袁鴻凱：物企致勝的三大法寶 | 2024博鰲物業大會

本文為袁鴻凱先生在2024博鰲物業大會發表的演講。

袁鴻凱（金茂物業服務發展股份有限公司首席信息官）：感謝各位來賓，感謝各位物業同行，今年是我再次在觀點平台上跟大家進行交流，也感謝觀點提供這樣的平台。

前面幾年跟大家交流比較多的基本是技術方面的分享，但今年我想跟大家分享的是對過去的一些總結，對過去的一些思考。因為從事物業行業數字化時間比較長了，這段思考跟大家做一些分享，也希望給大家帶來一些啟發。

跟大家分享的題目是三大法寶與守正創新，很有央企範，大家可以回顧一下我黨工作的三大法寶是什麼，待會兒一一解釋。

最近經常會說守正創新，怎麼做到守正創新，在數字化怎麼做到守正創新，也可以跟大家分享我們的一些認知。

先做個引子，解釋一下剛才黎總一上來就說今天的人為什麼這麼少。大家可以看到2024年，随着67家上市公司市值大幅度降低，我記得最高峰的時候，市值2000億以上的物業公司就有很多，現在67家里面上個月總的市值是2008億，這是整個市值的下降，帶來的就是今天來的人很少，我們發現大量的上市物企總裁發生了變化。

長江總那時候不再擔任總裁，擔任我們的顧問的時候說了一句話叫“一切剛剛好”，我想說的是，“只要詩在，書在，長安就在”。什麼意思？物業行業對于我們來說還是很好的行業，我們不僅是民生行業，還是對投資人有最大回饋的行業，所以說這個行業還是很有希望的，也是我們要持續去做的行業。

大家也知道，在物業行業做這麼長時間之後，我反思了十年，怎麼樣能夠讓數字化變成致勝三大法寶呢？在整個數字化過程中怎麼避坑？包括我們現在做了很長時間的數字化，有各種各樣的經歷，怎麼樣避免我們出現其他錯誤呢？

其實所謂的致勝三大法寶，也是在各種各樣踩過坑，經歷過無數次失敗之後總結出來的。

先看反思十年，2014年地産和物業基本是父子關繫，我找了當年的數據，當時2014年物協會長說，整個百強的物業平均毛利是3100萬，而當時總結的物業行業散亂小窮，彩生活上市之後帶來了一些理論革新，到底是互聯網+社區O2O還是物業+社區O2O，有一些讨論。

2014年之後，很多物企開始讨論能不能走彩生活這條路繼續上市，第二年中海物業上市，當時大環境下的信息化就很困擾，我記得在全國找不到一個做收費軟件的公司，這說明我們的數字化水平很低很低，随着2016年祈福上市，2017年萬科推出了睿服務，基于科技繫統提供相應的服務體繫，我們發現，基于物聯網，可以對物業服務提供相應變化。

到2018年，碧服上市對整個行業是有啟發作用的，當時我記得2016年我是剛到碧服，長江總去證監會好幾趟，國内證監會不太同意我們在國内上市，最主要的原因是我們跟地産關繫特别密切，所以當時的父子關繫還是無法抛開的。這就說明我們在物業行業做數字化是很受地産限制的，受“父”的限制。

所以2018年在港股上市之後，相對開始獨立了，開始去做相應的關繫，那時候地産開始說物業公司是未來的希望，我們當時說是兄弟關繫，開始往兄弟關繫走。

地産下屬物業公司的困局就是不管地産賣得好還是不好，罵的都是物業公司，我的地位就是比你的高，就可以對你進行相應要求。随着2018年上市之後，這條通路被打開了，18年、19年、20年大量物企上市，逐漸跟地産關繫發生變化，發生變化之後，我們做數字化的過程也發生了變化，大量物企有了大量資本涌入，物企數字化開始對標相應公司，包括互聯網公司，包括很多的同行在做的東西，這時候對標的結果是什麼？上市也需要亮點，所以各大物業公司做了很多亮點工程，後來我們總結發現我們把數字化的本質給抛棄了，數字化本質是将成熟的東西進行大規模復制，而不是做亮點工程，所以因為有資本的加持，因為有了很多投入，所以做數字化的時候變成了亮點工程，每家企業好像都有自己的特點，這是一個過程。

到了2022年，我們開始發現我們跟地産的關聯關繫逐漸降低了，而且是百強的管理關繫降低到了30%左右，這時候是真正獨立了。2023年大家就更清楚了，簡單來說，跟地産關繫不太好了，我們開始問地産讨薪，發生了一繫列的訴訟，包括恒大、遠洋、金科等等，我記得今年有一家公司總部從地産搬離開以後，說是里程碑的一個點，說正式跟地産結束了歷史性的商業依托關繫。所以到現在，為什麼反思這十年的過程，我們會發現在做數字化也好，整體信息化推進也好，是跟大的背景極其相關的。而且在現在下行的過程中，怎麼樣保證後續的數字化，包括我們做後續工作中不出現問題，這是我們剛才提醒大家說的三大法寶到底是什麼。

第一，理論聯繫實踐。在不同時期有不同的解釋，實踐是檢驗真理的唯一標準，所有新技術的應用包括整體的發展，一定要跟技術、行業進行結合，不是互聯網行業說我們要做中台，要做會員，要做什麼，物業公司就要做這些事情，我們有自己的特點，所以理論一定要聯繫實踐，要聯繫物業公司自己的實踐，而且我這里面寫了不要搞企業對標，每家公司的發展歷程不一樣，哪怕是物業同行，每個經歷的階段也不一樣，所以不要做這種對標，要根據自己的實際情況制定符合自己的規劃，技術只是幫助我們實現某個階段的提升。

第二，密切聯繫群衆。在不同的時間要有不同的要求，我們說這時候，行業内在做每個解決方案的時候，更是要密切聯繫群衆，就是坐在辦公室里都是問題，去了一線都是辦法。物企是服務行業，面對的都是業主，所以你要直面現場的問題，我們所有數字化解決方案也好，動作也好，都是要跟一線進行聯動。

第三，批評與自我批評。這一點是很難做到的，像我也很難做到，原來在碧服，當時長江總也經常批評我，說要多聽别人對你的投訴，多聽别人對你的吐槽。其實是這樣的，我們的産品要不斷叠代，不斷革新，作為技術團隊，對技術有偏執，會覺得我做的是最好的，前一段時間在互聯網上也知道，有在互聯網公司年會上，因為一個抽獎程序導致整個會場所有人在讨論這個問題，這是技術上有偏執，但是我們做這個事情的時候要勇于自我批評，這是對技術團隊的要求，他們要不斷接受别人的要求，接受别人的批評，不斷自我叠代，才能把整個數字化做好。

這是我說的在做數字化過程中，這十年對于我們來說怎麼樣做好數字化，可能對大家有點借鑒意義。 現在數字化在真正實踐的時候，通過這麼長時間以來的實踐過程，其實大家有過總結，通過我們統計和相應歸納之後，我們發現其實現在物企做自己數字化的時候也有自己實踐的套路。重點是在四個方向進行實踐：

第一是經營數字化，往往現在的物企，包括頭部物企基本是通過業财一體為抓手，穿透到經營，使經營能穿透一線，這是很大的抓手來開啟數字化的征程。所以這件事是行業實踐，而且是成功的一些經驗，大部分的企業，包括頭部企業基本都是從經營數字化開始入手。

第二是運營數字化，剛才譚總分享了我們對一線各種各樣的管控，各種各樣的場景化的應用，其實都是在運營側要達到提升，這個提升最主要要構建的就是物企最好的體繫架構是啞鈴型，總部是大頭，一線是大頭，這樣你所有的指令不通過片區層級，直接到一線，這種是最優的組織形式，我們就是為了達成這樣的目標，怎麼樣讓我們的管控從總部穿透到一線，這是一個核心目標。所以我們要洞察過程、洞察所有客戶體驗，這些全部都是在一線的，這是運營數字化。這方面大家做了大量投入，品質稽核、在線遷移、客戶在線體驗評估，都是在這方面。

第三是專業智能化，這是指傳統的四大專業，我們盡量去通過智能化的手段，大量的機器人使用來提升效率，這樣一線場景和角色不斷優化，這是行業内基本能達成的共識，包括我們用AI機器人都是這樣的目標。

第四是數據治理，其實所有的東西我們是要通過數據治理撥開經營的迷霧，看一線到底發生了什麼，這是非常關鍵的，就是要整體的數據從前到後透明，要把生産和消費這兩側的數據進行相應的清洗，這就是我們說的在整體數字化實現的四大方向。

它能帶來什麼改善？我們可以從六大方面來看：

第一，從前期的冷冰冰的標準運營引領變成體驗引領，我們建立了一線對客戶所有的體驗感知之後，我們可以将一線客戶反饋的，我這個小區垃圾筒今天就是沒有清掉，這種事情及時反饋上來，這就是體驗的改善，而不是今天這個動作有沒有做，如果你完成了這些動作之後，你能帶來的改善。

第二，能夠形成内部管理流程的閉環，組織上各部門協調都是有相應的隔斷的，想形成閉環就要通過數字化手段。領導經常說，我原來坐在這個會議室說一說，大家才能動一動，但是管一萬個項目的時候，項目總都聽不全吼的是什麼，所以要進行相應的牽引，由領導的驅動變成對日常業務的牽引，這是我們總結的物企如果完成了相應的數字化建設之後，可能帶來的一些改變。

下面說一下守正創新，我黨的解釋是，守正保證創新的正确方向，以創新賦予守正新的增長。在我們對于傳統業務的創新過程中，包括數字化的過程中，我們要想到它的正确的方向到底是什麼？這里面其實有很多很多的彎路，後面幾個也是我對行業的總結，既然是做數字化，最簡單的解釋就是加減乘除，怎麼樣把你這個業務用加減乘除表現出來。

我記得昨天在群里還讨論物業數字化的大數據，我們還處于低級階段，還不能做預測，能做加減乘除就不錯了。我分專業跟大家講一下。 最大的守正是物業企業的規模化不可逆，所以通過AI和智能化支持規模化運營勢在必行，這是不可逆的，這是我們要守的最大的正。我們的人員越來越多，當你的員工超過十萬，二十萬的時候怎麼管？你的客戶超過一個億的時候，你怎麼去管？而且這種規模是不可逆的，這也是所有行業發展的規律，會在資本進入之後，優勝劣汰，會有頭部企業聚集，這種發展是不可逆的，頭部會越來越集中，對管理的要求會越來越高，怎麼樣解決這些管理的辦法，尤其是服務行業解決管理辦法，只能通過AI和智能化來對整個運營進行相應的賦能，這是我們說的是一個勢在必行的事情。

大家可以看到，碧桂園服務2023年年報已經管理了将近10億的感覺面積，簽約面積6個多億，15億的管理面積，咱們是14億的人口，最大的物企已經是管理到每個人一平米的管理面積，所以說10億方以上的管理體量已經是頭部快速聚集的過程，雖然不通過並購，但是通過其他方式，這種增長已經不可逆，所以最大的守正是規模化下，我們一定要通過AI和其他智能方式來形成整個運營的支持。

具體到專業，第一個專業，什麼叫做完美服務？一個完美的服務是什麼樣的狀态？這不是我寫的，我們當時一直在讀麗思卡爾頓的服務，向淑女和紳士一樣去服務總結出來的公式，一個好的完美服務由響應速度+服務産品的無缺陷+個性化，這是一個完美的服務，适用于所有行業，這中間是加号，你有響應速度，沒有完美服務和個性化，有可能你的服務可以被客戶接受。

你的服務是無缺陷的，響應速度慢一點，也可能會被接受。你提供了個性化服務，也可能被客戶所接受，但是最完美的服務是這三者都有。數字化是朝什麼方向去呢？目前技術能夠解決的核心方向在哪？響應速度和個性化，這就是我說的要守正，守正是這個公式，創新點是響應速度個性化，在我們所有服務用微信溝通的時候，誰會在意背後是虛拟人還是真實管家？這就是你的創新點在哪，你能快速給客戶反饋，這就是一種創新。

在完成這一點之後，到底你的服務是不是一個完美的服務，我們還要講線下無感。

剛才我介紹了工作經歷，前面20年基本上都在民企，現在到了國企，到了國企之後，對于服務的品質要求，因為國企最大的能力就是能夠控風險，所以它對服務也會有不一樣的要求。到了金茂服務之後，我思考更多的是標準服務底線，雅生活做了很多標準化動作，是一種標準服務的體現，高品質服務是什麼樣的服務呢？在我去金茂服務之前，他們已經是連續多年高端物業排名在前，他們是怎麼做的呢？金茂今年在叠代升級，在做服務的美學，服務不是冷冰冰的標準，而是一個目標，一個過程，一個情感。怎麼樣讓大家感受到服務的美學，是高品質服務需要追求的。

現在的高品質服務會做什麼事情呢？今年比較流行一個詞“情緒價值”，人生一路，一步有一步的風景，嘗盡人間百味，方知人生真谛。你的物業服務怎麼體現出高品質，這就是挑戰。

當你需要在自己的社區靜養的時候，你不希望它是吵鬧的社區，怎麼樣在個性化的要求中提升，這就是很大的幫助。我們剛才說的公式，響應時間+無缺陷的服務過程+個性化是完美服務，如果你的個性化到一定程度，你就是高品質，這就是一個簡單的邏輯。

為了支撐高品質服務，大家也會看到服務内容也會發生很多的變化，你會有私家花園服務，會有寵物友好服務，會有應急處理，還會有VIP接待訪問服務，當我們大量節約一線安保服務的時候，你會有一個迎賓服務，變成你的高品質服務，但是現在這種高品質服務也受到挑戰，各地在降物業費單價，物業市場化也被挑戰，你提供高品質服務的時候，能不能有高的收益呢？這也是一個挑戰。

包括我們說最基礎的安全的服務，包括你的一些每一步每個季節提供的個性化要求，都是高品質的一種體現，高品質重點我認為體現的是個性化，而我說的響應速度+完美無缺陷的服務，什麼是完美無缺陷的服務？你不能很快上門了，結果人家說要修個燈泡你修不了，這就是有缺陷的服務，這是我們的基礎。所以這就是我們說的怎麼樣提供一個完美的服務。

保潔綠化領域，我看了調研，百強物業尤其頭部物業最不滿意的地方就在保潔，所謂的守正創新，大家注意這個公式是乘号，面積×頻率×頻次，是你構成一個完美的保潔和綠化服務的根本，。現在所有的物業公司都在PK保潔人頭，對于保潔這項業務的管理，不是你打掃多少次、效率有多高，是你缺不缺人，你承諾的38個保潔人員到底有沒有38個？不管他們的年齡，所以現在社區的保潔都是老頭老太太了。這就能解釋，當你的效率下跌的時候，你的這項服務就等于零，就不可能提升，所以我們圍繞守的“正”是什麼？在面積一定的情況下，你的效率和頻次要提升。

那我們未來的創新的方向是什麼？新的智能工具+新的管理方法去PK人力外包型傳統保潔公司，其實頭部企業已經在做了，包括萬物雲、碧桂園服務都在嘗試新的保潔專業化公司的處理方式，來挑戰傳統PK的方式，因為保潔的實質是這一塊面積有沒有打掃幹淨，而不是這一塊人有沒有少。

前期很多企業做保潔領域數字化的時候，要上電子工牌，要看人有沒有動等等，這跟保潔效率、頻次幾乎沒有任何關繫，不能保證你的綠化領域服務是提升的，所以我們要形成的PK就是新的工具智能化應用和新的管理方式，你用機器人的感覺方式和你不用機器人的感覺方式是不一樣的，這是工具和管理方法要進行配合，去PK原有的保潔公司，我覺得這是我們說要守的正和創新的點。

第三是在設施設備保養領域，現在頭部企業實踐的是這樣一個公式：專業化+環保節能+區域網格化服務，大家都在做這種實踐，像萬物雲做的蝶城，還有碧桂園服務做的區域網格化的維修服務城市級提供，基本上都是這樣的套路，為什麼這麼去做呢？

它要進行降本，降本是核心。旁邊配的圖是蘿蔔快跑的後台，你如果能一個人控制多個項目，就是最高的效率的利用，所以首先所有專業化的維修的能力，你的網格化能力PK單體項目的時候就是高效的能力，原來每個項目會配齊所有的維修人員，各種各樣的工種，現在區域性質的維修，你可以通過排班，各種各樣機動的方式來形成合适的能力。

你的專業化能力就是所有硬件産品服務化，這里最典型的例子可能就是停車場管控，現在停車場的管控有ETPC這種全國性公司，就是硬件産品服務化，它提供的是車場管理服務，這是幾大專業化公司，所謂的設施設備保養，電梯等等，一定是把這些硬件産品變成服務化産品，才能成為長久收入的增長點，也是它唯一存活下去的點。

再加上區域化的網絡服務，就是我能夠進行區域性質調動，你的網格到底能夠擴多大，或者一個人能管理多大範圍，決定了你的成本。但是PK原來傳統運維項目的時候，就是很大的提升。所以我們剛才解釋了所謂的守正創新，你守什麼樣的正，怎麼樣創新，這也是我基于這麼多年來的思考。

最後我還是要說，物企數字化終局就是要構建智能運營、數據驅動的數智企業，因為它是一個服務業，最終能不能做到大幅度提升，服務能不能提供相應的標準，服務能不能進行增長，一定是這樣的目標，謝謝大家。

黎振偉：謝謝袁總，剛才您的總結很好，我相信很多的業主都擔心一個問題，如果民企出現暴雷，物業管理會不會受影響？這也是很多消費者不太敢買，因為他擔心後面的物業管理，交樓是一個方面，國企能不能解決這個問題？第一是受不受影響，第二，受影響的話，國企能不能解決這個問題？

袁鴻凱：首先物業服務是單獨的行業，所有的經營邏輯和所有的發展過程是跟房企完全不同的，一個是資金管理型，一個是運營管理型，物企實際的運營狀态有點類似連鎖經營或者連鎖運營企業，所以說它的本質是不太一樣的，從邏輯上講，房企有關聯交易的影響，對于物企來說好像沒有一個完整的業務邏輯，但是也有地産所屬房企有很強的關聯關繫，但是2014年開始這種關聯關繫已經下降到27%，所以物業獨立性在逐漸增強，它的現金流抗風險能力遠遠高于地産的抗風險能力。

另外，物企從大的法規層面來說，它跟上市物企、上市房企是完全獨立的主體，如果你說他們有很強的關聯關繫，可能是不合規的關聯關繫了。所以我剛才反思十年中，最後有一個小結，上面說的就是到現在為止，物企如果跟房企發生關繫，以訴訟為核心進行訴訟。另外物企的服務方式是以現金方式進行服務的，簡單來說，只要業主交物業費就能提供服務，這是一個簡單的邏輯。

所以我覺得從這兩方面來看，第一是法務法規上不合規不合法，如果把上市物企、上市房企放在一起看，第二是物企本身有現金流；第三，物業公司的核心是運營，而不是資金密集型投資型的動作，所以這三點組合下來看，所以購買房擔心的應該是物業服務公司是不是獨立的公司，服務能力怎麼樣。這十年反思一個是關繫，一個是收並購，還有一個是品質，第一個關繫就是跟地産的關繫，現在應該能說清楚了。

黎振偉：這個話題等會兒由長江總來說，第二，您現在身份也比較特别，在民企做了20年又到了國企，從您的體會來說，央企和國企的物業服務有什麼優劣？

袁鴻凱：國企和民企在物業服務的本質上是一樣的，沒有差别，只是産品形态，比如保利物業跟金茂物業的産品形态可能不太一樣，金茂服務我剛去的時候，按照原來說收繳率低于93%就活不下去了，因為原來物業費單價是比較低，不到兩塊錢，但是金茂服務的産品形态是高端物業，抗收繳率的風險就比較低，跟國企民企沒有關繫，跟産品形态、服務對象有關，其他沒有什麼。

黎振偉：因為我們認為國企更關注民生，更關注社會責任。民企更關注市場化，生存是基于市場。

袁鴻凱：我覺得不是，民企和國企關注的都是服務質量。

黎振偉：謝謝，帶來了一些新的視角，不用擔心，只要物業做好就行。