觀點數字化大會演講 | 徐斌：數字化的時代 企業和數字化怎麼共存

徐斌（旭輝集團副總裁兼首席數字官）：線下各位朋友，大家好！

非常高興跟大家做一些分享，也很感謝觀點給我們這樣一個機會，能和同行們一起交流。

數字化的時代，企業和數字化怎麼共存，怎麼樣通過數字化提升企業的競争力？今天我給大家分享的題目叫認知叠代、創新升維。因為我們認為數字化它不單只是一個技術，不是一個方案，更多地是一個認知，一個思維的方式，只有把這種思維方式、認知和企業的經營、戰略結合起來，才能真正做到讓企業獲得新的競争力，接下來給大家做一些簡單的分享，也結合我們旭輝自己的實踐。

首先給大家介紹一下旭輝，旭輝是一家綜合運營服務商，它的理念是用心構築美好生活，成為受人信賴的城市綜合運營服務商。目前旭輝形成了以住宅開發主業為核心的相關多元化産業，去年整個銷售額大概是2300多億，我們主業的住宅開發之外也形成了多種不同相關業态，包括商業、物業、公寓、綠色建築、建管，也包括健康教育，包括數字科技的設計，資産管理、金融，包括接下來重點推進的地産科技的業務，我們希望通過以主業為核心，從開發為主轉向開發和持有持續運營的多元化生态運營集團。

接下來給大家分享一下對數字化的思考。

現在這個社會發展非常快，這些要素會超出我們預想方式去變化。過去兩年，在整個社會和行業都發生了一些巨大的變化，可以說是“黑天鵝”“灰犀牛”層出不窮，我們也說是VUCA時代，過去兩年這種印象特别深刻，過去上半年到下半年、今年上半年，可以說整個行業發生了完全預想不到的巨大颠覆性變化，對整個企業的發展提出了很重要的要求。

剛才有嘉賓談到，昨天5月17日政協會議上談到了數字經濟的事情。數字經濟作為一個時代特征已經是真正的到來了，而且我們中國目前的數字經濟占GDP的比重大概是20%左右，有專家預測未來10-15年整個數字經濟的占比可能會達到70%，這是一個非常巨大的變化，這個變化會影響到各個行業、各個企業。以前世界五百強前20強過去20年可能90%都發生了變化，我相信在未來10年也會發生前端企業大的變化，什麼企業能基業長青呢？就是能适應數字經濟的企業。

新時代企業的核心特征是什麼？我們理解就兩點，一點是如何更好的創造客戶價值，包括滿足客戶需要或者創造客戶新的需要，或者讓客戶的體驗變得更好，或者讓客戶一起參與我們的企業運作和服務運作等等，這個都是更好地去創造客戶價值。同時能更快速響應快速變化的市場，不管是客戶群體發生變化，還是技術帶來很多經營的變化、運營的變化，這都需要企業有一個非常強的快速适應能力、敏捷能力。所以我們旭輝也在思考，我們未來主的脈絡就是要創造客戶價值和快速響應市場這兩個緯度上建立我們新的競争力。

我們再看看行業，過去兩年變化非常快，包括很多民營企業，包括大部地産企業，在過去一年或未來一年很多新面孔會出現，很多老面孔會調整，這是一個巨大的變化。傳統的杠杆基本上不好用了，同時我們的管理原來非常粗放，非常大顆粒度，很少有跨職能的協同運作，也不太關注客戶，我們認為未來只有在管理上建立新的競争力才能在行業里面生存，為什麼？因為行業的利潤率很低了，你不能按照傳統的方式繼續往前走。第二我們要真正應用好數字化轉型。數字化轉型不單只是做一些數字化的方案和數字化的工具，更多的是要通過數字化的思維再造企業、再造流程。

旭輝也做了一些嘗試，我們在負責企業的戰略規劃以及數字科技的賦能，這個就是很好的嘗試，我們認為數字化轉型是從戰略導管理、到科技賦能整體的融合。同時面向未來市場要有敏捷的能力，本質上就是要建立組織的創新力，只有組織能力提升了才能更好支持我們企業，能夠快速應對快速變化的市場。

我們認為企業要實現這些能力背後有很重要的引擎，一個是産業戰略布局，整個産業怎麼布局能夠讓我們核心競争力被釋放，同時讓每一個新興的産業真正建立競争力，同時能夠持續服務我們客戶。第二就是通過數字化轉型，從整個企業管理的文化、理念、運作模式、經營模式、考核要求到最後用好的工具去賦能和使能，這兩個引擎幫助企業能夠真正達到掌握未來行業競争的機遇。雖然我們很難描述未來确切的産品，但是有一個主線，就是未來是科技的時代，我們認為這里有幾個能力要建設：

第一是精益化經營，這段時間我們一直在高管層展開密集的讨論，我們認為未來的企業精益經營的能力是核心能力，用最少的資源，最聰明的辦法作出客戶最喜歡的服務，同時減少浪費。所謂減少浪費，就是客戶不需要的服務，我們不需要讓客戶買單，我們在企業内部也要減少這方面的投入，真正在客戶需要的地方創造最大的價值。

同時要做精細化管理。因為地産行業原來管理比較粗放，原來的管理單位就是以百萬作為管理單元，精細化管理要做到以元角分為管理單位，我們的管理對象就要更精細，從樓宇樓棟到房間，成本管理從科目到物料到清單，這樣才能讓我們的企業具有更強的控制成本的能力，能更好地創造最大化的客戶價值。

第三個就是生态化創新的能力，包括傳統供應鍊里面的生态化，比如我們和夥伴們一起怎麼樣協作形成精益經營的能力，和科技合作夥伴一起怎麼樣更好地找到解決方案實現精益管理，同時要思考怎麼跟創新生态合作，能夠做一些創新和引領，讓我們适應科技時代新的需求，更前瞻性地布局這些能力。底層我們希望通過數字化轉型，能支撐上面三個核心業務能力。

我們說未來的企業都是數字企業，這是什麼意思？我們理解是兩方面，一個是通過數字化的轉型提升生産力，比如說在生産端我們怎麼能更好地通過科技的方式去減少人的投入，減少浪費，提高我們的速度和效率。比如說在現場我們利用更多機器人的技術，可以讓我們做得更快，質量更有保障，同時通過一些數字化的技術讓我們的管理本身能得到更好地賦能。過去兩個月，上海疫情還是比較嚴重的，我們整個公司團隊都在線上工作，我們發現線上工作效率還是不錯的，除了傳統工作模式之外我們做了很多共創會，我們做很多線上的讨論和線上的共創文檔、線上分組讨論，共同實現我們創意的整合，這個我們覺得是非常好的案例，通過好的工具、好的管理方式提升我們的生産力。第二我們變革生産關繫，這個包括和供應商之間、夥伴之間怎麼合作，包括跨部門之間怎麼合作，包括和客戶怎麼合作，比如把客戶需求前置到設計環節，支持C2M的定制化模式，比如通過線上線下融合的模式，讓客戶參與設計的方式，讓他更好的在線上發現他的需求以及滿足他的解決方案，同時讓他共創設計方案，這樣就能做到千人千面，同時讓他自己設計，這樣我們和客戶之間合作的方式就發生了重大的變化。

第二個我們覺得商業邏輯也有新的場景。現在這個時代我們要用數字邏輯重新去融合，甚至去改變物理世界運營的模式，很多節點可以在一個場景下去完成，當然這個背後也會帶來很多組織的變革、很多能力的變革，包括原來的崗位分工很明确，現在實現一人多崗。為什麼實現一人多崗？因為在一個場景里面我們希望用更少的資源或更精簡的組織去實現業務的提升。

接下來給大家分享一些我們數字化創新的實踐。

對數字企業的定位，在旭輝是怎麼理解呢？我們認為主要是四個核心能力：一個是基于數據的決策能力；第二是對客戶整體運營能力；第三是組織進化能力；第四是人和物、數字空間和物理空間智能協同的能力。有四個核心詞：一個是數據上線，這個聽起來比較簡單，是信息化、數字化的事情，但是我們認為要把所有的業務動作進行拆解之後思考讓業務線上化，這個中間不只是簡單的從線下走到線上，而是要思考怎麼樣進行整合，整合之後再到線上；第二個是支持建模，這是我們重點推進的，這里是一套體繫，它背後有一些復盤管理的要求，只有整個公司具備了復盤的文化，不斷總結提煉，形成知識點，再進行知識轉化，落地到制度、流程、繫統工具等等上面去，才能夠真正有效地的實現知識的落地，這里面其實是一個整體的閉環管理過程。當然一套好的工具，能幫助我們将文化落地；第三個是客戶運營，這包括傳統客戶關繫，包括一些線下客戶調研到後期客戶運營服務，我們要把它延伸到投資環節，所以投資第一件事情應該是洞察客戶，第二件事情是設計出合适的産品，第三件事才是真正做投資，這個其實就是把我們原來很多客戶的分散式的動作前置到最核心的環節，因為一個正确的投資能解決70%的風險，一個正确的産品設計再解決後面的70%，這兩個牛鼻子抓住之後其實我們企業運作效率就會非常高。最後是項目視角做到全緯度經營分析，通過客戶洞察不斷調整我們經營狀态，預警經營風險，持續做經營的改善。這就是我們認為四個核心的落腳點。

我們認為數字化是一個新的生産力，生産力是什麼意思？就是數字化不是一個簡單的賦能工具，它是一個為公司産生價值的工具，是一個投資的行為，它是一個真正的業務單元。第二數字化本身也要做精益化管理，因為大部分企業對數字化管理其實是交付性的管理，也就是賦能管理，賦能管理是幹什麼呢？是做槍、做武器，但是它不能保證打赢勝仗。真正的精益化管理，是讓有限的業務投入産生最大的産出，這里面就需要做很好的精益管理，比如說怎麼保證你的需求是有效的，都是能産生價值的。第三個就是用數字化的思維驅動流程再造，流程再造包括端到端流程再造，包括圍繞場景的一體化再造。

旭輝認為，數字化組織能力模型也要發生重大變化，一要有管理能力，就是能做最高效的交付；第二要有經營能力，投入産出比要最高；第三是生态能力，我要和整個産業的最佳能夠融合。同時要具備CEO視角和使能死角，就是不僅創造武器，而且我要和業務部門，和部隊一起創造打法，創造戰術，這樣才能把這個仗打赢。我們自己團隊在五個能力上構建，架構管理能力、産品能力、技術能力、數據能力和運營能力。

在旭輝做數字化組織管理有三個核心管理，一個是DPLM産品全生命周期管理工具，從投入到産品到驗證是閉環管理；第二是通過復盤管理與知識管理，确保我們的能力建在組織上，不依賴個人；第三建立生态體繫，1是自己，N是戰略合作夥伴，X就是我們點上的創新夥伴，代表未來的一些創新點，這樣形成整個組織精益能力和組織能力。同時在基礎能力建設上我們要擁抱未來，建立一種敏捷開放、合作共赢的模式，包括文化、機制，組織上怎麼做到更敏捷、更共赢。

第三部分介紹一下我們的實踐。

其實數字化再造流程很重要一點就是端到端流程再造，我們現在也是通過一些核心能力的梳理，比如說橫向以時間軸為主的端到端流程再造，比如項目全周期的端到端流程再造，比如生産周期的端到端流程再造，也包括一體化處理，比如要把客戶前置到的投資，就是在投一塊地的時候已經知道客戶是誰，通過客戶洞察和分析已經定位了客戶；第二我們定位了産品，這些客戶需要什麼産品；第三營銷方式已經完成設計，這樣的話我們才做投資，這樣成功的概率就會很高。

第二是客戶運營一體化，從交付到客戶服務到多元産業里面的增值服務，這個統一設計、統一流轉，這是針對客戶交付環節的一體化。包括像地産、商業、物業、養老、教育等等，都是圍繞着空間設計和招商運營的一體化，這是我們在旭輝正在推動的，也是我們通過數字邏輯去重新梳理物理世界的邏輯。

端到端變革後，結果是什麼？所有組織圍繞經營成果而工作。第二實現以客戶為中心各業務之間的協同。第三通過端到端協同，消費大量的重復工作，提高整體運營效率，這就是精益思維。第四個關鍵業務場景多部門協同聯動，這樣可以實現未來的一人多崗，這就是我們希望端到端能取得的一些成功，綜合起來就是把各部門融合在一起，打破部門的概念，以崗位和能力為核心構建總體公司的運營能力，從而引領客戶需求，更好服務客戶，最後形成最佳的經營成果。

數字化轉型對整個企業帶來的變化其實是非常多的，而且很多是底層的變化，我們認為它很難，道路曲折，但是我們有信心，道阻且長，但是只要我們努力，我們認為一定會走到我們理想的一天。

謝謝大家！