觀點與大悅城魏學問面對面：閃耀在年輕世代的商業賽道 | 博鰲·融合的力量

編者按：2025年，面對新的環境，企業與個體正在加速打破邊界，不斷向外學習與交流，尋找互融互通的合作機會。

因應時代演變，博鰲房地産論壇升級為博鰲房地産論壇繫列活動，繼續推出“2025博鰲觀點訪談”繫列報道——“博鰲·融合的力量”。

通過對全産業鍊代表性企業的調研與交流、深度采訪與對話，探尋融合的商業新力量。期待這股力量能穿透産業壁壘，帶動産業鍊及經濟的發展和升級。

觀點網 從北京到上海，從成都到三亞，大悅城的商業版圖一路延伸，用二十年的時間走出了一條自己的路——以“年輕力”為内核、以時尚潮流為語言、以城市為舞台的商業賽道。

但面對如今越來越多“看不懂”的時尚，以及多元化的營銷渠道，大悅城如何鞏固護城河？

近期，觀點新媒體有機會見到大悅城控股黨委委員、副總經理兼商業事業部總經理魏學問。他是在去年6月起任大悅城控股副總經理，並在同年11月起兼任商業管理中心總經理。

雖然接管商管業務時間並不長，但2006年就加入公司的魏學問，曾在大悅城旗下多個項目歷練：從北京的西單大悅城、朝陽大悅城到上海靜安大悅城，他的個人成長軌迹映射了大悅城的發展歷程，也反映了商業地産行業的變遷。

就在此次見面交流前，大悅城控股發布相關消息稱，為進一步提升公司商業管理專業能力、核心競争力和品牌影響力，董事會同意将商業管理中心調整為商業事業部。

而7月31日，大悅城控股旗下並表子公司大悅城地産宣布私有化退市消息。市場普遍認為這一舉措是大悅城控股主動優化資本布局、推動資源整合、強化核心競争力的關鍵動作；交易完成後，将為大悅城控股多元業态協同與長期發展奠定基礎，為企業長遠發展注入強勁動能。基于優質的商業底盤與多元業務生态，在業務層面，私有化也有望助力大悅城控股的“商業引領”戰略在更完整的資源版圖中落地，從而實現跨業态、跨區域、跨領域的價值共振。

商業地産發展至今，市場已趨于飽和。在此背景下，将商業業務從沿用多年的原有架構中“提拔”至一個新的戰略高度，又釋放出怎樣的信号？

貫通發展前路

一個行業共識是，在高質量發展背景下，以規模擴張為導向的模式已難以為繼，住宅開發、持有型物業的經營等橫向聯動機會也将較過去減少。精準找到自己的賽道，做專做深是企業發展的長久之計。

在這一點上，大悅城控股始終秉持着自身的戰略堅守。作為中糧集團旗下的地産投資和管理平台，大悅城控股業務涵蓋多元化領域。如今坐落于各城市核心地段的“大悅城”購物中心是大悅城控股重要的業務載體。

當問及将商業管理中心調整為商業事業部，魏學問坦言，這是大悅城“回歸初心”的過程。

據了解，商業地産闆塊的歷史可追溯至2006年，甯高甯對中糧的地産業務作進一步厘清，決定劃分投資性物業、住宅發展兩大業務闆塊；2007年，中糧集團成立了“物業投資部”，之後更名為“中糧置業”，這個部門正是以經營持有型物業的購物中心來發展。

當時，中糧還曾公開表示，會将集團旗下商業地産打包适時在香港上市。也是在這一年，首家大悅城購物中心——北京西單大悅城正式開業。後續一段時間内，購物中心是中糧的發展重點。

之後的十余年來，“大悅城”在業務布局上持續深化，但面對近年來市場上的諸多調整，企業也在求變，以适應未來發展需求。

“現階段，整個市場供應相對飽和。不管哪項業務，其實都在不斷地做精産品，加強專業性的管理。所以這次調整更多是遵從‘專業的人管專業的事’這樣一個邏輯，通過對業務條線更強的管理，把産品的打磨、效率的提升、人員的流動、資源的共享這些事做到更極致。”

從架構上将商業地産闆塊“升級”，更有利于發揮集團的協同優勢，同時，有助于強化品牌整體競争力，提升内外部響應速度，為未來的可持續發展注入更強動能。

而為了更好釋放多元業态協同潛力、适配未來需求，7月31日晚大悅城控股發布公告，宣布控股子公司大悅城地産以協議安排的方式回購股份並于香港聯交所申請撤銷上市地位。談及實施私有化的考量和意義，魏學問表示：“本次私有化的決策，是公司各方經過慎重評估後作出的。公司對中國房地産行業的長期發展保持信心，希望将當前的資源與精力更聚焦于現有核心業務的專業化、精細化運營，私有化有助于簡化公司架構、提高決策效率。”大悅城地産私有化以後，大悅城控股能夠進一步突顯核心優勢，統籌優勢資源，持續提升整體競争力，並為未來可能的資本運作提供更靈活的空間。

商業業務的布局策略方面，大悅城也将“輕重並舉”深化為“以重帶輕”。當輕資産模式成為各商業地産運營商的核心戰略，大悅城将重資産放在更高的優先級上。

一方面，大悅城早期的三個項目北京西單大悅城、朝陽大悅城以及天津南開大悅城，都是收購而來，可以說，大悅城自起步以來就對此抱有更開放的态度；另一方面，這一策略的底氣來自于華夏大悅城商業資産封閉式基礎設施證券投資基金（簡稱“華夏大悅城商業REIT”）的成功發行。

去年9月20日，華夏大悅城商業REIT在深圳證券交易所上市交易。這意味着，大悅城控股正式打通了“投融建管退”的資本循環，為項目從持有到變現提供新的路徑和退出機制。成熟持有型物業的資産價值有望得到釋放。

在具體操作上，大悅城控股可以聯合資方，通過拿地和收購兩條腿走路，進行重資産布局，待項目進入穩定經營階段且滿足發行條件時，将項目轉讓至公募基金，提前回收底層資産資金，回收的資金則可以項目資本金的方式投資新項目建設，由此形成良性循環。

顯而易見的是，調整為商業事業部有助于更主動地運作商業闆塊，再通過适度的收並購和資産配置，實現商業業務的主動發展和價值提升。從更長遠來看，這一調整也為大悅城商業闆塊尋求資本市場機會、實現獨立上市打開更廣闊的想象空間。

閃耀在商業賽道

除了企業發展層面的宏觀考量，魏學問與我們的交流也落在了對行業的觀察。

近年來一直有觀點認為，“消費降級”現象正在廣泛發生。魏學問向我們闡述他的觀察時，舉了一個例子：“以前大家會去香港買東西，或者去國外買，現在也有去國外購物的現象，為什麼呢？是因為能夠更便宜。出國買包能比國内便宜20%，甚至更多，會不會覺得這是一種消費降級？”

在他看來，購買價格更便宜的商品並不意味着是一種“降級”。他給我們提供了一個新的思考方向：“應該從消費習慣的改變去理解這個現象。”一些商品的價格下降正是先行指標，這預示着當生産力提升之後可能帶來的一繫列變化。

從已有經驗來看，在生産力不足的階段，人們往往秉持“物盡其用”的理念，盡可能延長商品的使用周期。然而，年輕一代消費者成長于生産力高度發展的時代，這也導致他們習慣于追求更新換代更快的商品，從而催生更大的消費空間，甚至推動一定程度上的消費升級。

相伴随的是，流水線生産的標準化商品逐漸失去吸引力，那些“非標的”，能夠彰顯個性、體現社交圈層歸屬，甚至滿足心理與情感需求的産品，更受到這部分消費者的青睐。

大悅城聚焦18至35歲的年輕消費群體，在實際運營中，又是如何精準捕捉並回應他們的需求？

在交流中我們發現，雖然身為企業管理層，談及“零糖社交”、“吧唧”、“痛包”等新興趨勢和二次元用語，魏學問也能一一解釋，甚至從中抽絲剝繭找出潛藏的消費需求。

除了始終保持好奇心，充滿活力的年輕團隊也是關鍵所在。魏學問坦言，“校招渠道貢獻了非常多的人才。”校招生的年齡正處于18至35歲的過渡階段，他們更懂年輕人的思維方式與消費習慣，能夠為團隊輸入新的認知，從一線市場反饋中捕捉趨勢，打造更具共鳴感的産品與場景體驗。

“其實就像小孩長個兒一樣，不同年齡需要穿不同服裝，适應身體變化。年輕人面臨的是身份、收入、觀念上的變化，這些變化會帶來切切實實的相應消費需求。”作為招商人員，則是要充分了解消費者當下“長個”的路徑是什麼樣的。

“一代人有一代人的時尚領袖，用的APP、關注的事物、看的電視劇、聽的歌……都不一樣，一代人有一代人的内容，必須由新一代的人來掌握新一代人的喜好。”而在大悅城團隊中，也不乏從消費者變身管理者的案例，實現品牌與客群的共成長。

當問及對未來的預期，魏學問表示：“還是想在年輕賽道做到第一”。

“順應行業、市場的變化，大悅城做出了相應的組織架構調整，把商業闆塊發展放在一個更重要的位置，協調人員、資源，讓專業的人做專業的事。通過這些變革，能夠更好地發展大悅城商業，從而帶動整個大悅城品牌的發展。”

年輕不設限

事實上，近年新開業的商業項目往往在開業初期迎來高光時刻，後續運營中逐漸“掉隊”。

基于此，魏學問判斷，未來市場上将主要留存兩種類型的商業項目，一類是占據城市優質地段，深度融合當地市場的項目，另一類則是具備品牌效應和一定復制能力的連鎖型商業。

前者享天時地利，再加上多用心經營，相對容易長期存續；後者考驗的是品牌資源，以及後續經營、推廣，以及信息化水平等綜合性能力。

這也衍生出另一條購物中心的經營之道：一個好的購物中心，其實未必一定要在規模體量上進行外向型擴張，相反，可以尋求内生式增長，“踏踏實實把自己的生意做大”。

那麼，大悅城是如何“向内求”？

魏學問表示：“我們的每個項目都很關注首發經濟。”所謂“首發經濟”是指首店、首展、首秀。2024年的數據顯示，大悅城旗下購物中心項目引入全國及區域品牌首店、旗艦店、概念店等共計450余家。

今年已開業的南昌大悅城和深圳大悅城，更是做到了半數以上品牌為城市或區域的首店。

據悉，南昌大悅城開業于5月31日，成功引入超220家優質品牌，其中區域首店150余家，占比超60%，還包含近50家城市及以上級别首店；深圳大悅城開業于7月12日，入駐品牌近400家，其中首店/定制店占比超50%。

深圳大悅城是中糧大悅城在大灣區打造的首個大悅城綜合體。近兩年來，“港人北上”的熱度持續攀升，從新興潮流逐漸演變為新常态，為深圳注入源源不斷的消費活力。

據魏學問介紹，深圳大悅城也在支付方式、會員功能等方面提供了配套支持，以經營層面的靈活調整和差異化，适配在地市場。

此外，“在操盤手法上，大悅城自開業時起一直堅持做IP類、泛二次元營銷活動。”他以靜安大悅城為例，今年五一假期場内匯聚20+IP活動，5天假期帶動快閃總體銷售超660萬元。

五一假期總客流突破56萬人次，同比增長20.9%，其中5月1日、2日兩度刷新商場單日客流紀錄，最高單日客流突破14.1萬人次，帶動全場銷售同比提升14%。

首發經濟與IP營銷已成為大悅城突破重圍、領跑市場的重要引擎。

在去年，靜安大悅城全年共引入150余家品牌，其中包含全國首店20家，華東區域首店13家，上海首店23家，全年總調整面積超1.3萬平方米。營銷活動方面，全年落地56場國際頂流IP快閃活動，其中，全國/大陸首站45家，俨然成為超極IP首發地。

而除了手法上的靈活性，大悅城在建築形态方面亦不設限。

例如，重慶大悅城順應自然地貌，依托山坡地形的高差錯落，打造出十層退台，充分展現在地特色，營造出别樣購物體驗；三亞大悅城則在場内布局了水繫垂挂，打造立體式雨林瀑布社交花園及近2000平方米的下沉式雨林廣場；廈門大悅城充分利用其面向九天湖的優勢條件，打造了音樂洋流劇場、天台廊橋等體驗區域，標志性的500平方米無邊際水面搭配400平方米開放式展演空間，大大增強了項目的遊逛性……

立身不斷變化的商業市場環境中，面對具有無限可能的年輕世代，大悅城正是以“不設限”為破局之道，回應消費者的需求。

以下為觀點新媒體對大悅城控股黨委委員、副總經理兼商管中心總經理魏學問先生的采訪實錄（節選）：

觀點新媒體：大悅城最近對将商業管理中心變為商業事業部，可否介紹一下具體情況？

魏學問：大悅城在發展之初，商業就是單獨發展的。

最早是在2006年，當時中糧集團成立了物業投資部，以持有型購物中心為主要戰略和産品在發展，後來更名成為中糧置業。

2011年，中糧旗下四個闆塊業務進行整合，整合之後就叫中糧置地。2014年，中糧置地又把大悅城地産分拆出來單獨上市。

雖然是單獨上市，但還是以總部職能的方式管理，為了更貼近一線。這個階段的營業額、持有項目都有大規模的發展。

現階段整個市場發生了比較大的變化，供應相對飽和。不管哪個業務，大家都在不斷做精産品，加強專業性管理。

這個變化，正是“專業的人管專業的事”邏輯。通過對業務條線更強的管理，把産品的打磨、效率的提升、人員的流動、資源的共享等做到更極致。

觀點新媒體：後續會有作為一個單獨的公司，甚至分拆上市的打算嗎？

魏學問：有這個可能性，但現在首先是把業務做好。

觀點新媒體：現在一二線城市商業地産發展是否還有更多潛力？怎樣看待收並購機會？

魏學問：現在並不是以規模擴張為優先，業态之間的橫向聯動也比原來機會少一些。持有型發展機會其實越來越少，反而大家都在看幾大新城的機會，但地域上的選擇可遇不可求。下一步，應該會是一個比較大的並購機會。

實際上，大悅城的收並購基因還是很強的。我們前三個項目都是收購的。

第一個收的是朝陽大悅城，第二個是天津大悅城，第三個是西單大悅城，但西單項目是第一個開出來的。

所以大悅城的邏輯一直是形散而神不散，就是在硬件形态上差異比較大。我們有3個11層的商業，同樣也會做4-5層的商業。

觀點新媒體：大悅城的商業模式是怎樣的？

魏學問：我們的商業模式比較适應多種形态，我們稱為時尚的“三位一體”。

首先，我們的消費者是時尚的，目標客群是18到35歲的年輕人；第二，我們的商戶是時尚的；第三，操盤手法是時尚的。沒有哪個商業開業的時候就說自己是落伍的，但時尚一定是動态的。

我們的購物中心基本上是沒有大型主力店，除了超市影院稍微大一點。所以這些店鋪排布的時候，對購物中心建築條件的适應性就比較強，不會因為一個大型主力店導致你的形态必須跟人家配合。

此外，店鋪小的時候，更新就更快。因為店鋪更新是根據品牌投入的，如果租了上萬平米，投入勢必非常大，回收周期非常長，一般來說這種鎖定的年限也比較長。比較小的店鋪合約會比較短，一般是一年到三年。

其實在我們一些優質項目，大部分是以一年為周期的，這樣能保證時尚度。不同新項目在開業時候時尚度基本是拉齊的，但在調整和運行過程中，逐漸就拉開差距了。

經營手法上涉及到會員、營銷活動，從項目開業時候起，就一直在做各種IP類、泛二次元營銷活動展。上海靜安大悅城已經是IP領域的頭部商業，一些大的IP擁有者，基本上需要提前一年對接次年重要節點的IP展活動。

觀點新媒體：人流量決定了客流量？

魏學問：是的，靜安大悅城不只是客流增長好，銷售和收入表現基本上也跟随得比較緊，同比例往上走，但如果沒有産生消費就比較麻煩。

大悅城的時尚不是某一個時點的時尚，是長期的動作，通過不斷調整、不斷換展，做首發、首展、首秀，以首發經濟來保持項目的時尚度。

實際上調成事業部的結構，在資源互通、人員調用等方面會比原來方便，更有利于保持差異化的競争性。

其實企業發展的戰略方向就只有兩類，一類是低成本，一類是差異化。大悅城一直是走的差異化路線。

觀點新媒體：關于消費者到店並轉化為購買力，大悅城是怎樣做的？

魏學問：比如上海靜安大悅城定位城市愛情地標，當時給摩天輪起名字時有過一些争議。一開始猶豫要不要跟随倫敦眼的名字，稱作Shanghai Eye，後來内部征集确定下來叫Sky Ring，天空指環。

作為Shanghai Eye來說，大家可能會覺得就是一個城市地標，跟商業的鍊接在哪？Sky Ring就和魔都愛情地標結合了，可以衍生出談戀愛的場景，可能需要買一個戒指，有一個确認關繫的場景、求婚的場景等等，能夠連接起來。

同樣一個摩天輪，有沒有後續的商業故事？或者大家談到的時候有沒有投射一些情感或者其他方面？鍊接商業的底層邏輯後，最後會更容易轉化為消費。

當然，這種結合确實不是特别容易，但還是要盡量往這個方向努力。就是一定要“演繹”，把一個内容引進來之後，要想到如何通過全程的營銷和演繹與消費者連接起來。

觀點新媒體：有觀點認為未來國内的商業會向頭部集中，您覺得會是這種趨勢嗎？

魏學問：市場肯定會分化，未來可能主要有兩類商業：一類是卡位好，占着好位置的項目，長期用心經營，還是能一直存續；另一種是連鎖型。

現在不像之前，只要懂商業、把好的品牌組合放在那里，就能有生意。現在因為供應量大，所以商家在選開發商、運營方的時候，不僅是選品牌組合、左鄰右舍，更會考慮後續的經營、推廣，包括信息化水平等多方面的能力，以及是否有既往的成熟項目。

雙方往往建立起一種戰略合作關繫，這樣可以減少彼此的溝通成本，建立起更強的信任。在協調IP資源、媒體資源方面，有集采優勢。

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