地産精英 博鰲論劍：新的邊界

主持嘉賓：

東方證券總裁助理、首席經濟學家 邵宇

讨論嘉賓：

中城新産業控股集團有限公司董事長 劉愛明

迪馬股份總裁 羅韶穎

金地集團副總裁、金地集團開發管理公司董事長、東南區域公司董事長 郝一斌

路勁地産集團主管董事 刁露

保利發展控股集團股份有限公司海南公司、雲南區域黨委書記 董事長 李勇

邵宇：前面的讨論很激烈，我聽下來總的邏輯是給大家打打氣，這個行業挺好的，行業光輝燦爛，我也希望是這樣，但是這個困境又是一時半會兒解決不了的。

我們這個環節的題目很好，叫做"新的邊界"，當然時間不多，我也看了一下，在座的各位嘉賓後續都還有一些主旨演講，所以咱們就抓緊時間，保證準時結束。

我非常同意前面大家講的，行業肯定沒問題，只是不一定是這幫人在玩，每次來我都感覺換了一茬新人。

在這樣的狀況下能夠生存下來的並不是最大的，甚至也不是最強的，而是最能适應的。這麼大的變化你得适應，在座的各位嘉賓都是現在生存下來的，在這麼大的變化的過程中，大家怎麼适應，你覺得看到新的方向或者你要努力做的方向究竟在哪里？我們就20分鐘時間，大家言簡意赅，每個人争取兩分鐘講完。

李勇：剛才陳淮教授的觀點我很贊同，前途是光明的，道路是艱難的，在未來方向的選擇上讓我想到一個例子，就是蘋果和生姜的故事。

蘋果非常光鮮亮麗，但是可能在氣候發生重大變化的時候，比如說黑暗的時候，它是非常難的。但是生姜生活在黑暗的地下，哪兒有營養往哪兒長，哪兒有水分往哪兒長，然後修煉自己。雖然它面目猙獰、很醜陋，但是生命力會非常強。

在這方面，保利發展的選擇是四個關鍵詞，第一是客戶，我們要回歸到客戶，對他們進行更加深入的研究和思考；第二是專業能力，我們知道了客戶在哪里，我們知道自己的技能在此岸，如何到達彼岸，這是我們的專業能力，我們也一直在不停地修煉；第三是長期主義，保利發展長期看好房地産行業，我們堅持認為，不管今天遇到了什麼情況，不管今天有多少同行遇到了生與死的困難，但是一定會有相當一部分的企業在未來要長期存在，所以我們堅持看好，要做一個長期的耕耘者；第四是變化，是在摸索當中尋找，我們有時候無法規劃一個生姜在3個月以後長成什麼樣子但我們确實要知道，變化才是我們根本要做出的應對。

邵宇：我追問一下，最關鍵的就是最後一條，客戶、運營都是基本功，您覺得變化對保利而言應該怎麼變？

李勇：一個是堅持深耕我們原來所處的有一定優勢的領域決不放棄，再一個是把我們今天擁有的核心能力和彼岸的客戶尋找到達的方式，或者是遊泳，或者是架橋，或者是飛過去。

具體來說，上下遊的方式我們都在嘗試和思考，比如我們最近在三亞要成立一個會展公司。

邵宇：我理解就是往上下遊再做一些延展。

李勇：改行也不丢人。

邵宇：有請下一位。

羅韶穎：說到大變局地下我們公司的一點想法和心得，我覺得大概可以這樣歸納，一個是調整心态，以前那種快速開發的時代已經過去了，在開發時代里面出來的人和組織很容易有自信心爆棚的感覺，我駕馭了那麼復雜的項目。

但未來是什麼呢？我覺得未來的關鍵詞是服務，做過高周轉、標準化、重資産的人和組織很容易覺得，我來做服務，那不是降維打擊嗎？正是因為做過快周轉業務的人，讓他做服務的時候，恰恰是一場升維的戰鬥。

我覺得整個組織從1号位到所有的關鍵崗位的人，要無情地把自己洗腦過來，這個洗腦洗不過來，不可能有對的策略、對的行為。

第二方面，不管切換到哪些領域，面對怎麼樣的客戶做服務，方法論是一樣的，這個倒是和之前做地産沒有什麼區别，還是會以痛點為源，以及客戶為本。錢更難賺了，人家為什麼要把錢給你，買你的服務，一定是要能Get到他的痛點，給到最好的解決方案。

第三方面是我們自己公司的特色，不一定适用于每個同行。我們的特色是生态省長的相關多元化，在經濟收縮下行的狀态里頭，生态生長型的相關多元化還蠻好用的，我們每一個新的業務都是基于真實的需求，我反正要提供專業服務，渥堆自己的服務要求在哪里，我就去做做到很專業。

然後到了某一天，你會覺得有些專業已經好到外面有市場化的購買需求，我就嘗試把它業務化，有些業務就跑出來了，它能夠自己養活自己，現金流能持平，你就去做。

我們公司内部會講八仙過海，大大小小有8個不同的業務線，但也都是在一個深度的服務于深耕的城市和里面的人的大邏輯。當你有八仙過海的時候，業務和業務之間都能有很好的協同效應，這是幫你省錢的，而且還能幫你互相帶流量。

邵宇：總結一下，第一是圍繞服務，第二是分攤不同的業務部門，各自拓展的思路。

羅韶穎：專業能走到業務，只有一部分的專業做得非常好，外部有需求，它才能走到業務。另一方面，我們對每一個業務，不管它的大小，都是在内部基于市場化邏輯，不會說公司養着你，兄弟單位一定要拿他的業務來關照你，還是各自獨立去打拼。

邵宇：你講八仙過海，那現在覺得最好的仙是哪個？

羅韶穎：在我們内部有戰略意義的話，一個是地産，這是特指住宅開發團隊的業務，我們今年提出來的新的做法是建管服，而且服是核心。

邵宇：下一位。

刁露：我叫刁露，來自香港路勁集團，我們企業從2007年開始就參加博鰲論壇，到現在已經十多年了，看到這個行業變化很大，今天也想說三點。第一是像剛才嘉賓們說的，對這個行業我們是充滿了信心，在中國十萬億以上的行業並不多，地産行業目前體量擺在這里，我們已經很慶幸身處這麼好的行業。

随着中國的經濟增長，看到過去十幾年的變遷以及未來還有城鎮化大量的人要進城，所以這個行業我們是充滿了信心，相比有些行業來講，你要做第一或第二，做地三就很艱難，要先占領市場份額，因為它的總量就這麼小，甚至有的行業沒有第一，只有唯一。

但是地産行業足夠大，對于企業來講，做好自己，在這麼大的行業里，你總是有自己能夠生存的地方，這是第一點，對行業充滿了信心。

第二，擺在今天這個起起伏伏的環境里，路勁集團經歷過1997年的香港金融危機，2008年的金融危機，以及我們在2006、2007年收購了順馳，經過艱難的整合，其實看到這個行業整個的變化。

回到今天來說，無論什麼行業，還是要回歸到商業的本質，這個行業就是買地、造房子，賣給老百姓，賣給市場、賣給客戶，你賺的更多的是産品的錢，賺的是合理的利潤，過去土地的紅利未來可能不在了，所以對于企業回歸商業的本質，就是賺合理的利潤、可持續發展。

我們公司也一直在探讨給客戶什麼樣的産品，現在的市場利潤已經相對來講回到理性了，不是那種暴利，可能是薄利多銷了。但是我們如果房子做得好，可能會比競争對手賣得快一些，可能按照市場的價值賣出去，而不是只能低價傾銷。如果我們服務提供得好，可以讓老百姓買到我們的房子能保值，未來還能增值。

當然對地産行業企業回到自身的管理來講，要控好成本。成本里最大的還是土地成本，我們在整個的銷售里頭，土地成本可能占了40%到60%，所以買合适的地，這是特别重要的一件事情，其次就是控好我們日常管理的成本，包括财務成本。

所以回到商業的本質，無外乎企業如何做好開源和節流，這是特别重要的事情。

第三，未來在這個市場上，大家也都在說行業是否要搞創新，我也想說，其實地産行業的産業鍊非常長，我們的企業也是嘗試一些創新的行業，但是有些業務不一定是我們能夠承載的。我們也做了一些創新，包括從事養老、長租公寓、商業，甚至嘗試一些農業或者是園林，如何把一個企業的存續時間拉長。

從長期主義的角度來看，當把企業的時間拉到30年、50年甚至百年老店，你就不會在乎這一年兩年企業在江湖的地位，也不會在乎在某一個地方一城一池的得失。因為中國市場那麼大，企業選擇走自己的路、買自己合适的土地，幹自己能做的事情，這個就是我想說的第三點，每個企業尋找自己可以做的事情。

有多大的能力，做多大的事情。大餅很大，可是我們吃不動，就選擇适合自己的饅頭吃，做好自己的菜非常重要。

邵宇：堅守主業、降本增效。

郝一斌：我們做到今年35年，算是内地地産的老兵。我們每段時間都在講變化，金地35年經過這個周期，也有一個體會，還是要有一定的定力，還是要平衡好很多東西，對于規模訴求和安全性平衡，對收入和風險之間的平衡，對短期和中長期利益的平衡，金地還是比較堅守的。

我們做任何事情回歸到本原，想明白了、看明白了再去做，有些東西可能暫時是有壓力的，但是該堅守的要堅守，有些變化是趨勢性的變化，看到了然後探索一段時間，你覺得确實是一個變化，還要及時跟上。

我們經營企業還是要有一些原則和準則，要去堅守，有些彎道超車的東西、吃大力丸的東西。30幾年下來，我們看到短時間成了恐龍，極端适應某一個特定階段環境的模式，可能就是下一個環境變化里面殺死你的主要的因素。

所以還是要保持一個企業的适應力，保持企業的彈性，不要把所有東西都做到極端。極致化的杠杆，或者極致化的内部高效、極致化的利潤追求、極致化的速度追求，還是要把企業發展的各個因素有一個适當平衡。讓你保持适應力，可能要犧牲短期。你是跑得最快的，不一定是最強的，這是我們的體會。

我們在這個行業做了35年了，這是一個很傳統的行業，它不會消失，但是里面的從業者肯定是不斷地變化，我們要努力地讓自己保持穩健的長期運營、長期生存，這是我們作為一個地産企業最基本的目標。因為只要生存下來，你的企業的經驗，你的能力、知識就在不斷地儲備，就會變成一個長期優秀的企業。

你看這兩年誰發展得最快？媒體的明星總在不斷變化，但是你會發現長期經營下來，老面孔還是比較多的，這些老面孔不是不變化，他也在不斷地适應變化。

現在行業到這個時期的變化，無非就是周期里面更快的變化，原來我們是在一個大的上升周期里面，以前的周期都是這個大周期里面的小波段，但是這30年走完，可能行業到了見頂的時候。接下來是縮量發展的周期，在這個周期里也還會有起起落落，在大小周期都是向下波動的時候，挑戰會更大。

我們認為住宅銷售市場會進入到一個結構性的市場，可能在一些經濟增長比較好的市場會好一點，對于人口流出，沒有什麼産業吸附能力的地區就要慎之又慎，已經進入的區域要做一些調整和優化。

另外就是要回歸到過去的本質，産品。因為原來我們的利潤受限，大家都極致的高杠杆、高周轉，前面20幾年更多的時候都是在做客戶、做産品、控成本、提高效率，未來還是要堅持這個本原，這樣一個做銷售物業的基本策略能夠生存下來。

另外我們也提出輕重並舉，不斷增強我們的運營能力，因為除了銷售的，還有持有物業，包括商業物業、産業園、辦公樓，這一塊的運營能力要加強。

在運營方面的能力差距還是比較大的，我們這些物業在總量上都有一定的過剩。在過剩的總量前提下，這是一個赢家通吃的市場，做得好的園區就是滿的，商業就是活的，就是一個下蛋的金雞。如果做得不好，就是一個吃人的老虎，連你的主業都吃掉。

還有就是運營能力，這是我們的核心能力，需要靜下心來，願意付出成本，逐步的培養。

另外就是輕資産輸出能力，因為這麼多年積累了這麼多的管理經驗、産品、體繫，我們也希望把這些能力分拆成一塊一塊，能夠有更強的合作能力。

我們可以做管理輸出、資金合作，通過更靈活、更專業細分的合作更快适應市場。因為市場總量減少了，還要從頭到尾通吃，恐怕業務風險會更大。通過不同能力的組合輸出、整合、輕重並舉，這也是我們未來發展的重點，這樣能讓企業這艘大船行駛得更加平穩。

邵宇：最後有請劉總。

劉愛明：其實現在這個局面換一個維度說也很簡單，如果現在還有錢，投什麼？我覺得房地産不會排在很後面，應該還在前面。特别是現在房地産大的政策穩定了，下面細的政策再穩定下來，你會發現房地産依然可能是不多的選擇之一。

你去搞高科技？我是做産業園的，客戶都是制造業，他們比房地産企業脆弱得多，分分鐘就沒有了。我們房地産行業調控兩年了，大家基本上都還在，就算出問題的公司，工資還在發，還不低。

所以我個人覺得，如果你還有錢，這一刻不多的選擇依然是投資房地産，所以大家不要灰心。政策一旦穩定下來，我的判斷是還會有很多錢過來搞房地産。那麼多錢，沒别的地方可幹。

房地産在中國還是10萬億的市場，只是原來17萬億，現在下降了一些。你不要同比、不要環比，橫向跟别的行業比，10萬億的市場，把現在的價格打個折去談判，去買地，回報是不低的。

我知道金地這幾年調控期間做得很漂亮，就是在北京、上海買了一批地。只要産品适銷對路，依然可以快周轉，只是高杠杆沒有了，自有資金比例提高了。

現在痛苦的是已經身在其中的這些企業，歷史上那些債要還，這是比較痛苦的。這些問題總有要出清的一天，這個行業還會有很好的發展，政策一旦穩定下來，錢進來之後馬上就發展。只是說只見新人笑，可能見不到舊人哭了。原來那幫人很痛苦，但是那也只能痛苦了，沒有别的辦法。

另外泛一點談未來，中國有14億人口，需要這麼多的房子，有那麼多大城市，還是可以發展的。其實我們搞房地産，談不動産，房地産經營的這些活是永遠存在的。曼哈頓現在還有一大堆人靠着房地産掙錢，只是不是以銷售為主了。

你在曼哈頓不能再以賣房子為主，但是這個空間運營的生意永遠存在，酒店、寫字樓、商場都需要運營，還有産業園運營，包括長租公寓。中國人口這麼多，把人口、産業的變遷研究清楚，我覺得這個生意余地很大，空間很大，甚至未來會很美好。這麼大的國家，這麼多的人口，這麼多的空間需要經營。

原來銷售是相對簡單，運營就比較難了。所以我搞産業園，做這個生意做了8年，一路以來我在外面講課主要的題目就是四個字“窄門之路”。

這個路看起來是光明的，但是不好走。世界上從來就是這樣的，沒有既光明又好走的路。路是光明的就很好了，但肯定不好走。

我在中城聯盟跟各個企業交流，我說原來房地産能掙大錢、快錢，現在看來有可能掙不到長錢，但是可能要做一下修正，住宅銷售在未來10年、20年，可能還有幾萬億的市場，可能賺不了快錢，但是可以掙大錢。

房地産依然可以掙大錢、長錢，原來萬科說指望世界上最好的一套房子是它賣的，能挺到那一刻就行。

運營的路，因為搞産業園8年了，所以今天也可以跟同行交流。很多朋友找我說也想轉行，我說你别轉了，這個轉型很痛苦的，這個行業賺的是小錢、慢錢，做得好有可能做成長錢，做得不好也掙不了長錢。

但是我覺得這個路就是世界上最正常不過的一條路，掙點小錢、掙點慢錢，辛辛苦苦才能掙長錢。就像酒店經營，都做成萬豪當然舒服了，但是上百年前做酒店的可能有上萬家，現在全球就剩幾十家。

所以這可能是一條長期的路。

邵宇：以前大家做房地産銷售，談的是地段、杠杆，現在談的是運營、服務、修煉，走窄門，不要走寬門，因為已經沒有寬門了。這就是我們的讨論，謝謝。

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