一切按照寧高寧的計劃進行。2000年12月初，萬科董事會發布公告，宣佈向新的大股東香港華潤集團定向增發4.5億股B股，發行價為每股4.5元，融資額高達20億港幣。12月23日，萬科和華潤分別表示，此次定向增發B股，目的是為了達到華潤控股萬科50%的比例，共同做大中國房地產業。


　　這個宏大的許諾猶在餘音繞樑之際——12月24日下午，增發計劃急轉直下，萬科董事會宣佈“悔約”：放棄2000年度定向增資發行B股的方案及取消2000年度第二次臨時股東大會，理由是由於不同的投資者對本公司2000年度增資發行B股方案的理解不同，以及該方案將對本公司產生影響的認識存在差異。


　　誰能想到，一艘萬噸巨輪遠航的汽笛已經拉響，一個小漁網居然阻止了它。


　　這個令人匪夷所思的力量來自一向活躍的萬科散戶和小股東，他們憤怒地認為，華潤開價太低，簡直就是一種掠奪行為。華潤開出的價格每股4.5元，是按照10倍的市盈率計算得出的，對華潤來說，這個價碼已經不低了，因為香港恒生指數中地產股的平均市盈率也不過6-7倍。但萬科小股東們認為，中國A股市場的平均市盈率是40多倍，萬科這樣的大盤股的市盈率也超過30倍，華潤增持萬科股份，應該按照當地的遊戲規則來玩。熱衷於短線炒股的中國股民們，對華潤的遠大理想沒有任何興趣，只希望華潤能帶來一次大賺一筆的機會。寧高寧堅守自己的底線：“華潤是不會以超過10倍以上的市盈率的價格去收購公司的，否則華潤寧可放棄收購。”最終，華潤以定向增發B股的方式收購萬科——這個差點在中國股票交易歷史上創造紀錄的事件，戛然而止了。在資本市場上所向無敵的寧高寧，也不得不為“熟悉”國情交了一次學費。


　　與華潤的無奈相比，在這次事變中，萬科的反應要堅定許多。雙方高層與長盛、富國等基金公司經過磋商，決定剎車。這其中，萬科一直強調是為了保護小股東的利益，這的確符合萬科的一貫作風。但這樣匆忙作出如此重大的決定，僅僅是為了小股東的利益嗎？這恐怕已經很難找到一個標準答案了。


　　萬科與華潤的婚姻表面上風光無限，關起門來卻是有苦難言。從1997年，王石初次有意引進華潤為大股東時算起，幾年來，萬科與華潤的婚戀一波三折，是非不斷。如果說，最初的阻力來自外界，那麼，隨着“戀愛關係”一步步發展，這種阻力卻越來越從內部滋生。也許，此時人們才發覺，萬科與華潤從一開始就註定不是那種白頭偕老類型的。讓他們結合在一起的並非一個共同的理想和追求，而是各有所圖：萬科看中的是華潤的錢，華潤的如意算盤是通過萬科實現自己的大地產夢。當王石發覺，華潤控股萬科之後，將不可避免地對萬科和自己的獨立性施加影響時，他當然會警覺起來。這同當年面對君安的道理是一樣的，只不過，這一次是“人民內部矛盾”。


　　萬科毀約一方面是“為了充分尊重投資者的意見”，但從另一方面看，小股東羣起抵抗華潤，恰好給王石一次拒絕華潤的機會。


　　華潤遭遇增發“滑鐵盧”，可以說是幾家歡樂幾家愁。寧高寧壯志未酬，王石心事多端，任志強則在北京躲着偷樂。但任志強的快樂只持續了四個多月。


　　2001年5月底，寧高寧宣佈收購萬科的新方案：華潤將持有北京置地44.2%的股份注入萬科，由萬科向華潤按比例增發A股，這樣就形成華潤控股萬科，萬科控股北置，北置控股華遠地產的股權架構就。按照這個折衷的新方案，寧高寧實現了絕對控股萬科的心願，王石不但保住了萬科這塊金字招牌，而且還能一舉則將華潤在內地全部地產業務收入囊中。這個方案與四個月前的增發方案相比，最大的變化是：一直處於被收購地位的萬科變為真正的主角，北京置地和北京華遠地產則成為下家。導致這一變化的主要原因是“業績”：2000年，北京置地贏利僅9700萬港幣，萬科贏利則達到3.09億元。面對萬科這個中國房地產第一品牌，華潤終於不在執拗於自己的地產帝國夢。如果這個夢想還在的話，通過萬科實現又何妨？


　　這深深地刺激了被晾在一邊的任志強。2001年7月，個性倔強的任志強亮出了自己的底牌——不玩了。他宣佈賣掉自己所持有華遠地產18%的股份，從華潤手裏收回華遠地產品牌，成立新的華遠地產。任志強的這個決定對京城地產界來說，不亞於一場地震，各大媒體對華潤、萬科以及華遠的關注，再次掀起一個高潮。雖然直到同年9月，任志強才動手，但他的驚人舉動顯然改變了事件進程。


　　後院失火的華潤，自然無暇顧及萬科。6月25日，萬科召開股東大會和董事會，併發布公告：華潤增持萬科股權的方案，年內不會出臺。方案變來變去、一拖再拖，華潤與萬科之間到底發生了什麼？王石的解釋充滿玄機：“沒有方案何嘗不是方案呢？沒有方案就是方案。”華潤這個資本市場的巨人，為什麼在品牌巨人萬科面前屢屢受挫。


　　1994年加入萬科，深受王石信賴的肖莉，長期負責萬科的資本市場和投資者關係事宜，她親歷了事件的全過程，對當時的情景記憶猶新。她的看法是：“華潤增發萬科失利，主要還是商業上的原因。在整個事件中，王石對寧高寧是非常欽佩和認同的。華潤浸潤資本市場50多年，寧高寧是明理之人，其行為完全以市場原則為基礎，他不會強制性做什麼或不做什麼，華潤當時還專門聘請百富勤，對價格進行評估計算，當他發現香港和內地資本市場的差異，便很快決定放棄。”肖莉解釋，對萬科來說，擴股要以保證每股增長為條件，即使拿到20億資金，如果因此攤薄了每股的贏利，影響小股東的權益，萬科將選擇放棄。


　　事後，王石則從企業文化對這次事件進行反思。他曾表示，華潤與萬科之間的併購之所以波折不斷，並以失敗告終，主要的原因是兩個企業間的文化不能融合，“強勢企業文化在兼併當中風險是非常大的”。在華潤做起地產帝國大夢之前，萬科和華遠都已經形成了自己非常獨特的文化，而華潤一定要以資本的力量將三者強扭在一起，萬科與華遠的品牌都遭遇危機，企業文化背後的利益格局也要重新洗牌，這是華潤所始料不及的，也是它用“錢”所無法完成的任務。


　　按照經濟批判學家郎咸平的說法：“華潤從1997年開始，總資產從200億元增加到600億元，是全中國所謂最多的多元化企業，當你發現它的總資產成倍上升的時候，資產回報率卻成倍地下降。這就是做大做強的下場。”當華潤正在成為中國“最多的多元化企業”時，萬科已經開始做“減法”，兩種不同發展思維的企業，能有多少共同語言？他們之間的關係，又能好到那兒去呢？


　　華潤作為資本大鱷，最得意的地方是在啤酒市場，數年來，縱橫南北、所向披靡，極少失手。然而，中國啤酒大王青島啤酒總經理彭作義對華潤自有評說，在他去世前的一個月——也就是在華潤失手萬科的同時——曾經這樣評價華潤：“華潤在未來中國啤酒業的重組方面會起到推動作用，但是起不到決定性作用，華潤的路不會走太長。華潤的惟一優勢就是在資本，沒有底蘊，沒有管理、技術、品牌。”（2001年7月《中國企業家》）這一判斷，用在華潤在房地產以及收購萬科事件上，或許更加合適。


　　對於華潤這樣一個巨型國企來說，它在體制、企業文化方面，未必比萬科有優勢，僅僅憑藉規模和資金優勢，能夠風光多久？華潤最終或許會深深懂得：與萬科和王石打交道，光有錢是遠遠不夠的……


　　2001年11月，原來被華潤控股的華遠改名為華潤置地。折騰了幾年光景，華潤“賠了夫人又折兵”——不但驚醒了地產帝國夢，連在北京的老本都得重整山河；2002年3月，華潤萬科事件中春風得意的郭均辭去華潤置地總經理一職，以風華正茂的年齡逐漸淡出地產江湖。2002年10月，華潤獨自投資40億元港幣開工建設深圳最大的商業地產項目華潤中心。面對這樣一個巨無霸，人們不禁要想像，假如當初華潤整合萬科成功，也許會由萬科來開發了。那又會是一番怎樣的景象呢？


　　華潤與萬科的分分合合，最終將二者放在衝突的位置。華潤仍然執著於自己的地產帝國夢，選擇其控制50.3%的華潤置地實現全國開發戰略，目前已經成立北京、上海、成都三家公司。華潤置地與萬科的正面衝突，看來已經不可避免，雖然華潤仍是萬科的第一大股東，控制萬科13.64%的股份。


　　華潤與萬科那同牀異夢的婚姻，還有一個難以邁過的“坎”在等着呢。