鄧志超：物業數字化規劃與建設 | 博鰲大講堂

本文為鄧志超在2023博鰲房地産論壇繫列活動“博鰲大講堂”上發表的演講及現場答問實錄。

鄧志超（雅生活首席信息官）：今天跟大家分享我們從2021年開始歷經三年做的物業數字化的規劃和實踐。

大家對雅生活可能不是太熟悉，對雅居樂相對比較熟悉一點，我們用數字體現一下，雅生活在數字化轉型這個領域里面積累了哪些數字資産，這樣可能會比較通透一些。

我們目前在全國大概有4140個項目，其中60%是收並購項目，住宅和非住的比例大概是4.5比5.5，這個比例對我們抗周期而言是一個相對有利的比例。我們知道公建由于受到政府目前的資金影響，可能它的收款、回款相對比較差，而住宅物業相對來說它的現金流會比較穩定一些，這兩者相互之間有一個互補的關繫。

整體來講，我們目前有11.3萬人，包含外包的人員在一起，當然我們外包的比例相對比較低，在管面積4.8億方，合約面積大概6億方左右，每年還在持續進行轉化，我們有5個區域，海南是我們的城市公司，它屬于華南區域。五大區域包括華南、華中、華西、華北、東北，20個城市公司，包括三個事業部、兩個産業公司和26家成員企業，這都是我們收並購的公司，每家成員企業的體量至少2億的規模以上，大概是100到300個項目之間。我們收並購了大量的公司，並且開展了一些城服和社商的業務，所以産生了大量的核算單元，我們的核算單元接近2000個，我們正常匹配的核算單元是1579個。集團和各大房産和物業企業不太一樣的地方是我們有兩家高新企業，集團本身是高新企業，我們還有一家科技公司也是高新企業，在兩家高新企業加持之下，我們對科技力相對更重視一些。我們的小業主收費，年均大概是1400多萬筆，每筆大概就是100到200多塊錢，我們的合同收款的明細大概會達到8萬筆左右，大家想想一家公司的财務管理能力要多強才能夠保證這8萬筆能夠達到我們的賬齡要求。

同時在運營方面，我們在3年前已經積累下來了生産運營管理繫統，這是全國最大的工單繫統，目前單年度的單量是接近1000萬張，這個單量代表我們的對客服部分，無論是家政起來維修，它會産生多經的收入，這個單量和收入之間是匹配的，平均每個小區每天會有20到30單的入戶單量。

從業務角度來講，物業並不是很復雜，但是為什麼大家覺得越來越復雜，其實在于我們對人和組織的管理。但人和組織的管理不能停留在表面，我們還是要繼續分解一下。我們看到左邊有一個人均的數據，包括人工成本的占比、基層員工的占比，還有人均物業收入、人均淨利潤、人均管理成本，為什麼要到人？這也是我們自己在具體下到績效指標上去考核的内容，我們不會單純地考核每個項目的收入、利潤、回款和市拓，我們會結合人均的變化，考慮我們到底是否真的需要在人效上提升。

這是雅生活的基本面，我們的寬度覆蓋很大，我們從最北到佳木斯，最南就是在三亞，當然我們在三亞還有更靠海灣的地方是綠地的藍灣項目，最西到了瑞麗，最東在威海，在數字化體繫沒有打造之前，很難形成一個規模化的效應，所以我們看到大家忽略掉有關IT這部分的投入，到今天為止我們在管的雲服務器，全部戰略轉雲之後，經過這三年達到300台雲服務器，幾百萬用戶注冊數量，每年光是流程的單量就達到近百萬張，流程節點突破300萬。我們的IT人員在面對這些復雜繫統和復雜業務的處理和運維的工作支持量，光是單量就達到6萬單，還不包括平常我們看不見的東西。

做到這些東西實際上是要有一個總體思路的，我們回到3年前來看，相信大家看過我們的很多同行在做有關數字化的一些規劃的時候，其實大家並不是很充分，數字化需要一把手工程，但是這只是一個充分條件，如果僅有一把手工程是做不成數字化的。當你要真正做數字化的時候，需要考慮三個方面，一是行業底層邏輯，所謂行業底層邏輯是我們回到物業這個角度來看，無論是住宅還是非住，你到底管的是什麼，什麼是你的基本盤。打比方說，住宅的基本盤是公區，不是入戶，大家要搞清楚這個關繫，因為你一旦到了入戶這個地方，我先不說房屋性質的問題，我們分不清什麼是公共收益，分不清什麼是專項維修，如果你把這個紮進去，大家就找不到完整的接單方案。同樣在公建領域，我們看到的基本面是租售的空間，是我們的物業基本面。如果我們談到PM、EM甚至AM的話，都是我們擴展出去的增值服務内容。所以我們先了解到這一點之後，回過頭來想，物業根本上要關注的是公區維修。我再提個醒，大家做物業這麼長時間可能沒有考慮一個有意思的現象，我們現在說物業費不能漲，公共收益不能用，專項資金申請不下來，請問如果房地産開發商交給我們的盤就是很差的盤，這個盤你是接還是不接？接了以後你拿不到公共收益、專項維修，你靠什麼支撐業主服務？我一直提公區這個概念，公區的維修其實是物業公司的收入，大家可以反過來想想這個邏輯。

第二是組織和發展階段，這一點非常重要，我們在看一個什麼樣量級的企業做數字化規劃，我們看的是一個項目型企業，比如說它就是一個單品牌、單業态的，它只有十幾二十個項目的，這種我們都定義為項目型企業，它的數字化規劃和總部型組織，和多品牌、多業态的平台型組織完全不在一個量級上，也完全是不匹配的，我們的優先級和戰略的選擇是不一樣的。

第三是業務增值邏輯。我們剛才談了第二曲線，第一曲線是行業的基本邏輯，第二曲線是要在這個基礎上了解怎麼匹配第一曲線。如果你的社商、增值服務、多經服務不能匹配運營的增值，你是做不了多經服務的，你不可能說在基本盤不穩的情況下用基本盤的人幫我做零售、家裝，這是不現實的，即便這樣做，你頂多做一年的增值，第二年、第三年是難以為繼的。所以我們考慮業務增值邏輯，一定是考慮運營的增值。然後是FM的增值，現在比較流行FM這個概念，但是沒有打過單的很難了解，無論是住宅還是公建對FM有什麼要求，第三個才是增值服務，這是社會化分工，並不是第二曲線，我們怎麼通過合資合作把它轉化為我們的營收，想做好數字化規劃，你必須放棄投資邏輯。大家做投資、做房地産做多了，掙快錢掙得太快了，沒有運營思維，但是你如果是一個投資邏輯去看待物業，或者是一個投資邏輯看待第二曲線增長，我可以保證你做不成，就是因為你沒有回歸到基本的運營邏輯上來考慮問題。

在存量時代除了減預算、減成本、保利潤這個基本砝碼之外，還有什麼可以做的？從管理學的角度來看，我們要找到一個有效性。有效性是做正确的事情，如果說在這個基礎上你能做得再好，才能回到提升效率，效率是正确地做事情，這是兩個不同的概念。所以我們現在先要在數字化規劃這個領域里面找到做正确的事情，到底做哪些事情。

回歸到剛才講的組織，如果說大家的體量已經到達像雅生活這樣，營收已經有150億元的規模，我們看看需要有哪些管理的内容，我們看總部需要哪些内容，同時要看項目端，它平常在做哪些内容，而這些東西是極簡的，你在這個窗口不打開的情況下分解不出更多的内容出來。比方說在這個領域里面，我們可以把集團财務進行分解，分解出來又是一大片，我們要采取不斷分解的方法，然後了解到我們的優先級、排序和風險。

從業務出發的數字化三台規則。越大的公司管理成本越高，它來源于組織、權責和流程。我們在三年前做業務場景的分解，這個業務場景涵蓋了物業的200多個産品，每個産品在進入這個矩陣之後，最後輸出的是這5個方面：項目標準化、空間標準化、客戶標準化、結算標準化、财務單據標準化。結合這5項之外，我們把權責分工、合同訂單模闆、核算結算規則以及預算和預實分析全部按照場景匹配出來。我相信大家如果做過審計會知道，審計里面有一個走一遍的東西，我們圍繞這個東西把業務場景一個一個梳理清楚，你會知道你要不要做。比如說社商業務純利只有3%，連票都不夠開，這樣的業務有必要去做嗎？

在3年前我們在做完這個規劃之後，從運營角度來講，聚焦運營、聚焦平台管理和運營效率，我們有自己的後台，我們跟阿里雲合作，我們跟釘釘合作，打造了組織底座，把結算中台和管控中台變成對所有企業統一化的抓手，這有點像類似服務行業的競争企業或者標杆企業，比如說華住，它和我們非常類似，不同的是我們的産品遠沒有它那麼標準，我們在這個基礎上形成我們的共享服務、運營服務、增值服務，我們把每項服務的落位點都交代得非常清楚，我們把每個繫統挂到它匹配的上下遊。

雅生活的數字化規劃這三年就是遵循着四個方向：第一是全雲化，我們目前實現了80%的雲化，還有20%的業務沒上雲。我們有兩個底座，一個是管組織，一個是管業務。我們三個平台，一個是共享平台做流程共享，所有企業都要用我的流程共享，管理它自己的内部流程，不管它的前端是什麼繫統。第二是雅管家是生态平台，管理對客端，第三是數字城市平台是管理對政府方面的能力，包括我們的停車。四項核心能力：合同全周期管理、人員全周期管理、全景收付管理、運營標準化。

剛才提到了FM，是第二項增值，我們除了自己的增值之外，第二部分就是FM。我們把這里面分成5大方面，從運營本身入手，把合同管理、設備設施管理、人的管理、窺見的管理和日常計劃性工單的管理，包括能源環境的管理都分到不同的類。大家看到最下面是綜合運營管理，這和我們的平台管理非常類似，也就意味着我們通過向其它企業輸出FM管理體繫，比如說向海爾輸出FM，告訴它可以像我們管理平台公司一樣，管理你的園區，管理你的第三方的業務。

總結一下，我們的科技力從存量角度來講，我們把它分了三層，第一是最基礎的，我們要百分之百業務上雲，需要非常強的雲化能力，這是需要合作的，我們跟阿里雲合作了3年，未來3年我們還會堅持，不會打造什麼混合雲，我們堅持把上雲這件事情做好。第二是互聯，組織底座是我們跟釘釘一起打造的，我們和成員企業組織互聯，我們跟客戶之間上下遊的互聯，以及我們的IoT互聯。我們在北京的某一個數據中心項目里面，我們一天的工單量是3000張，我們只有400人，其中包含了漏水報警，也就是我的IoT報警的工單量接近20張，在這樣的工單量匹配的水平下，我不相信有物業項目管不好，當然這是有投入為前提的。

再往上有兩個合作，一個是超級APP的合作，也就是生态合作，我們不一定強調APP，我們有小程序、企微、釘釘端、支付寶端，還有和三方合作的植入品牌的小平台、小程序，同時我們也有自己的支付和清分的渠道合作，降低每筆在線支付的交易成本，我們可以做到千分之二的水平。同時我們會在運營端給它運營增值，解決三個問題：第一是解決通行的問題，這是所有社區都存在的，一個社區關不好通行，一定會有人罵，如果管不好停車，也會有人罵，如果裝修有影響，有違建，也是會被罵的，物業要先把這三件事管好，這也是我們科技公司用自己的代運營方式和我們的物業之間建立了一個運營的能力，我們叫SaaS服務。

再往上集團本身還有科技服務，這個科技的服務三大東西，第一是流程共享，不管是哪家企業的業務繫統，它所跑的流程引擎都在我這里管，第二是我統一結算，我向這1500多個經營單元使用同樣的結算對賬憑證服務，保證前端的人員和業财的融合能夠做到效率最高。第三是運營工單服務，未來希望我們和我們的用工之間能夠達到時薪，當然這個理想非常骨感，我們說得稍微柔和一點，可以做到周薪或者兩周薪，我們才能靈活的用工，保證用工的質量。

以上就是給大家做一些數字化的分享，當然今天我講的東西沒有什麼技術方面的内容，主要是從業務和運營的角度分享。

黎振偉：謝謝鄧總，不愧是有27年經驗的IT人士，從鄧總的介紹里面我有一點很大的欣慰，這兩天開會，大家心里是蠻不自在的，因為很多民企不在了，但是我又看到我們的民企雅居樂能夠在物業管理里面有這麼大的創新，這是很不容易的。其實我也很感慨，如果我們清水灣這麼多的客戶，萬一你們企業不行了，沒有人管理了，那真是可悲了，這些東西交給政府怎麼管，所以希望你們繼續把它做好，保證我們的千家萬戶的物業增值保值。

剛才在您的演講里面，我很關注兩個數字，整個雅生活4.4億平米管理面積，11萬員工，你們管理的有多少個家庭，大概有多少人？

鄧志超：我們的業務分為住宅和非住，如果全部轉換起來是1000萬戶，相當于一個準一線城市。公建這一塊我們是按照人頭來算的，比如說我們管了很多園區，園區里面並沒有住戶，如果折算成住戶，現在我們登記在冊的是500萬人。

黎振偉：那就是一個中等城市。我們都在追求規模，如果規模背後沒有這個復雜的繫統，可能就死定了。

鄧志超：這里面有一個點剛才沒展開講，我覺得物業非常可悲的是它居然沒有一個教育來支撐，到現在為止我們看到各大院校都不輸出物業這個專業，從宏觀角度來講，這是一個非常可悲的事情，我們在做數字化的時候也發現，數字化根本上是標準化和體繫化，但是物業的同行們有多少人能夠理解體繫化這樣的東西？因為他根本沒有經歷過這些錘煉，他也沒有過這些輸入，所以我更希望的是從宏觀上他得有這些改觀。從另外一個宏觀上講，物業的改觀在于人力創新，而人力的創新在于物業收費模式的創新，如果我們的收費永遠是人頭、費率，它沒有創新，因為活人不在，換成機器人也不算。

黎振偉：房地産專業現在學校招不到學生，但是物業領域這麼大的人才需求，又沒有這方面的教育，希望觀點幫鄧總好好呼籲一下。

物業資源管理是一個人力密集型的産業，您這邊打造了一個巨大的IT繫統，在這個轉變里面，最大的難度在哪里，這麼大的轉變的投資有多大？

鄧志超：我說這個投資可能大家都不太相信，但是我覺得這是逼出來的，在2021年那個環境里面，大家還有錢的時候，大家覺得這個三年規劃怎麼也得上億。但是我可以告訴大家，我們目前完成了大概60%到70%的内容，到今天為止，在我們壓縮所有的成本的可能性，包括通過合資合作，我們跟阿里、釘釘合作，我們是通過互換、共創的方式稀釋掉一些成本，現在我們的整個投入不到5000萬。

至于難度的問題，其實我依然覺得物業的基層人員在執行力上非常強，大家通過疫情能看得出來，其實是指哪打哪，它缺的就是體繫化的東西，這個體繫化是要從頂層傳到項目經理級别的，我們現在在培養項目經理、城市總，我們花大量的精力是輔導這些人有體繫觀念，這是比較難的事情，否則你永遠是對牛彈琴。

另外一個難點，物業公司本來原來是房地産的二級公司，從賺錢的角度來講，它認為物業不用創新，聽它的就好了，在這種情況下，通常是财務模型決定了業務，商業模型決定了業務，但是這是不對的。我們數字化分離的核心要點剛才沒提到的一點，我是把财務和業務分開了，我沒有強調業财融合，我認為業财能實現融合的基本點是你們先拆開，你們先各自搞清楚，由我來融合，誰膽敢直接去融合，是要被公辦的，他們各說各的話是沒有任何轉換的。所以我們在這個規劃上用中台去替代了業和财的直接對話，就變成了所有業務的注冊、财務的注冊和結算，包括單據、業務、空間、客戶、客商等等一繫列的要素都在我這里沉澱，這樣就有效隔離了和業務、财務之間的矛盾，使得未來的業财融合成為可能性，因為你跑順了才能融合。

黎振偉：最後一個問題，我們這麼龐大的數據繫統，今天能否為開發提供決策依據？

鄧志超：現在我們每天看我們的日繳費，從收款這一項來說，每天都是日報跟蹤，這是BI繫統，直接輸出的，不需要人為幹涉。第二個是我們降低了體繫内至少200到300個對賬的人員。

黎振偉：我說的是給開發決策，現在很多房子開發出來賣不掉，我們的物業管理能不能給開發更精準的定位？

鄧志超：目前我們在把我們的數據導向開發，開發本身有自己的決策體繫，但是從整個大的宏觀形勢來講，現在開發在收縮、聯營，通過各種各樣的方式消化原有的地，在目前這個階段我認為是幫助不大的，因為從體繫上來講，這是完全不同的兩個行業。

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