年會對話 | 主題讨論會三:商業的未來,機會在哪里?

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2021-11-02 16:14

  • 疫情讓我們的消費更加傾向于社區化。

    主持嘉賓

    蔡  雲 中國房地産業協會商業文化旅遊地産專業委員會秘書長

    對話嘉賓

    王  偉 金科地産集團股份有限公司聯席總裁

    楊欽富 凱德投資(中國)商業管理副首席執行官

    唐安琪 中海商業發展有限公司副總經理

    周頌明 光大嘉寶副總裁、光大安石首席運營官

    蔡雲:尊敬的各位來賓,各位同行,大家下午好,我非常榮幸作為下午第一場論壇的主持人,我非常希望這次論壇可以區别于以往的論壇,真正給大家說一點非常實在的幹貨,達到我們讨論的目的。

    在座幾位專家型的企業家,是我非常崇拜的,在行業内做得非常好的企業家,我們今天下午開啟的是思想和實踐共同的盛宴,今天下午我們有4個分議題,昨天晚上我們在微信里面溝通了一下,這個分議題是疫後思辨,商業模式的發展與革新,第二個是未來商業有什麼想象,第三是增長護城河,變化時代的機會,第四是資管的價值,運營策略與選擇。

    我們在讨論的時候,我們今天做一個小改革,一共40分鐘,每個專家10分鐘,說透了,把4個主題都說到,同時有所側重。比如中海的唐總,她非常想在商業未來還有什麼想象這塊,還有資管價值和運營策略的選擇上重點說一些,大家在聽的時候,就會更側重這方面。

    再比如說周總,是我們做資産證券化的先行者,幾年前就做了,金科和凱德都是行業最專業的企業,大家在不同側面聽。這樣也沒有先後次序了,我們就從王總開始。現在我們請王總,金科股份的王偉先生,給我們做分享,依然是這幾個主題。

    王偉:大家下午好,我說幾個關健詞,第一是疫情,第二是創新,第三個關健詞是成渝經濟圈。

    疫情對我們生活的影響是非常深刻的,以前大家預測22年、23年就可以結束,其實從全球的情況來看,可能會有很大的不确定性。疫情很大的改變了我們的生活方式,從我自己的觀察來看,疫情讓我們的消費更加傾向于社區化。

    第二,疫情對我們的出行,生活和工作方式的影響也非常大,大家變得比較宅。第三,由于疫情的原因,我們更加看重家附近的生活圈。由于這三個原因,對我們的商業形态、格局産生了影響。我看到一個新聞,在意大利大家都更願意在街上吃飯、喝咖啡,甚至社交,而不是在店里,因為有這樣一個資料說,在一個密閉的空間當中,病毒更容易傳播。

    所以其實這種内心的不安全感會影響我們的社交方式和生活方式。我認為,疫情時代過去那種純粹盒子型的購物中心的發展會受到影響。大家越來越傾向于到自然、生态、有意思的空間當中逛,或者社交,這是我第一個判斷。我本人也是一個反盒子主義者,我比較倡導街區,我也倡導盒子的街區化。

    我認為第一個變化,有意思的街區會變得很流行,很多人更願意到街區逛。讓雨淋在自己的身上,讓風吹過自己的臉。街區的商業形态會流行起來,盒子的形态會受到限制。這是我第一個判斷。

    第二個判斷,社區商業确實會慢慢的發展起來,這種社區商業的底層邏輯其實不是城市商業的底層邏輯,社區商業的底層邏輯是服務,而城市商業底層邏輯是體驗。所以我第二個判斷,就是我認為,服務型的商業是會流行起來的,其中社區商業就是以服務為核心的,我一直在思考金科的商業應該怎麼做?因為我們是大流量的地産公司,我們每年存續的地産項目有400到500多個,我們每年帶着商業的項目有10%到15%,每年有40多個這樣的商業項目會出來。

    到底做什麼?其實這個疫情給我們帶來了機會,我們會做社區商業,但是我們的社區商業會做好四個服務,把家庭的四個方面管起來。第一是家庭的資産,就是房産管起來,我的社區商業一定是帶着房地産的買賣,房屋的租賃、出租、管理,這些房地産的資産買賣;

    第二個會把孩子管起來,我做整個地産項目規劃的時候,我會在規範允許的範圍内,把幼兒園、配建的學校,會和商業有機的組合起來,家長接送孩子上學放學的時候,我的商業成了這些家長聚集和服務的地方;另外會把老人管起來,我們的社區現在基本上有康養公寓,我們會把社區和養老結合起來;

    第四,會把小區的寵物管起來,大家可能沒發現一個現象,現在一個小區里的寵物數量是超過戶數的,這個小區比如有一千戶人家,寵物肯定不只一千個。所以寵物的消費是比較高的,它的看病、洗澡、防疫。我們社區商業會把這幾樣管起來,這樣家庭消費都可以聚集到社區商業里面。

    疫情帶給我們這些後發的地産公司一些做商業的優勢,這就是街區和社區商業會發展起來,我們做了新的産品線,金WORK,我們希望步行一公里,可以完成你的生活當中所有的需求。

    第三,由于疫情的原因,我們可能會出現多子化和少子化共存的現象,要生孩子的會生很多,不生孩子的一個都不生,這對我們商業形态也是有影響的。但是在小區里生活的人,基本上是多子化,而不生孩子的人,一般選擇城市核心區的公寓來生活。所以我們在後疫情時代,其實我們要面對的是多子化的時代,這是我對商業變革帶來的一些觀察。

    第二個想跟大家說的是創新,最近有一個觀點特别流行,叫做元宇宙。剛剛專家也發布了報告提到,元宇宙大家覺得很遙遠,但是其實對我們商業而言,給了我們很多的想象空間。元宇宙其實是為我們人類生活提供了第四個維度,對商業形态的改變可能只要一兩年,現在很多的社交方式,很多虛拟社區的建設方式,已經帶有元宇宙的雛形。

    比如說遊戲空間,是最能代表元宇宙的理念。現在包括很多的社區,網上社區的建設,其實已經帶有這種理念了。我相信,元宇宙這個概念會越來越被年輕人、遊戲玩家接受,它會改變線下商業的内容和體驗方式。

    下一步商業創新的方向,其實是人類生活的第四個維度,就是朝着元宇宙的趨勢發展。昨天我跟我們團隊在聊這個話題,他們就說不僅僅是一個虛拟空間,可能還會改變我們的價值觀、倫理觀,甚至會影響我們的政治生活。要說到商業的想象力,說到商業的創新,沒有辦法脫離元宇宙這個概念。

    因為互聯網的紅利,發展到今天,人都上線了,東西也上線上的差不多了,下一步再能搬到線上的,能創造數字紅利的,就是元宇宙。

    因為有一個概念叫做數字孿生,這個數字孿生可以把我們現在的現實生活當中的所有數字化的東西,孿生就是像鏡像一樣,投投射到虛拟空間去。我們說的創新就是朝着元宇宙的方向發展。

    第三個想跟大家分享的是關于成渝經濟圈。在座的大多數投資人也好,或者商管專家,很多人都生活在北京上海一線城市,特别是生活在上海的很多。大家說到的那些標杆項目、明星項目,基本是在上海實驗。其實在我看來,華東地區既是一個藍海,也是一個紅海,競争十分激烈,競争的成本也非常高。

    但是其實中國是有一個真正的市場藍海的,就是成渝經濟圈。前兩天中央政府剛剛發布了一個關于成渝經濟圈的長期規劃,為成渝地區的發展提供了一個長期的可以想像的空間。而且成渝地區的人們,在我觀察下來,十分熱愛生活,十分熱愛所在區域的文化。

    我覺得要尋找下一個藍海,其實在中國的西南地區的成渝經濟圈是一個藍海。我們對它也有一些思考。我們對成渝經濟圈做商業的思考,第一個是尊重成渝地區的老百姓,他們對美好生活的自己獨特的理解。

    比方說你們到重慶去,你們會發現在所有的場合,大家很喜歡講重慶話,不是因為他們不會講普通話,是因為他們非常熱愛重慶的語言。在我看來,這是一個我們做商業要尊重的特質,要尊重當地的文化,這是我們做商業的基礎。

    在我們商業當中,我們做了文化,我們拿成渝當地的文化跟商業做結合,我們前不久做了一個街區商業,引進了重慶當地知名的一個脫口秀品牌,在重慶有非常高的知名度。成渝地區要做好商業,首先是尊重當地的文化和價值觀。

    第二個,由于過去成渝地區的經濟發展速度是低于沿海地區的,所以還有很大的提升空間,上海的人均GDP4.5萬了,要想提升到5萬多非常難。但是重慶平均的GDP還比較低,城市化率也沒有那麼高,未來提供了很大的增量空間。

    作為金科商業,我們深耕于西南地區,我們了解當地的文化,了解當地的價值觀,尊重當地的生活方式,我們最重要的陣地就是成渝地區。将來我們做出來的商業一定是當地消費者最喜歡的,帶着濃濃的麻辣味道,會形成中國商業的一個流派。

    這就是我想跟大家分享的三點。也正是因為我們的標簽貼的這麼鮮明,所以我們商管團隊,包括将來對于資本市場上投資人的吸引力,也在于我們的標簽貼得十分鮮明。這也是我們的個性,也是我們的核心競争力。謝謝。

    蔡雲:謝謝王總。我想替大家問您幾個問題,金科是以住宅地産為主導的公司,這些年随着轉型,金科地産在商業上的運營管理面積有多少?

    王偉:現在有70個項目,存量項目有70個,增量有40個。

    蔡雲:主要的業态是什麼為主?

    王偉:我們現在有三條産品線,第一條産品線是我們去年收購了愛琴海的三個資産,收購了這三個資産以後,和紅星美凱龍共享了愛琴海的商管體繫,城市商業當中會使用金科愛琴海這個品牌。但是我們做愛琴海+,+什麼呢?加能體現年輕的業态,這是我們城市商業的一條産品線。

    第二條産品線,是我們未來希望領先于行業的産品線,就是我們的社區商業,金WORK。第三個産品線是我們希望做一些藝術、商業和社交相結合的創新型街區,讓這些街區在行業當中獨樹一幟。基本是這三條産品線。

    蔡雲:感謝王總的分享,下面請中海商業的唐總,給我們談一下對商業地産未來的看法,包括對商業地産未來的想象,包括資管的價值,運營的價值選擇,這是她要跟大家分享的重點,謝謝唐總。

    唐安琪:謝謝秘書長。

    今天這個環節,我壓力特别大,因為過往參加會議主持人時不時給你一個問題,相當于是提示,今天是直接時間給你,相當于演講,這個環節結束以後,是我的演講,我感覺要記的東西特别多,特别害怕漏了什麼。想到哪兒說到哪兒,如果有跳躍的話請大家包涵。

    我有兩個方向跟大家分享,一個是未來商業可能的變化和機會,在座今天很多是我們的同行,行業當中的專家、大咖,我想從兩個視角談談。第一個視角,作為我們行業里面的人,這個行業未來會有什麼樣的變化。第二個視角是我作為一個使用方,作為一個消費者,作為一個客戶,我覺得未來會有什麼樣的變化。

    從行業來講,随着這麼多年我們商業地産整體的發展,我的想象,在很接近的未來,整個商業地産的社會化分工會越來越清晰,集中度會越來越高,這里面有幾個背景,一個是大家看到最近對于房地産市場整體的管控趨勢,三道紅線的要求,會讓很多的地産商開始沉下心來思考,或者被迫來思考路徑在哪里。

    以前的野蠻生長的階段,大家覺得誰都可以做商業地産,誰拿到地都可以做規劃,都可以吸引消費者。但是現在無論從本身的資金實力還是從運營能力,還是未來的退出渠道來講,都會要求你有更加專業、更加沉澱的社會積累。所以這些綜合起來,未來我們這個行業,應該是社會化的分工更加的清晰。

    而且人才的聚集度,不同人才的聚集度也會越來越清晰。第二個大背景,在接下來的金融化渠道的進一步打開,如果REITs的業态豐富度進一步加強,社會化分工會更加清晰,做資管的會越來越精專,做物業的也會越來越專業,而做開發這端的也會聚焦在開發這一端。

    這些開發和整體資管的鍊條會在不同的階段呈現出更加專業化的表現。所以它的人才聚集度會越來越高。這是我們行業里面的人看到的,我們未來的,或者我們自己的就業機會,自己的發展方向。這是一個視角。

    第二個視角,如果我是一個消費者,我是一個客戶,從這個視角看商業地産的時候,它是我需要體驗和付費的,以這樣的視角來看,先從大環境上來講,有兩個因素對我們的影響一定是非常直接的。國家提出來的共同富裕、雙碳。這兩個都會對整個社會的秩序和發展産生決定性的影響。

    前一段時間我們各行各業都在充分的研究雙碳到底如何來落地,如何執行,提出了很多的想法,這段時間還在積極的摸索和實踐。另外在共同富裕這端,我們中海作為央企,本身在共同富裕這些國家整體主基調上也有社會責任,我理解共同富裕,最重要的一個理解就是讓人民群衆的獲得感、幸福感、安全感進一步加強。

    這幾個感在落到商業地産業态當中,也很好理解。首先我們有布局城市,如果足夠多的話,就承載了這些城市里面的項目,發揮讓消費者獲得感、幸福感、安全感。這個關鍵就是消費者本身的需求,這個消費者是廣泛的。我始終認為,任何一個空間價值的實現,最根本的邏輯是你找到了、洞察了人性和人的需求,你抓住了並滿足和實現,自然會帶來溢價,願意付費,願意長期的停留。

    現在的一個社會群體,Z時代的人群已經越來越多,這個人群的特點是什麼?對人格的追求,他追求充分的表達,這和以前不一樣。我們以前更多的是隐忍,或者說是矜持,在Z時代,他們對内心的表達是更加的充分,越來越充分。

    包括我們看到現在這些網絡媒體的發達,素人也好,明星也好,很多的網紅都是普通人,他們擁有願意表達的可能,也擁有這樣的渠道,同時也意味着這些碎片時間,被大量的碎片時間充斥,也導致我們對商業也好,或者自身體驗的空間也好,這個叠代時間周期會非常短。

    前面幾年我們看到出現了很多現象級的網紅項目,但是我們發現落回到經營質量和長周期視角看的時候,它的這種适應性似乎都比較短暫,如果哪一個時間點沒有及時做相應的叠代和調整,這個項目可能在這個現象之後,就變成了一個平凡無奇的項目。

    對我們專業做商業地産行業的人來講,自身操盤的項目和本身這里面細到某一個品牌和産品需求的體現,都要及時和充分的叠代和更新。才能滿足現在日益變化的,或者說更豐富的更具體的一些産品需求。

    我理解未來的商業市場一方面專業度提高,同時一定會更加的百花齊放,更加的精采,現在其實還有很多的客戶需求沒有被前瞻發現和充分滿足,未來有更多的專業人士會研究這塊的工作,也會把它更加充分的提前的展現出來。這一點是我覺得未來商業可能會走向的階段。

    說到運營策略的選擇,幾個方面,一個是回到商業本身的邏輯,我希望任何一個項目都是能夠賺錢的,能夠給我帶來回報,這當然是最本質的邏輯。這個邏輯的誕生和延續,也是結合現在的接下來金融化渠道的打開,再回到最底層的邏輯,就是你的底層資産的經營運營能力,這是最核心和關鍵的。

    這種經營大家也看到,疫情也好,各方面因素也好,影響的是他的不确定性太強,安全性很難保障,我們要部署和堅持的策略,就是要把這種不确定性變成确定,也是我們主席經常講的,在不确定的時代當中獲取确定的力量,這個獲取确定的力量,一方面是我們團隊本身,另一方面就是日常的策略當中經營,特别是涉及到存量資産長期持有,需要整體的周期的部署,讓你的現金流相對穩定,用現金流抵抗這些不确定性。

    前面觀點采訪楊總的時候,他說到了凱德的精細化管理,這也是我想講的,商業地産最重要的策略是繡花活,不是熱熱鬧鬧開場,吹拉彈唱,不是大開大合,一定是精細化的管理帶來的,這是區别于日常的銷售商業和銷售型的行業的根本區别。精細化管理的策略,在任何一個存量時代的商業地産當中,肯定是非常非常重要的一個策略。

    這幾項的整體安排,當然我們現在商業地産當中,最需要做好的準備,包括我們中海商業也是一樣,在積極的準備,做好基礎,修煉好内功,就等着接下來中國版的REITs真正打通通道的時候,我們可以及時的趕上,及時的得到整體社會的市場價值的兌現和認可,這是現階段我們如此廣泛的布局,大體量的資産沉澱,很多人不理解的。

    這個過程當中,我們現在重要的是做好我們自身的内功修煉,做好我們自己的繡花活,繡好最精美的版圖,一旦渠道打開以後,我們可以更自信更從容的在市場當中得到市場的兌現和價值的認可。我就分享這些。謝謝。

    蔡雲:謝謝唐總,其實我們商業地産說到本質,還是要做好自己,做好自己迎接市場的變革和挑選,更多的消費者的挑選。

    下面請楊總,講講凱德是怎麼樣做好自己的策略管理,謝謝。

    楊欽富:大家好,疫情對我們是一個很大的打擊,也是一個機會。我們凱德在好幾個國家有商業,比如新加坡,可以營業,但是不能堂食,我們的銷售就降低了30%,這個30%的餐飲影響了50%的銷售,這個說明大家到商場,吃飯以後還會買點東西的。

    這給我們一點啟發,凱德利用平台其他的項目來學習。其他的學習方案也是有趣的,比如上個月我在哈爾濱,哈爾濱發生疫情,一個小姐姐,政府把她的形成都發出來了,這個可以看成是一個90後的消費習慣,她在10天内走遍了商場,無數的劇本殺,燒烤店,還有密室逃脫這些地方,這也是一個90後的消費習慣。

    之前我們都有主力店、超市、影院,疫情以後,影院第一個被影響,KTV、健身房,這些健身房、KTV如果不能營業,會怎麼影響客流,怎麼影響銷售,這些都是可以拿來做分析的。

    我們現在也不能說疫情後,現在還處于疫情當中,我們在中國現在的消費都在國内,不只是在國内,因為這個疫情管控,消費都留在市内。

    如果留在市内,如果做商業,遊客比較好管,買了就走了,但是如果是在室内的消費者,就比較講究了,如果你是重慶人,你留在重慶,不一定到朝天門,現在我們要想辦法吸引他們來,黃金周的時候,很多人去了虹口,因為這邊有了瑞安,有了太陽宮,一開始我們擔心會影響客流,其實也沒有影響這說明整個商業的氛圍打造起來了。

    上海和其他這些大城市,不只是一線城市,這些大城市,包括成都、武漢、長沙,這些消費者都很講究,他們走過很多商場,走過海外的商場,他們對商場現在更講究,我們說的精細化管理,如果你場内一般是60%是租賃面積,40%是非租賃面積,這60%的面積里面有50%到70%的品牌是重疊的,你的場和别人的場沒有什麼差距,管理的人可能也是以前的同事,整個商業地産都已經同質化,你怎麼引客流,你就要用非租賃面積,就是你的基本的面積,比如洗手間,你的推廣要有亮點拉客流。

    還有護城河,以前我們的護城河是首店,現在如果中國銷售最大的店,就是全球銷售最高的店了。一個大趨勢,就是這些國内的品牌都出來了,現在小姐姐小哥哥們都想買國内的品牌,看他們化什麼妝,穿什麼鞋,吃的喝的玩的,都很講究,客單也提高了,疫情期間客單也提高了,但是客流沒有提高,但是銷售額已經提高了。

    大家都憋在家里一段時間了,出來就吃好一點,看電影也看好一點。在這個定位里面,我們凱德商場的定位都是在中高端的,沒有超高端,這個高奢侈品的大趨勢我們就錯過了,但是我們還是覺得中高端的定位是可以的。現在你看很多的資本家,都在投消費,投奶茶,投蘭州拉面,投咖啡,這是一個大趨勢。

    回到護城河,以前是靠首店,現在靠不住了,你開了以後一兩個月其他人就開了。我們不可以單單靠首店,要看整個商業氛圍,市場推廣一直要有亮點。我們北外灘來福士開出來的時候,開業第一天,就是開着蔥油餅火爆了,大家都來買蔥油餅。兩個月後太陽宮同樣有一個城市集市,同樣有蔥油餅,所以愛情每個月都要找創新。

    說到怎麼做資管,國家是一手抓經濟,一手抓疫情,我們是一手抓回報率,一手抓創新,80%理性,20%的理想性,就是找創新。我們一直在看,如果你現在開一個場,你要沖租金,你就餐飲多一點,占比高,一樓都放新能源車,你的租金肯定沒問題的。

    這是短期内的,我們做資管的,要看三年,每三年都要調一輪,三年至少翻80%的面積,尤其是一樓的面積。我們自己凱德内部看占比為主,一樓負一樓的銷售占比和全場的坪效多少,租金占比是多少。從資管的角度,以前當甲方就開個價,要來就來,不來就算,現在不可以了,很多商場在疫情期間坪效是增加了,為什麼?

    因為很多租戶都死了,10%的租戶不能承受,就離開了,留下來的都是可以做生意的租戶,這樣隔壁商場也來找他們,就越來越難談,我們就要把亮點做出來,把他們留下來,我們的管理好,我們的客流好,我們團隊也要理解自己周邊的客戶群,通常商場周邊都是配住宅,每五年你的商場定位要跟着周邊住宅的客戶群一起成長,之前搬進來的時候是年輕人,過後生了孩子,他們的要求就不一樣了,你要一直調。

    有一些商場,比如哈爾濱的項目,周邊都是大學,客戶永遠是青春的,你的定位就是永遠保留青春狀态,每個商場是不一樣的。現在我們到商場買的就是體驗性的,或者看到馬上就想買的。

    資管一方面是靠我們的數據,也是要看肉眼,我們做商業的一方面要用腦筋,而且也要洞人心,才能把商業做好。謝謝。

    蔡雲:謝謝楊總,我聽了也很出神入化,我發現我們商業管理,對于投資者來說,我們是乙方,對于租戶來說我們是甲方,對消費者來說,我們是人民的勤務員,我們太難了。那誰給我們解決難題呢?周總,您是資産證券化的,給我們打通通路的,您給我們講講商業地産的未來。

    周頌明:只能說一下我們的一些觀點,有一些觀點大家不一定一致。

    做商業來說,未來要看得比較清楚,說到疫情,我想單體老闆再做商業很少了,以前可能還有。另外一些小的做餐飲的,零售的,商業這塊洗牌會比較嚴重,有些本身要開的,基本上這個階段就不敢開了,開了覺得招商會有問題。的确是的,因為商業來說,我覺得從我們要做的話,一定要從戰略角度考慮,要做規模的。

    不做規模的話,你不掌控資源,實際上你沒有影響力。每個公司並不是什麼都能做,這個是蠻重要的,另外商業又是特别重的資産,現在我們是做了ABS,實際上還是一個債,現金流是解決了,但還是債,新的規範出來,還是有影響。另外你還是要退出,除非你前面就考慮靠經營,但是很多是退不出來的。

    特别是一些小的商業,一些城市不符合的,至少幾十年内是沒法退的。這個大家要想清楚,退的渠道是什麼,然後再說我怎麼做,戰略上怎麼考慮。這個是比較重要的。疫情也告訴我們,很多主力店不主力了,不給力了,給的租金太少了。

    實際上我們一直在做的是去主力化,有些項目把超市去掉了,有的做成市集。一個大的主力店調整是很難的事情,剛才說護城河,你要有特點,你商場的特點是什麼?你如果講不出來就不用做了,你一定要有特點,你區别于其他人的競争優勢是什麼。

    你是品類更全,或者某些類别做得更全,還是說大店、旗艦店比較多,現在首店是很快被消滅了,後面都會跟進。但是大的比較高級别的店,一個區一個城市就開幾個,不會多。這個是一個區别,你到底想做什麼。

    另外一個,深度,就像我們做市集一樣,我租給一個超市,60、80就不得了,物業管理費就覆蓋了。上海以前政府說一定要做一個菜場,我說那這個就不要做了,實在不行我就做一個菜場,我做死了重新做可以吧。最後跟外面合作做了一個市集,里面有菜的成份,平均租金做到450,差距很大。

    這個就是很重要的内容,去主力化變成你要做主題,做内容,做深度,實際上把附加值挖掘出來。就像以前的並購一樣,一看一大堆主力店,看看合同,有沒有可能去掉,如果有可能的,這樣就是你的價值可以挖掘出來。還有規模效應,區域相對集中,不會很分散,一個城市一個,你招商都沒有優勢,還有你新進一個城市,還被别人欺負一把。

    如果你聚集一個區域里面,那就不一樣了,你的規模優勢就出來了,談價的條件不一樣,成本也不一樣,同樣的推廣活動可以一起做,媒體一起發聲,那當然不一樣。包括現在做繫統,現在繫統集成,盡可能做到自動的,人工減少,自動出單,收費也不用人工收了。

    那麼怎麼把價值做出來,回歸價值本身,還是需要把最基礎的做出來。你把價值做出來,這個最重要。比如現在REITs,香港可以上,新加坡也可以上,如果回報達不到要求,就不一定在那里上。當然,國内真正REITs出來,那是最好的,我們也是比較期望。但是前面作為過渡性的,現金流不錯,可以發ABS。

    做得比較好的,上海有一個項目,我們30個億不到收的,開了一年,花了43個億,35個億淨流入,每年增長。雖然我們是從資管的角度,但是最核心的還是研究管理,研究更深更細,才能把真正的價值挖掘出來。我們說一千萬20倍就是兩個億,差别很大。包括調整力度也會比較大,每年的調整,大部分是主動調整,不是被動的,大部分的經營管理、分析,最核心還是要做到那個層面。

    這是我的一些觀點分享,時間有限,就到這里。

    蔡雲:謝謝周總,确實時間有限,周總發言的時候已經超時了,大家估計是聽得比較透徹的,也說明我們今天這個形式是不錯的。不多說了,謝謝大家,謝謝各位專家,謝謝。

    審校:勞蓉蓉



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