鄭穎斌：物企如何打造城市服務的第二曲線 | 物業演講

鄭穎斌（雅生活城市服務公司聯席總裁）：大家下午好，首先感謝觀點給我們這樣一個平台，邀請我代表雅生活就我們的城市服務給各位做一個分享。

今天在座的很多都是從事物業行業的，可能對城市服務市場還不是特别了解，所以我今天在一開始就簡單講講城市服務是怎麼回事，以及物業企業在這個市場中的情況。

首先看一下數據，根據2022年統計的所有環衛成交的合同，去年一共有2萬個標開標，中標的企業是11000多家，去年的年化合同是832億，合同總額是2510億元。去年是一個相對來說的環衛大年，從年化合同上來說，同比增長15.8%，從總包合同來說增長了14.8%。

整個環衛行業的高光時代是從2018年開始，2018年的年化合同額和合同總額分别實現了50%和30%以上的增長。從物企2019年逐步進入這個市場開支，在2019和2020年也分别有24%和20%左右的增長，2021年是整個環衛市場相對表現比較弱，合同額只有4%的增長，合同總額還有-1%的增長，2022年相對來說表現還是不錯的。

接下來看看環衛市場的格局，從原來沒有市場化的環衛項目到市場化的環衛項目，去年在832億的合同當中，有111個區縣完成了首輪城市化服務改革，這樣的合同價值差不多是34多億，還有單一的傳統環衛轉向城市服務的合同大概有77億，這些加起來僅占832億的13%，這意味着我們整個環衛新的市場化里面空間，環衛的市場化率去年增加了5個百分點，從2021年的70%增長到了75%，不得不說環衛在從增量市場逐步走向存量市場，我們的競争格局逐步由藍海向近似紅海的格局競争。

所以我們也可以理解，在去年到今年有很多環衛同行去了内蒙、陝西、新疆、黑龍江等等省份，這些省份相對來講還有比較大的空缺，如果我們要去這些地方的時候，它的地方财政能否支持，是否有更大的市場化的力度，這也是我們在後面要把握的。

看了市場的容量和市場化的情況之後，再看市場的格局發生了什麼變化，我記得2019年我們剛進這個行業的時候，已經有4個傳統的參與者，一個是傳統的國企做環衛的，它們是以北控和北環為代表的，傳統做環衛的國企。第二個是傳統民企，就是大家看到很多A股上市公司，還有一類是平台型的公司，還有我們的上遊，比如說徐工、中聯重科這些做設備的企業，它們在往下遊延伸。還有就是下遊做環境處理、環保的企業在往上遊延伸，這是傳統的格局。

從物業公司介入到環衛行業到現在，又有一些新的參與者，我們看到很多的國資新勢力崛起，以廣州環投、四川能投為代表，它們不僅做本區域的項目，在跨區域的環衛項目中也都有涉足。

第二類是一些新勢力企業，比如說三一重工、奇瑞、東風，它們有特種車的業務，可能也是輔助自己在環衛車的銷售，包括一些自動駕駛公司，也在介入前端的環衛物業。還有就是我們最頭痛的政府的地方平台在陸續加入這個市場，去年832億的合同中，雖然民企是主流，民企占了52%，中了480億的份額，剩下差不多48%左右的份額基本上是由國企、混合所有制企業和上市公司取得。

在剩下的這些份額當中，物企的中標比例差不多是16%左右，也就是說在140億左右的年化合同額。這里面真正令我們感到有些壓力的是，在中標當中有376家地方平台公司一共中標了156個合同，占832億年化合同的19%，占所有國企的60%。很多環衛的項目，現在都是由政府交給自己的平台公司承擔，這也是2022年我們發現很多剛成立的公司，它所占的市場份額就達到了總體的13%。

再講一下並購市場。環衛在2022年随着物業公司的介入，也有一波高潮，2021年在並購市場大概有160億左右的成交額，當然這當中最多的是環保企業自身的，包括雅生活、世茂收購了一些公司，再往前還有碧桂園收購的兩家大的公司，它沒有公告在2020年的業務中，在2022年並購的成交只有19億，以新大正物業收購一家區域性的環保公司為主要的代表。

講了去年的數據，接下來再看看環衛市場每年852億元年化合同，2500億的合同總額當中，真正的龍頭企業是誰，物業企業占了多大的比例。當然因為很多公司的年報還沒發布，我們依據很多公司去年半年報的數據，簡單乘2，看看環衛公司十強，可以看到這些公司當中的大頭還是傳統的北控、北環等等，真正物業企業排名比較靠前的是碧桂園服務。

從去年的年拓展額來看，前10強的物業公司年拓展是21億，從這樣的數據統計也可以看出，在環衛市場當中，物企還是新入局者，從定位上來說，主流還是傳統的企業。

在了解完市場之後，我們再來回顧一下物業企業進入環衛市場的初心。我們一直講城市服務的定位是什麼？我理解城市服務是所有物業企業以物業為主體，以社商增值服務和基本客戶服務為一體，是物業企業由牆内向牆外做一些服務拓展的成長性的發展方向之一。

如果說社區增值服務是利用我們的流量垂直做延伸服務的話，我們就是做橫跨式的，平行的拓展，也是整個物業企業一直在講的打造第二增長曲線的重要方式之一。

從合同特點來說，住宅服務一般是平均300萬以内的合同，公建服務的平均合同額是1000萬以内，城市服務的平均合同是3000萬以上。住宅服務在業委會成立之前會一直持續下去，公建受制于政府采購的限制，最長不會超過3年，城服的平均服務期限是5年，我們也發現很多的大型項目的服務會達到10年甚至10年以上。

從付款來說，住宅是面向C端客戶征收，公建和城服基本上是面對單一大客戶，我們的城市服務更多的是面向政府，更有保障的是城服的收費是列入地方财政預算的，相比一些事業單位的支付，收入更有保障。

城服和服務期限來說它是介于住宅和公建當中的一個很好的，可以平衡物企業績波動的補充。

從資金流向來說，我們的物業企業的住宅和公建，它的現金流相對是輕的，相對是好的，城服相對會有一些資金的投入，也是從業務上做了一個補充。

物業競争構建壁壘的只有兩個，一個是技術，一個是資本，傳統的物業拼的服務，其實這是很難界定的門檻。我們最早進入這個市場也是要通過一些大的資金的壁壘，因為我們是上市平台，有一些資金平台，能為整個成長塑造一些優勢，這是我們當時去考量的，進入這個市場的初心。

城市服務也是物業服務的一種跨界，這個市場的增量是在放緩的，市場玩家越來越多，競争是非常劇烈的，而且真正深入到這個行業之後，我們也發現它和傳統的物業擴展渠道有很大的不同。

另外是去年的一些特殊事件，比如說疫情的影響，導致很多納入地方預算的政府财政被用于額外的用處，導致我們正常運營上的應收帳款出現了攀升，再加上我們還在不斷地拓展，我們新進項目還要不斷地投入，也影響了我們部分項目運營的品質，去年城服的情況壓力是比較大的，包括應收賬款增加、延遲支付，甚至也影響了我們的拓展。

還有就是文化差異比較大，從雅生活來說，我們這些業務闆塊還是以並購服務為主，我們發現城市服務闆塊的企業和物業企業還是有很大差異的，我們並購好與不好，還是看文化的融入。文化的融合不是一朝一夕的事情，它漸進式的，更多的需要我們通過一起去做到相互的包容和大家接納，或者是培養革命的友誼，都是在經過戰役之後才形成的，文化的差異也是我們新進入這個行業當中需要面臨的一個很大的壓力。

剛才講到去年面臨一些市場壓力，今年在雅生活内我們怎麼應對當前行業市場的困境，當然也分戰略層面和戰術層面。

從戰略層面來說，我們内部也在讨論，既然這個行業去年有這麼多競争者，逐步的市場也在發生轉變，是不是還要繼續進入，是不是還要繼續拓展，從這方面來講，我認為從整個中國的經濟或者說國家的戰略發展上，我認為勞動密集型業務並不是國有資本長期的方向，我們一直講國資是璀璨，民企煙火，國資是保持上限，民企是保下限。

環衛市場雖然市場容量很大，但是我們也看到並非所有的大行業都是國企占領的，比如說餐飲、服裝，這當中還是以民企為主，國企的資源更多應該是投放到未來的黑科技和國之重器上，從人的角度來說，國企的機制未必有民企靈活，所以從這個行業來說，我認為長遠來看民企是不可忽視的一股力量。

怎麼解釋這麼多平台公司、國企介入這項業務，我認為也是和地産短期财政的轉型是有關的，政府少賣地之後，缺少一些收入的來源，也需要一些環衛這樣的大流水業務做一些融資安排，其實我們發現去年一些國資平台介入這項業務之後，他還是做了一些分包，所以我們認為戰略方面，這一塊還是我們要發展的方向。

從戰術來講，短期來看我們不能做盲目的擴張，我們應該優化布局，以時間換空間，利用這段時間調整我們的拓展方向，借助更多的主體力量和資源投放到财政支付能力較好的項目上，對于部分回款不好的項目，對于雅生活來說我們要有壯士斷腕的決心，要及早抽身。

第二是發揮優勢項目的經驗，我們集中一些優勢項目，控制管理半徑，我們要聚焦，不要攤大餅，更多是控制好品質，控制管理半徑。第三是自身要走一些差異化的方向，要更多的以輕資産為主，雅生活在今年就簽入了深圳寶安的智慧公廁項目，還有一些清淤、雨水處理、垃圾分類項目，這些輕資産、小投入的項目，也能保證我們的運營資金流。

最後講一下環衛業務未來的發展方向，我們認為會集中在三個方面：

一是業務上會出現集中化，這個集中化是指我們的服務内容集中化，我們未來會發現像城市大管家這樣的業态會成為未來城市服務的主流，傳統業務當中，我記得最主要做的是道路的清掃保潔和垃圾的運輸，未來城市的管網管理、秩序巡查、智慧公廁業務，以前地方政府九龍治水的業務，現在都有意願把它交給企業來做，以深圳為例，他們更願意把這些事情交給物業公司來做，我們旗下的龍城物業，它作為一家物業公司，去年就中標了深圳龍崗街道的城市管家一體化業務，這個合同大概是1.2億每年的服務，合同期限是6年，因此未來城市大管家是我們行業的一個發展方向。

第二是智能化。如果說ChatGPT是對白領的替代，智能化應用在物業行業也是一種行業的需求，因為時代在改變，随着時代的發展之後，我們很難再吸納到年輕的人加入到環衛的行業，我們怎麼用機械代替人工，或者說用一些機器人、自動駕駛的技術，為我們找到未來整個業務執行的主體。

第三是差異化。我們還是不能以傳統打法和傳統的環保公司的方式去解決，我們要充分利用社區服務，我們現在在打造一些試點，比如說在我們旗下的一家保險公司，在昆明承接了環衛工作之後，我們把它的一個老舊樓院承接過來管理，這些老舊樓院單從物業管理費的角度來說肯定是虧損的，我們從環衛服務當中做了一些貼補，另外小區比較老舊，但是它的消費是在的，我們用社區商業服務來做一些補充，提高客戶的體驗，我們也是通過這樣和社區主業捆綁的業務，打造一些屬于我們自己的環衛業務的競争優勢。

以上就是簡單就行業和大家做一些分享，謝謝大家。