們把3000方全部集合在這裏。場景切口、產品切口，這些大家都很熟悉，我就不贅述。
社區嵌入式的服務空間，在裏面也是做了很多複合或者嘗試。首先它是多業態的組合，並且是空間的複合化，就是一個空間可以用來做很多內容，比如舞蹈室可以讓老年人跳舞，可以做一些社羣活動，可以做一些分享會。我們在這裏面也做了一些平臺，包括食堂、居家服務我們切出來，變成一個自營和聯營模式的組合。還有就是我們和區政府政企聯動推廣這個項目，我們在這個項目裏面從這幾個維度做了一些嘗試。
現在我們也沒有錢，也很窮，所以我們就是用比較少的投入，把空間複合化、人力複合化、內容複合化，為以後可持續發展、長效運營來打基礎，算是我們現在做的一個亮點，也是政府現在在推的，一個是與周邊居民的共創。
第二是100個主理人的計劃，有我們的員工，有附近的居民，也有周邊的居民，你去參加活動的時候就能看到他們的笑臉，這就是人民美好生活的一個縮影。
第三是知識平臺，就是青年夜校、論壇、社羣，它就是在我們身邊的，不是要做得非常大的，我們做的是家門口的生活，所以就是要在他的吃穿住行，平時上班、下班之後這些事上怎麼做一些知識平臺。 我們選擇地產+康養這個商業模式是不是可行的？我說我還是個地產人，我深信這個行業能夠一直存在，所以我希望它會有多種樣式出現，而不只是原來那個空間的形態。所以分為兩個階段，簡單來說就是地產銷售階段和長效運營階段。
地產銷售階段我們現在是用康養生活的場景，條線都很多，我是用樂鄰中心舉了一個簡單的例子，這裏面有我們的食堂、共享中心、托幼，托幼這部分我們是專門做了調研，不是像4點半學堂這種，0到1歲的我們也有服務，在家門口解決這個問題，女性在休完產假就可以放心上班。
雖然看起來這是一個空間，我們在思考的時候是如何解決一個社會問題。我們那個項目現在的去化，一半是被這個場景和運營力打動的，去化了幾十套，這已經是賣得最好的了。用這個方式，提高了地產的轉化率，縮短了去化週期，當然營銷也願意用這一部分的營銷費用，支撐我們往下的發展，所以我必須得控面積、控成本，因為它的營銷費用也很緊張。
到這個項目三年的銷售週期結束之後，三年的孵化期足夠了，我就可以自己活下來了，所以地產銷售期既是我們的培育期，也是我們的地產孵化期，它需要我，我也需要它。最後我們是希望能夠用這個持續運營的方式促進一個資產的增值，然後來反哺地產、服務業主。 剛才講為什麼我們做全齡樂養，沒有選其中一個小的賽道？因為我們是國企，社會責任排在前面，所以不管是養老、康養還是樂齡，它不是單一的老年羣體的問題，而是一個全齡的社會問題，所以我們就選擇的是一老一小的需求，解決中青年的後顧之憂，讓他們放心去拼自己的事業，回來之後還能放心回家，見到自己家老人、小孩的笑臉，所以我們打的口號是”守護朝夕美好“。還有一個是”不管幾歲，快樂萬歲“，這是我們對老人提出來的。
康養需求這一塊，原先大家提到養老院或者是樂齡中心，都是被安排的，老人是被照料的。我們因為是聚焦在55歲到75歲活力老人這一部分，其實我們更重視他的個人化的體驗和感受，我們更希望能夠用組織社羣或者空間的模式，讓他們主動地參與和創造，能夠在他的舒適生活圈裏快樂地養老。
這是我們的”檸月“品牌，一個是全齡樂養，另外一個口號是”不管幾歲，快樂萬歲“，其實都玩得蠻開心的。 我們的價值觀是：開放、安心、休閒、成長。現在提的不一定很精準，同步也在調。為什麼把開放放在第一位？因為老人不是被安排的，他是有價值的他能在這裏實現他的社交屬性，發揮社會融合的作用，有他的價值感，所以我們才同步說安心、悠閒、成長，活到老學到老，所以成長還是很關鍵的。
這是我們的產品體系，剛才講的是社區嵌入式的樂齡中心，我們現在計劃覆蓋到所有的住宅項目裏面，目前已經覆蓋了5個。第二類是頤養社區，我們今年有兩個試點正在推進，它的前提是因為我們郊區的商業用地不知道怎麼辦了，所以我們就創造了這種有產權式的，既有機構也有銷售的模式，目前我們調研下來覺得是可行的。因為中國人都還是希望能夠有產權的，如果你能夠給他服務，然後又賣給他一個空間，他又能夠傳給他的孩子，我覺得這個模式方向上是成立的，只是看這個賬怎麼算，目前有兩個項目在做試點。還有一個是我們的機構，就是樂養中心，我們是放在社區裏面的，外面的機構我們覺得還沒有能力承接。
現在我們是處於沒有錢的階段，所以有很多是借用了地產的板塊在做，我跟領導們也說，我是不能脫離地產的，一定要綁定地產來做這個事，按照地產+康養的模式做這個事情。
目前我們運營了5家檸月樂齡中心，接待服務達到了9萬多人次，我們做這個事情不到一年時間，還是取得了一些成績的，我們的小夥伴們也都是非常努力地在做這些事情。
這是我們現在的康養版圖。說版圖有點大，但是我們還是在一步一步地擴展我們的版圖。 五年之後地產+康養這個事情，我們希望能夠做到這樣的規模，也希望能夠成為湖北康養生活服務的領軍企業。
以上就是我對於我們現在做地產+康養轉型的一個分享。我們更希望發揮國企平臺的作用或者優勢，能夠跟大家一起找到行業的良性發展之路。我們現在碰到一個好的時代，最好的就是每個個體都可以發光，所以我也希望地方性國企能夠跟大家一起發光，構成一個璀璨的星空。