郭鑫：大變局下的康養運營思考 | 博鰲大講堂

本文為郭鑫在2023博鰲房地産論壇繫列活動“博鰲大講堂”上發表的演講及現場答問實錄。

郭鑫（中海養老管理有限公司總經理）：很高興第二次來到博鰲大講堂，跟大家分享一些關于康養的事情。

過去一年時間，由于房地産本身不太好，很多頭部企業都紛紛退出康養的産業，而康養跟地産主業本身也是荣辱與共的，我想今天我能站在這個地方，還是因為中海在去年11月份的時候，深入分析了康養形勢的發展和公司内部資源，堅定認為今年還是中國康養發展的新元年，所以今天給大家分享一些我們的情況。

今天分為三個部分介紹，第一部分是康養産業的一些趨勢，第二部分是我們所理解的康養運營是什麼，第三部分匯報一下中海去年戰略修訂後的一些策略。

康養産業從大的分類來講分為四個闆塊：住區、服務、金融、制造業。如果未來我們要選擇進入康養産業，首先要明确進入哪個方向，比如說保險公司肯定是住區+服務+金融，地産公司如果沒有金融屬性，就偏住區和服務，還有一些是傳統制造業，包括生物醫藥産業都在這里面。

我想對于每家公司來講，選擇什麼樣的行業，並且在行業里選擇什麼樣的産業，這一點很重要。對中海來講，我們現在的定位是康養住區和服務。

很多人都說康養産業是一個非常大的産業，55歲以上的有2.6億人，60歲以上的人到2035年會達到4億人，這個市場是非常大的，但是這里面是包括了很多的領域，跟房地産最大的不同。

房地産是單一的産品，而養老是多産品，所以我們做戰略判斷的時候一定要對目標市場進行分析，我們想得很大，但是目標市場可能比較小。

現在客戶的趨勢越來越發生變化，從去年開始62後退休，接下來每年有2500萬人進入退休的狀态。大家也知道去年我們的出生人口才986萬，首次出現負增長，從今年開始如果去到800萬的人口出生，我們的老齡化率會上升更快。

再疊加去年疫情影響，我們發現客戶的需求會越來越發生變化，比如75歲以上的客戶更需求的是以醫療為背景的機構型客戶，55歲以上的更偏向于旅居、老年教育、适老化改造等等。所以，我們發現當客戶群體發生很大變化的時候，定位在什麼樣的目標客群，會有相應的産品體繫，這是大家要明确的。

從競争格局來看，我們一直秉持這樣的觀點，養老事業和養老産業循環發展。在産業這一塊，大概有5類公司是我們的競争對手，一是保險類，二是地産企業，還有地方國企、以及康養集團、專營運營公司和政府。大家各自有不同的禀賦，我們進入這個行業也要看自己的禀賦是什麼。

關于收費模式，整個行業有七八種，過往很多是會員制或者是高押金的方式，但是在現在的環境下很難做，因為養老不是一個純商業的事情，而是一個民生的行業，涉及到金融要非常謹慎。

過去一年，我們發現在會員卡制、高押金方面受到政策非常大的影響，我們在做戰略的時候一定要區分選擇什麼樣的收費模式或者是盈利模式，這樣在中長期的長跑路上才不至于走偏。

過去一年時間我們發現幾個趨勢，第一是政策面，康養是内需三駕馬車，去年年底中央提出改善性住房、新能源汽車、康養服務作為内需的三駕馬車，現在我們觀察到各地的政府都想做這些事，但是不知道老人的需求是什麼，也沒有相關的産品和服務做支撐。第二是後疫情時代客戶對大健康的關注度加大。

第三是養老機構在疫情之後短期回落，這半年比較明顯，入住率下降很多，究其原因還是兩個，一個是長時間的封閉之後，特别是活力長者，他們要回家休養。另外一個是我們的醫護能力並沒有得到很好的解決，所以很多客戶流失。但我們想這是階段性的過程，我們在下半年會慢慢發現它會攀升。

第四是保險繫從郊區CCRC向城市CB項目轉移，包括我們看到頭部的幾家保險公司都在慢慢思考郊區的CCRC是不是符合中國養老的方向，從盈利模式來講确實沒有問題，因為可以助推保險，但從運營的角度來講，入住率一直是一個大問題。

當我們把這個賬分開算的時候就發現，可能郊區CCRC並不适合中國養老的實際情況，再疊加醫療體繫並沒有辦法在郊區獲取公共資源，所以現在保險公司也慢慢回到城市級CB項目。

另外一個是地産繫，由于地産本身主業不好，現在我們了解到前100強的地産公司當中，有很多都紛紛推出康養産業，或者在觀望。同時我們也注意到，在存量資産出來之後，大家都在想怎麼盤活的問題，這都是現在表現非常明顯的。

還有一個趨勢是地方國企和康養企業紛紛進入市場，大家可以看到北康養、深康養、上海康養集團、蘇州康養集團，都在進入這個市場。

還有一個現象就是文旅集團，現在地方的文旅集團慢慢變成文商旅集團或者文商康旅集團，慢慢都會增加康養旅遊和康養服務在里面。

第五個趨勢是會員卡及高額押金受限，這實際上是一個民生問題，不是一個純經營問題，所以我們在理解養老産業的時候，還要理解養老産業背後的養老事業的邏輯。

第二部分說說我們理解的康養住區和服務的運營是什麼，從我的角度來講是兩個方面，一個是資産運營，一個是内容運營。

這套體繫是我們在考慮的，資産運營到底包括什麼，因為傳統房地産簡單來說就是投資、建設和銷售，後期所有的運營交給物業公司去完成，我們對客戶中長期全生命周期的消費行為或者生活行為的研究是不夠的。

但是養老不同，養老從投資的角度來講是投資、建設和運營的過程，從運營角度來講，還包括全生命周期的生活服務和精神服務的需求，所以難度繫數還是比較高的，也不類同于商業資産，也不像酒店一樣，可能更難一些。

從資産運營的角度來講，我們認為有8個方面，第一是投資地圖的設定，康養本身是不動産的屬性，所以在投資屬性當中我還是堅持認為“地段地段地段”是不變的。

第二是産品體繫，涉及到後續的運營，我們在運營體繫當中從護理站到最遠長者護理的動線，一個樓層配多少房間，最高的人戶比，這個體繫比一般的産品更復雜一些。

第三是供應鍊管理繫統，我們要搭建自己的供應鍊體繫，這是非常有必要的，可以降低前端建設端的成本。

第四是建設，第五是經營駕駛艙繫統，這一塊比較傾向于像酒店行業一樣，對于養老來講就是一張床每天産生多少收益，對一個酒店來講是一個房間一天産生多少收益。經營駕駛艙是需要一套完整的體繫來支撐的，因為只有這樣我們才能用擰毛巾的精力賺到一點小小的盈利。

第六是客戶關懷繫統，我們從客戶的視角來講，從55歲到100歲有長達45年的客戶關懷計劃，怎麼建立一個适合客戶的客戶計劃是至關重要的。如果沒有一定的量，沒有這個産品，沒法做到很好的客戶關懷計劃，你做到這個客戶關懷計劃以後，對我們全周期服務客戶，提供他需要的産品，也是我們非常重要的盈利模式。

未來康養公司的發展除了表層的不同産品作為盈利點，基礎的一點是有可能成為一個數據公司。當4.5億老人當中，市場占有率只有2.5%的時候，有1000萬客戶，一人一年1萬的銷售收入，就有1000億的銷售收入，再疊加利潤率，大家都能算得出來盈利多少。只有到這個程度，康養行業才能成為房地産行業的補充。

第七是101運營體繫，最後是資産退出的體繫。現在從政策的角度來講，國家層面有了消費基礎設施REITs，康養行業還沒有，我們覺得未來3年應該有機會，因為這個不出來，我們很難打通全周期的資産。

去年我們跟北京方面溝通，推動了全年齡友好社區的出現，就是住建口從土地拍賣開始，就把養老建設和運營服務全部納入到這個小區，房地産公司不管願不願意做康養，你都必須去做康養。

現在還需要一個口，就是金融口，如果金融口能出來，我們的任督二脈就打通了，就是一頭的住建和一尾的金融。這兩三年希望政策層面有所寬松，這樣我們投融建管退的邏輯就通了。

這里面還有一個點，就是資産回報率能不能達到4%以上。從我們運營的情況來看，還是有點難度的，需要到第四、第五年的時候才能達到這樣的水平。

而且這還是基于我們的土地成本比較低，運營收入還可以的情況下才有機會，這就涉及到多成本組合的問題，特别是對地産公司來講，怎麼協同康養資産和存量資産之間的關繫，或者住宅成本和康養資産持有成本的關繫，為康養資産中長期的退出創造條件，這我們拿地的時候要考慮的。

我們的項目分為培育期、成長期和成熟期，只有到第五年左右才能達到資産回報率4%以上。這是地價2600塊錢以内的，再疊加中海的建設成本體繫和運營體繫，都要做到第四、第五年才能有這樣的收益。

如果在核心區域，地價控制得還不錯，未來運營在第四、第五年到平衡期之後，中長期來看是比較穩定的，屬于現金流比較好的資産，投資回報率比較穩定。

内容運營方面，原來我們切入的主要是硬件，覺得做硬件就可以了，實際上針對内容運營服務還是軟服務，就是醫康為背景的，能體現空間、醫康養護和生活狀态的三類服務體繫，這里面最難的是管理體繫，做到極致體驗的服務體繫、人力資源體繫和風控體繫。

比如說人力資源體繫，地産行業在過去20年是全行業的頭牌行業，所以人才吸納度是比較好的。但是進入到康養以後發現人才非常難找，原來地産都是招本科、研究生、博士，但是康養行業基本上只能招大專、本科生，所以人力資源是制約這個行業發展很重要的點。

為什麼這個行業沒有人來？還是因為這個行業在初期，沒有太多收益。如果行業有收益了，或者是地産公司确确實實需要轉型了，被迫轉過來，這個行業才能真正發展起來。

第三部分，簡單報告一下我們在去年以來的一些新的思考，去年11月18号我們做了一個新的定位：康養資産管理和運營的平台型公司，不僅做自己的項目，也接外部的項目。

我們在内部的商業模式當中是養老、資管運營的雙循環，一個是外循環是主要協同地産獲取土地，還有一個是協同我們旗下的8家專業公司獲取對外的輕資産項目。

内循環就是我們成為資産公司和管理運營公司，到一定時候各自通過資本渠道出去。整體發展策略是一體兩翼，中海内部還是以重資産為主。兩翼，一個是純輕資産的，我們可以提供建設和設計等體繫，另外一翼是錦年甄選，利用現有的資源，開拓康養的項目。

我們的業務策略、核心競争力是一套運營繫統，還有一個是101長者守護體繫，這是過去幾年一直做的，還有一個是客戶關懷繫統、信息化管理繫統。

就是以客戶繫統為支撐，通過信息化的手段，區隔和了解客戶的真實需求，進而提供相關産品。

信息化是我們的基礎手段，目前在開發。最後是供應鍊，從前期的設計、咨詢、投資，到後期的運營，通過供應鍊的思維來做。

康養住區及服務面臨很多的環節，沒有一家公司能把所有環節都做完，這時候整合行業的供應鍊是非常重要的。如果未來有些地産公司想做康養産業，除了選定戰略方向，肯定還要考慮到資源禀賦是什麼。

我們是做某一個領域，還是通過平台型思維做這個工作？目前對中海來講，我們覺得有點機會以平台型的思維開拓康養産業。

這是我們的産品體繫，包括康養住區、旅住、到家、錦年、會展服務，還有FEPCOA的模式等等。

這是輕資産業務服務，任何人要進入到康養産業，或者康養住區及服務産業，必須要經歷這個階段，這個階段是很痛苦的，我們也希望在大家起步的時間幫助行業一起做大做強。

主持人：感謝郭鑫先生的介紹，下面請黎振偉先生點評。

黎振偉：中午見到郭總的時候，我第一感覺是你這麼年輕來做養老，他說他並不年輕，只是長得年輕，他在中海已經幹了20年了，幹養老也幹了7年。

剛才郭總在談到中海體繫的時候，我有一個非常關注的東西，我們今天的開發商都有這個打算，因為這是第三需求，但是我們也知道理想很豐滿，現實很骨感，都不容易做，所以我想先問郭總幾個問題，如果我們房地産企業要進入養老行業，我們的優勢在哪里？劣勢在哪里？

中海要做好養老，我知道中海之前也做過，也投了不少錢，後來也沒做了，過去做和今天做有什麼不同？可能過去不是很認真做，今天是認真做了。再有一個問題，如果在座的房地産企業要進入這個行業，您覺得哪些房地産企業适合做養老，哪些不适合做？如果要做，需要做好什麼準備？

郭鑫：關于優劣勢，我想各位都很清楚，優勢就是我們的投資和建設能力，我們相對其它要進入這個産業的人來講，最起碼在康養住區和服務這個細分領域當中，我們在投資方面是比較敏感的，而且我們有資源，不管是跟住宅主業協同還是跟商業協同，我們的資産是夠多的。

第二是建設能力還是比較強的，我們是做房地産的，有很強的建設能力。

但是我們的劣勢也很明顯，有兩點，第一是運營能力，這種運營能力就是剛才講的，不管是資産管理的運營能力還是以醫康為背景的内容運營的能力，這一點都缺乏，特别是内容運營能力是非常難的。

第二是我們對客戶的理解，因為過往我們不管是做剛需産品還是改善性住房，其實都是偏20歲到55歲以内的，有錢的，正在創造财富的。

真正純消費型的，55歲以上的客戶，我們的研究是非常少的，不管是對他消費的行為、家庭的關繫，還是他的生理和心理的特點，我們幾乎是空白的。所以如果我們真要進入到這個行業當中，這個課是得補的。

再回答您問到我們進入這個行業要做哪些準備的問題，我覺得第一是心态的準備，原來是賺大錢、快錢，現在要賺慢錢、小錢，原來是跑100米的，現在要跑馬拉松，這個心态要改變。

還有一個心态的變化，我們認為運營是内容推動的資産運營，比如我們做商業地産，我們把這個樓建好，租出去就行了，做酒店也是一樣的，你關上門也沒人管你在里面是什麼樣的生活方式。

但是養老不是，養老是你全生命周期都在里面，大家要推開門進去的。所以從這個角度來講，即使做持有型物業的領導們也要轉變一個觀點，是内容推動資産，這是第一點，要轉心态。

第二是要盤活自己的資源，因為每家的資源禀賦不一樣。從康養産業的角度來講，康養住區及服務是一類，康養産業園是一類，康養旅居是一類，康養金融也是一類，康養制造業也是一類，我們每家資源禀賦不一樣的時候，我們要選好到底切入到哪個細分領域里面。

另外您提到中海做康養的歷程，我們已經做了6年的時間，過去一段時間我們一直做機構型的項目，我們認為城市機構型的項目是剛需。因為中國養老要解決兩個問題，第一是中國傳統的孝道文化，我們要讓老人和年輕人住在一起或者住的比較近。

第二是要解決長者的生理、心理等等方面的問題，這里的生理問題對醫療要求比較高，這就需要依靠政府的醫療體繫，所以城市的CB級的項目是比較合适的，而要做郊區型的項目，沒有那麼好的醫療資源，所以壓力是比較大的。

中海過去幾年時間主要是重點做了四個項目的機構運營，但接下來要做的事情，我們剛才也已經匯報了，我們會把客戶群從75歲下到55歲，然後做6類産品，這就是中海接下來的一些考慮。

黎振偉：就是說現在的業務範圍更廣了，甚至在郊區，也甚至在海南這種地方。

郭鑫：對，旅居的産品。

黎振偉：但你好像沒講社區養老，其實社區是中海最大的資源。

郭鑫：社區養老國家一直在推9073，90%居家，7%在社區，3%在機構。我強調堅持9073要正向思考反向做，得先把3%做了，再做7%和90%，首先把機構做好了，形成了很好的配套，才能去支撐康養的需求。

現在社區的服務體繫並不是說照護體繫，照護體繫就是失能半失内的服務體繫，這部分是剛需的，如果我們把它下到55歲以上，他在家居住，從居住帶出來的醫療、康復、照護、旅居、旅遊，所有這些體繫會擴大我們9073里面90這個部分。

所以本質來講康養是什麼東西？康養是非常廣泛的生活方式，我們基于他的生活方式來提供除了居住以外的其它産品，這是可以做的。

所以我們一直在說，比如物業公司做社區的養老服務，到底切什麼？你切照護服務肯定是切不動的，但是是不是能作為增值服務的一部分，作為大旅居的形态出現是可以的，包括老年大學、健康管理服務。

黎振偉：我看你的講稿里面沒有講養老，而是叫康養，這也是中海的定位。郭總講得非常棒，你研究得很透，我也學習到了很多。

現場嘉賓有沒有什麼問題？

現場提問：我比較關注房企轉型做養老的事情，我想了解中海在過去幾年的成功經驗，剛剛您提到了回報率4%，我不知道這個計算口徑是怎麼樣的？如果以重資來算的話，比如以深耕海南為例，海南的資産成本是非常高的，因為這里地價貴，建安成本也要高于内陸城市，我們想要保證一個基礎的回報率，肯定是做不到4%的，比如基本做到2%，保證未來有一個退出的機會，您比較建議的盈利的點是什麼？就是怎麼算過來賬的問題。

郭鑫：中海過去幾年時間大戰略是9082，我們把康養作為第二增長曲線提出來，並沒有說轉型。

另外從中海錦年來講，我們提出的是城市型CCRC或者CB項目，不是旅居也不是郊區型CCRC。這里面核心的關鍵是入住率的問題，入住率上不去所有東西都沒法弄。

再一個是回報率，我們為什麼能做到4%的回報率，是因為我們前期的土地成本當中有一個刻度。剛剛我舉的那個例子土地成本是2600以下，但是海南肯定不止了，要上萬塊錢的成本，但是過往這個市場里面是用會員卡或者長租金的模式算IRR，但是接下來這種政策會很受限，原因就是養老不僅僅是經濟問題，它是一個民生問題，特别擔心卷款跑人，各地政府要求押金的比例只能3個月、6個月、9個月或者12個月，這時候你的算賬邏輯就發生了變化。

回答您剛才講的這個問題，怎麼實現這一類的産品盈利水平呢？我想這個只能同等比較你做其它的産業有沒有更好的發展，這是第一個。

第二是從内容服務的角度來講，海南這種地方做剛需型産品是很難的，因為醫療配套受限，它也是大旅居作為支撐的。大旅居産品當中，今年有一個趨勢是康養旅居市場真的啟動了，我們看到這個市場現在有很多空置，在10月份到第二年3月份他們會來這里住。

在10月份之前，我們的服務資源能不能定向導過來，這可能也是我們要思考的。而大旅居的形成，一家公司做不動，它是需要城市主推的，再加上形成一些旅居聯盟，利用我們的保險繫、酒店繫、文旅繫、地産繫所有的資源形成一個聯盟，這樣能大量的宣傳這個城市，宣傳這個項目。

這也是我們最近在做的，我們在10月份會發布這樣一個聯盟體繫，就是保險繫、文旅繫、酒店繫和地産繫，我們四類的公司要全部啟動所有的資源，才有可能來賦能海南、北海、長白山這樣旅居型的城市。從内容運營的角度來講，旅居是一個方面，另外一個方面，如果真要做高附加值，還是健康醫療為核心的，但是你要走嚴肅醫療，就需要國外的強醫療作為支撐，比如博鰲的醫療體繫。如果走中醫的話，就需要中醫的高手做支撐，才能提高我們的溢價。

黎振偉：養老一定要控制規模，如果像過去那樣大規模發展房地産肯定是搞不定的，你如果是賣房倒無所謂，如果以運營為主，可能就要控制規模，而且需要整合更多的資源。

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