年度演講 | 王英臣：行業變局中，代建新趨勢和新定位

王英臣（金地集團開發管理公司副總經理）：各位嘉賓、各位同仁、下午好！

我是金地管理的王英臣，很荣幸受到主辦方的邀請，借此機會對于代建行業的發展以及趨勢做一個交流。

代建行業脫身于房地産主業，房地産在2021年以及2022年經歷了一個大的變革，在變革中代建行業也受到整體行業冷暖的影響，其實也發生了一些相對重大的變化和重新定位，所以在行業整體下行的趨勢之内，整個行業的經營模式也發生了一些核心的變化，比如說“三高”時代的過去，去杠杆以及原來高歌猛進快增長的模式在整個2022年房地産的商品房銷售額下挫了28%。

另外一個直接跟代建相關的，2022年房地産新開工面積下挫40%，整個房地産的主業，也就是整個代建行業的基數、基本盤深度觸底。

但是我們可喜地看到，2023年經過政策的刺激、貨币的放松、信心的修復開始出現了一個築底的行為，也開始出現翹尾，同時商品房住宅開始出現正增長，特别是核心城市、核心闆塊出現正增長。

雖然房地産主業規模在縮量，但是對于未來市場的修復我們覺得這是一個相對樂觀的局面，未來的市場規模是逐步恢復的一個狀态。

談到基數之後我們再談一個繫數，對于代建來說2021年一直到現在持續了一個相對快速增長的局面，基于什麼原因？

一個是整體政策環境的支持與鼓勵，從整個2020年、2021年開始全國各地方對于代建整體的政策文件陸續下發，特别是政府代建這一塊超過3000萬的開發量、投資量，很多都是鼓勵用代建的模式來執行，所以政策這邊的放松，政策這邊的支持也讓代建這個角色得到認同。

同時，2021年、2022年整體土地的投資環境發生了一些變化，也就是我們發現原來主流開發商作為核心拿地主體，2021年、2022年出現了核心變化，一個是我們國資、城投出現了托底拿地的情況，城投的開發能力至少在很大幅度上還是有一定的欠缺，所以代建的需求還是出現。

資本代建，金融機構在市場的暴雷出現之後，從被動的放債再開始主動管理項目，金融機構對于原團隊操盤的信心失去之後需要新的操盤能力滲透進來，所以就出現了金融機構作為管控主體需要代建。

第三方面大家可以看到，原來大家拿地比較多，所以開發潛能都留在企業内部，這幾年去杠杆，除了典型央企和地方國企的拿地維持一定比例之後，其實多數開發商在投資拿地是收縮的狀态。

原來的産能需要釋放，什麼方式釋放這個産能？這就存在開放産能轉移的需求，所以我們發現大量的代建入局，我們的同行紛紛加入到這個市場來，同步把蛋糕做大了。當然吃蛋糕的人也越來越多，也給我們的市場産生了更好的一個教育和培養。

我們可以看到，從2021年整個滲透率從4.5%一直到2022年的6.8%，可以預見到2025年其實應該是兩位數的滲透率，那就代表我們的繫數在快速地增長。所以基數是有萎縮的，但是繫數在快速增長。

代建行業的變化是什麼？近五年代建整體增速是維持在18.6%的水平，2022年代建企業新簽的建築面積是1.1萬億，比2021年增長了11.3%，也就是在基數大幅下降的基礎之上其實還是維持兩位數的快速增長，所以我們有信心未來房地産的代建行業還是能力實現規模的快速增長。

基于上面的這些分析我們判斷，其實代建行業已經基于現在市場的變局、行業的變局，開始成為行業必然的獨立賽道。

原來很多企業做代建，一個是能力的輸出，也是基于原來並購的方式不足，需要用代建的方式實現，比如給政府配套一些代建的工作，所以是被動的一種行為。目前随着房地産投和管的分離，已經開始顯現輕資産輸出是一個固定模式，同時多家的涌入、競争的加劇也帶來了整個行業的快速放量。

行業的快速放量，再加上整個行業有一定的利潤基礎，所以有放量、有基礎、有利潤空間，必然成為一個相對獨立的賽道，也是代表整個代建行業從起步期進入了一個快速的發展階段。

這是整個行業發展的描述。

下面我們可以看到，代建從2021年開始，特别是下半年開始，代建的客戶結構更加趨于多元化，因為2021年之前做代建的客戶還是中小開發商為主，特别是以配資代建為主，中小開發商在房地産行業高歌猛進的過程中享受到土地紅利了，但是它需要代建的模式實現自己土地紅利的獲利，但是2021年土地失去，開始收杠杆，中小開發商其實是在縮量代建需求。

但是同時增加了兩個比較穩定的，而且是比較優質的客戶，一個是大舉摘地的國企和城投平台，摘地之後需要整體開發能力的賦能，需要把地變成房産，甚至變成現金賺回來。

還有一些纾困代建，資本代建，所以在開發能力這一塊還是有強需求。政府的代建行為其實是一個強需求，而且這幾年随着政府的投入是穩步提升的，而且對于代建的認同度越來越高，所以政府代建這幾年呈現平穩增長的局面。

還有一個典型的變化，我們原來發現在一些土地有一二級聯動的城市，原來一級土地開發商過往都是土地整理完以後跟同行進行股權合作，甚至把股權、土地轉讓，現在看起來随着投資需求的下降，他們必須自己下場繼續做二級。

在現在這個局面之下，再重新搭建二級開發團隊其實是沒有必要的，所以這個已經開始轉入代建的需求進入二級市場。還有我們上下遊、一些開發商歷史上主動和被動的原因是需要把一些應收帳款轉為土地的，所以在我們上下遊企業這邊形成了代建需求。

這是我們2022年的業務實踐發現的，其實投資主體多元，我們的客戶結構也趨于多元，但是我們開發的專業性代建需求越來越強，所以市場空間、市場需求依舊存在，而且非常廣闊。

2023年我們的一些新機遇，從業務量角度來說還是重點放在城投平台代建以及資本代建這一塊，還是能夠貢獻大量的業務需求。

城投地土地存量很大，我們可以看到整個2021年一直到2022年城投在所有拿地里面的占比每個批次是增加的，而且占比比較高，但是這些地在2021、2022年的入市率以及開工率都不是很高，那就意味着，比如說開工率這一塊城投整體拿地開工率只有38%，2022年開工率只有9%，這樣大量未開工土地就帶來了城投平台代建需求，所以我們覺得從中期來說城投代建的需求還是能夠維繫到一個相當的體量和水平。

2022年有一個行業里面頭疼的事項就是保交樓，特别是纾困，這方面中央和地方政府陸續下達了各種各樣的政策實現相對的平穩以及大量的到期交付，以及大量的項目不要停工、爛尾，也給予了一定量的資金定向支持，各地、中央都有一定纾困基金的成立，而且一定體量的資金落地到項目上專款專用。

不同的纾困主體要求，目標不同，政府更多是希望保交樓、保民生，保金融穩定，金融機構因為自己資金在里面，如果項目一旦停滞就會帶來大量還本付息的壓力，所以信托、銀行、地産基金需要大量主導纾困類的項目，需要引入新的開發能力來實現項目的再造血，實現項目流動性的恢復。

我們通過2022年跟各種金融機構或者各地政府互動，這種纾困類項目的業務模式總結下來有三種業務模式來呈現和實現：

1、在金融機構想接手整個項目的開發、運行之前，它一定要想這個項目能不能有效的轉讓或者能不能有效的進行進一步開發，這個項目拿過來之前需要仔細盤它的家底，所以它希望找一個專業的代建公司或者代建機關，這就需要平衡多方利益需求，變成從原來無序到有序的狀态，實現現場管理、檔案管理、财務管理的交接。同時希望幫金融機構識别這個項目後期，不管是轉讓還是開發可能遇到的重難點，甚至提出一些解題的思路。

2、原來開發團隊操盤是完整編制，至少現在從更換的角度，從金融機構替換的角度來說覺得原團隊可以實現操盤，但是它希望更加主動管控它、管理它、監督它，所以它希望更專業的托管機構進行這些項目後期的思路，所以這需要實現原資方在操盤方專業、溝通上的拉通，這需要在财務、成本、運營各個角度增強金融機構的管控能力，也需要幫金融機構重新制定商業計劃書能夠有效制定、分解、跟蹤、執行，減少金融機構最不想看到的投資偏差率，這是相對輕的一種管理輸出。

3、替換原團隊。金融機構跟原團隊溝通之後完全主導方向，替換操盤團隊，這個才實現了接手之後的重新整改，需要我們快速復産復銷，快速造血，所以整個難度很大。

整個項目解決路徑，更多是我們需要經過三個階段，需要識别風險、診斷風險，形成解決方案。我們幫金融機構全方位、多角度、多角色去解決這些問題，或者說賦能開發，我們有全程代建的服務方案，有投後的代管方案包括接管方案，甚至有一些專題性咨詢方案來實現項目的盤活。

對金地管理2022年至今其實我們的業務總結實踐作個匯報，這幾年我們實現了多元布局，全規劃布局，在代建行業處于TOP3的位置。

我們金地有17年代建經驗，有獨立運營平台，我們一直堅持所有代建項目、代管項目都是金地團隊執行，所以堅持直營，堅持服務品質、服務質量零偏差或者是減少偏差。金地核心特色是混合所有制，我們既有國企合規性基因，也有上市企業靈活的一些效率。

為了做好代建，區别于重資産投資，我們專注于代建過程中提出來怎麼提升服務力，怎麼能建立跟委托方的互信，所以我們形成了委托方駕駛艙的信息化繫統，委托方白皮書，代建服務質量體繫，怎麼立體多方位評價代建的質量是優的、是好的，形成了這樣一個服務金三角的模型，是希望在代建的路上能走得更穩。

這是我們一些核心的案例，有纾困類在建在售的案例，也有一些核心的地標性的案例。

金地我們定位是幫委托方定制城市名片，有地方國企，用金融機構，有産業，有互聯網企業的一些總部大廈。

2022年我們做了多方嘗試，我們希望我們的業務模式更加靈活，布局更加多元，也是希望我們代建在現在的市場格局之下能夠快速地形成自己獨特的能力，甚至我們可以為委托方提供多方位的一些管理輸出和管理能力。

我們希望金地管理因為專注而專業，我們堅持我們的初心，我們堅持與同行、與委托方長期共赢，長期同行，創造價值，我們也希望今天與在座各位一起共同研究代建行業長期的發展，一起把我們代建的行業共同做大做強。

感謝各位，我的分享到這里。