王建輝：物業的數字化重生 | 博鰲大講堂

本文為王建輝在2023博鰲房地産論壇繫列活動“博鰲大講堂”上發表的演講及現場答問實錄。

王建輝（合景悠活集團首席執行官）：謝謝主持人，也謝謝在場的諸位嘉賓，非常開心再次受到觀點的邀請來到博鰲。

今天所分享的是我在過往20多年職業生涯中看到的、想到的和目前在踐行的，所以這次的分享是一家之言，也會知無不言，希望和大家有一些探讨和碰撞。

分享的主題是"向新而生、向心而行"，主要是站在今天這個時點上，站在未來的角度看現在，我們覺得今天的物業行業和未來的社區服務業依然面臨着巨大的機會，但是這個機會一定要構建在數字重生的基礎上。

所以，圍繞着數字重生，我們應該怎樣構建自己的核心競争力，是我今天分享的核心觀點。

今天看到，圍繞國家新舊動能戰略的轉換，帶來整個對行業的政策推動，這一浪以産業升級、以企業轉型升級為代表。而我們作為服務行業，看到第三浪的疊加，物業服務正在跟随客戶生活習慣的變遷。

特别是在後疫情時代，客戶的生活發生了很大變化，比如更加适應網購，對數字化的要求也越來越高，而這些客戶需求的變遷，正在催生着我們服務的升級。

從這三浪疊加非常清晰地看到，一個對未來有要求的新服務即将應運而生。但是也必須看到，物業行業面臨的巨大挑戰和地産面臨的挑戰有相同的周期，也不盡完全相同。

站在企業管理的角度，按照二八原則，企業最明顯的做法是因為人工貴，所以相對削減用工成本，要不用更少的人，要不用更低工資的人，要不就用不需要社保的60、70後人員，所以帶來一個巨大的問題。今天同行已經非常清晰地看到，行業從業人員的素質，對比20年前是大幅在下降的，並且不可逆轉。

所以我們看到這個行業是一個人合屬性，而今天物業管理是一個短期管理權，一方面物業費調價非常困難，另一方面人員成本随着國家社會平均工資不斷上漲，我們不斷面臨着收入側和成本側的擠壓，在成本側所有的同行都面臨着巨大的壓力。

當然中間又和規模相關，我認為物業公司的成本是一個微笑曲線，當規模比較低的時候成本高，但是當規模很大的時候，成本依然會上升，是因為管理的復雜度上升，成本一定會上升，所以在成本側有挑戰。

而在能力這一側，到今天為止，今天物業行業面臨的挑戰是很多老物業人原來沒遇到的，我用了一個詞叫做彼得原理，這是一個人力資源的術語，大概可以解釋為在一個科層制管理模式下，每一個人終将會到達他能力所不能到達的天花闆。

中國古代有一句話叫做“學而優則仕”，學習好考上了功名，考取了進士，入朝為官，逐漸上升。企業也是一樣，我們一開始進入企業可能是土建工程師，然後做項目總監、項目總、集團運營總甚至到集團CEO，每個人都在自己職場的路上不斷發展。

但是彼得原理給了我們一個非常悲觀的論調，一個人往上升，終将到達他能力的邊界，而到今天為止，整個行業的復雜性，特别是從2014年移動互聯網元年之後，到今天為止，我相信我們每一個物業從業人員都在面臨能力邊界的挑戰。

而在競争上，這個非常明顯，馬太效應不說了，我講一個自己總結的01博弈：今天這個行業非常明顯的紅海競争特性，要麼拿到了項目是1，要麼失去了項目是0，所以物業行業的競争某種意義上比地産和其它行業競争更大，因為是一個存量市場，特别是當地産總體增量下行的時候，存量市場的競争就會更加激烈。

到今天為止，整個行業面臨的挑戰需要我們去克服。怎麼克服？這個行業從1981年到中國，2014年引入資本之後，我們想了很多方法，認為再像傳統的常規的方法，比如進一步通過用工方式減人，用更低成本的人，用其它的方法，在今天都已經失效。

唯一的路徑就是向新而生，向數字要力量。

在這一點上特别引用熊彼特的一句話，不管把多少輛馬車相加，都永遠得不到一輛火車。穿今天的老鞋走明天的新路，一定到不了未來的彼岸。所以我們的觀點，整個時代的契機和行業的挑戰，呼喚着我們向新而生，它的内核是數字重生，抓手是新業務和新服務。

當然，馬雲也說過，他說數字化以前是讓企業生活得更好，而今天是讓企業活下去的關鍵。他也說，每一個傳統行業都有機會變成技術驅動的新行業，我深以為然，我們在這個路上正在沿着自己的方向向新而生。

向新而生背後是有底層的邏輯和洞察，這是我自己在2015年提出的觀點，我認為我們站在兩個維度分析自己的行業，會清晰地發現不同的觀點。

比如剛才講物業行業是勞動密集型行業，我們有沒有問過自己，這個行業的真正成本是什麼？是我們表面上看到的勞動力成本嗎？如果用泰勒的方法仔細分析一線員工的工作狀态，會清晰地得出一個結論，不是。

表面上看起來是高昂的人工成本，背後是用傳統的服務方法層層搬運信息、傳遞信息，帶來的信息流的流轉成本。我們在服務過程中不斷地傳遞客戶需要的服務信息，不斷地搬運信息，讓内部信息流流轉成本變得非常高昂。

舉一個實例，當我們的客戶需要物業公司服務的時候，客戶會拿起電話撥打物業公司前台的電話，物業公司把這個記錄錄入到報事繫統，會有一個派單給工程部經理，工程部經理派一個員工去做。

如果我們站在泰勒的方法上分析，今天這個電話響了多少通，用接電話這個員工的工資，乘以企業未來真實付出的1.7倍，因為包含培訓、社保等一繫列成本，得出的數據非常吓人，如果再加上派單的人，成本更高。

我在過往的真實數據分析中發現，我們為了滿足客戶的一單服務，一個電話下來，這部分的流轉成本113塊錢。當然我們可以說企業不一樣，我的人員工資低，可能也沒有這個派單。但是無論如何，真正分析下來，每天電話只響15到20次，這個成本也非常吓人，粗算下來每家企業應該都在80塊錢以上。

問題來了，業主的訴求僅僅搬運信息就80塊錢，上門一次收多少錢？分析完幾十萬條工單，平均工單收費5塊錢，80%工單因為要對客戶提供更好的服務，是免費的。我們今天自己要花113塊錢的成本，對抗一個5塊錢的收入，這就從經濟學上和底層解釋了，為什麼我們今天做得越多虧得越多。

那我們有沒有機會讓每個工單成本為零呢？完全可以，所以這是第一個觀點，用泰勒的方法分析，我們的成本有機會做到更低。

第二個是用經濟學的方法分析行業，可以得出一個和這個指向清晰一致的結論。物業公司為了給客戶提供好的服務，供給是連續性的，人要守在現場，因為客戶的需求是碎片化的，並不知道是在什麼時間、哪一棟樓、哪個樓層的哪個客戶有什麼樣的服務。

所以從經濟學的角度來講，物業公司提供的服務，只要人、工程、客服這些人留在現場，和我們今天住的酒店、航空公司的機艙艙位沒有本質差距。

這些如果能做更多的工單，未來效率就會更高。所以我們覺得未來圍繞着這樣一個底層的洞見，打通一個連接設備設施端，用物聯網連接，秒級接單，自動生成工單，打通業主端，打通員工端，構成一套信息流快速流轉的平台，是我們向新而生的關鍵，只有這樣成本才能真正降下來。

去年在博鰲房地産論壇上分享了我的觀點，我認為整個物業行業正在數字重生，有三個核心觀點：

第一，數字觸點将會進一步優化對客服務。如果我們用服務設計的視角看今天每一家公司提供的服務，核心看重三個觸點：人際觸點、物理觸點、數字觸點。今天數字化的時代，數字觸點非常關鍵，因為客戶已經數字化，正在手機上用數字化的方式交互，所以在這一點上一定會重新優化我們的對客服務。

第二，随着行業和公司數字化程度的提升，數字運營将會激發組織變革。過往我們是一個科層制的，從集團、城市、區域、項目群再到項目，未來會進一步扁平。我們覺得未來有兩個核心關鍵，組織扁平，共享服務是未來的常态，而員工自驅和簡單規則是員工這一側非常明顯的變化。數字重生的第二個維度是未來的組織形态會發生很大的變化。

第三，随着數字協同的進一步構建，我們認為會形成全新的生态。分為三個方面：第一，工作内容越來越廣泛，不再是原來傳統的地産、物業，圍繞着社區生活大量的服務會在底層構建。第二，不同業态之間會形成數字協同，而在未來不同公司之間也會産生協同交付，可能A公司的項目是由B公司的員工在提供交付，因為互聯網數字運營的機會，會進一步讓整個行業發生全新的變化。

我們認為這是行業和自身面向未來重要的機會和抓手，我們主抓兩點，第一是圍繞着信息流零成本運轉，圍繞工單繫統提質增效，這是新業務繫統的第一性原理，所有的問題都問自己一句話，我這件事做下來，能不能讓我的信息流流轉，這是第一個核心，新業務繫統。

第二個核心是新服務繫統，所有的服務都通過服務設計，把員工工作的場景和客戶服務的場景有機地結合起來，考慮成本、效率和用戶滿意度，最終得到未來的客戶和我們之間的實用價值、響應價值和關懷價值，當然在這個背後是我們構建的一體化支撐體繫。

因為時間的關繫和每家企業不同的特點不能展開，但是想強調的一點，核心抓手就兩個，一是如何讓服務過程當中信息流零成本運轉，第二是如何讓每一個服務都是站在客戶的角度去做客戶旅程，去做服務設計。

基于去年的數字重生，我們的兩點核心抓手，最近在做幾個事情：第一個是構建新業務繫統，我們把自己的新業務繫統做了核心梳理之後，三個關鍵詞是未來的核心。

整個新業務繫統一定是業财一體的，一定是軟硬互通的，一定是集成增效的，當然業财一體和軟硬互通要展開就有非常多IT的内容要講，因為今天很多不是物業同行，我就簡單說一說過去講得比較少的集成增效邏輯，對業财一體不再展開。

我們認為，未來的物業公司一定是集成增效的，每一家都應該有一個高效的集成指揮中心，它會基于四個維度做品質管理和服務管理，基于AI算法的管理，基于雲座席的車場管理，基于線下服務的兜底和基于物聯網的設備設施的管理。

這是我們認為圍繞信息流零成本運轉和向新而生做的一個核心的動作。

第二個方面是向心而行，主要是我們如何面向未來的服務設計。

在服務觸點上會發生全新的變化，從過往物業公司提供的服務到物業公司和業主共同參與，打造深度的參與，社區運營、社區活動是我們一直非常關注的，用一個互聯網的詞說，我們會看到人際觸點上發生變化，從過往的PGC逐漸向UGC過渡。

當然下一步能不能到AIGC，我覺得要花一些時間，我們和騰訊正在做這方面的研究。我們在行業設立了首家聯合實驗室，正在做服務這部分的AI的内容。我們充分識别客戶的需求，通過舒适的氛圍、暖心的服務把我們的行活做好。

第二是在物理觸點上，我們打造新服務繫統，從過往的歷久彌新到智慧換新，從環境的整潔，設備的歷久彌新再到整個設備物聯網加持智慧換新，這也是我們最近正在工作的一部分内容。

第三是在數字觸點上，我們更新了全面和客戶的入口，新入口、新方式，構建了全新的服務模式碼上悠享，15分鐘響應，把大堂信息欄作為服務的入口，而不再把電話和後台的服務中心作為信息的中轉。

因為疫情以後，客戶已經非常習慣掃碼，整個掃碼的過程會讓我們對客的服務端到端的快速的流轉，而且也是我們非常好的面向未來的一個低成本的服務滲透，所以我們說平時不擾，用時一掃，随叫随到、悠享高效，是我們正在做的數字觸點新方法。

到今天為止，當行業面臨新的變化和新的機遇，我用三個“huan xin”小結，第一個是“換芯”，包括我在内，我們所有的同行都應該切換芯片，用不同的視角看自己的行業，就像原來的電腦升級一樣，換芯片意味着用不同的視角，比如經濟學、互聯網思維，來看整個行業，看自己的公司，換芯意味着我們具有全新的機會，去構建新的競争能力。

第二個是喚心，喚醒我們自己服務的初心，我們是服務行業，把行活做好是我們的本份，但是當行業越來越卷的時候，通過自己的服務設計把行活打造好，給業主提供更好的服務。

第三是煥新，今天不僅僅是數字化帶來的煥新，背後意味着整個組織圍繞着組織的6要素，整個公司的激勵方式、用人方式、組織架構等等全部會發生全新的變化。

面向未來，我們這一代也業人要換芯、喚心再煥新。

主持人：謝謝王建輝先生，接下來請黎振偉先生點評。

黎振偉：謝謝王總的精彩分享，果然不同，因為王總是一個很有學習能力的人，剛剛我們在吃飯的時候他還在讀五道口，所以他從更高的角度來探讨物業管理，他的題目很好“向新而生、向心而行”。

今年博鰲房地産論壇有一個很重要的主題就是去地産化，但是這樣我們迎來另外一個時代，就是物業運營的時代到來，所以今天您作為第一個演講嘉賓，是特别有意義的。

我先提一個問題，您展示的數字化服務體繫很完善，也是運營、管理企業的方向，請問你們公司已經實現了嗎？或者是實現了多少？在做數字化的時候，什麼東西是最有價值的，而且必須馬上做的，哪些東西可以緩一點做，哪些東西可能是沒必要做的。

王建輝：行百里者半九十，我們今天依然在路上，但是我們想得非常清楚，一張藍圖繪到底，把家底盤完之後完成了數字化規劃，而且是一把手直接抓。所以到今天為止我們一切都圍繞着數字洞察在做，到現在為止構建了新業務繫統和新服務繫統，但是還沒完全做完。

回答您的第一個問題，今天做得怎麼樣？在路上，但是我們不拉抽屜，想明白了就一步一步往前走，這是第一點，不要走錯路，不要走彎路，不要來回拉抽屜，我們就是想明白了，謀定而後動，一步一個腳印去走。

第二，數字化是個奢侈品，是很花錢的，特别是如果今天走錯了路，可能帶來的問題會更加嚴重。

而員工往往有自己的操作習慣，改變基層員工的操作習慣是非常難的，所以我們會聽到很多同行和基層人員抱怨，公司又換了繫統，我相信這個話不是合景悠活遇到，相信很多同行也會遇到。

所以除了一張藍圖繪到底，謀定而後動之外，還有一個節奏和策略：第一是一定要評估它的ROI，第二是适合自己的才是最好的，不要迷信于有些頭部的企業搭建了什麼，适合自己當下這個階段的才是最好的。

第三是要先完成業财的融合，完成業務和财務的提質和增效，完成對客這部分，接下來再投物聯網的部分，最後才是增值業務的部分。

黎振偉：我們發現很多公司一做就老想着增值。

王建輝：如果你沒有底層的信息流，零成本運轉的基礎，基礎服務做不好，增值業務也很難，這是底層數字化的底座。

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