大潤發Super現金流轉正 高鑫零售：未來将成為拓展核心主力

觀點網 大潤發母公司高鑫零售，迎來易主後首份完整年度業績報告。

2025年2月，私募股權基金德弘資本DCP Capital從阿里巴巴手中接過了高鑫零售的控制權，結束了這家中國大賣場業态標杆企業長達七年的“阿里時代”。

彼時，外界對這筆交易的解讀各不相同。有人視之為傳統零售巨頭在行業深度調整下的又一次“易幟”，也有人認為這是資本方看到了企業調改後可能存在的價值窪地。

無論何種視角，一個事實是，高鑫零售都需要在新東家的懷抱里，盡快找到一條重回增長軌道的路徑。

然而，擺在管理層面前的任務並不輕松。過去一年，高鑫零售經歷了從上到下的劇烈震蕩。

管理團隊層面，CEO崗位在短短一年内多次更叠，其中“阿里系”幹将李衛平的任期僅維持了三個月。直至2026年3月，董事會主席華裕能親自兼任首席執行官。這不失為一件好事，意味着在轉型的關鍵窗口期，高鑫零售出現了一位能夠“一竿子插到底”的核心決策者。

與此同時，公司的組織架構出現大幅調整，包括采購團隊在内的高管團隊出現了約50%的更替，原有的五大運營區被壓縮為四大區。

這場“換血”式的改造體現在财報上，反映出高鑫零售的短期壓力。

資料顯示，2026财年（截至2026年3月31日全年）高鑫零售總收入錄得634.42億元人民币，同比下降11.3%，主要原因包括，在來客數總量保持持平的情況下，消費者單次購買的商品件數減少、CPI下行、門店調整及供應鏈重組、以及B端業務的收入下滑。

同期，高鑫零售同店銷售增長（按貨品銷售計算）為-11.0%。

利潤方面，高鑫零售實現毛利153.72億元，同比下降10.8%。毛利率提升0.1個百分點至24.2%。毛利率提升主要得益于生鮮品類供應鏈優化和自有品牌占比提高。

經營溢利3.86億元，同比大幅下降72.9%，不過經調整EBITDA為31.57億元，同比下降22.8%，經調整EBITDA率維持在5.0%較穩定水平。公司歸母虧損錄得3.19億元，由上一财年由盈轉虧。

但另一方面，高鑫零售仍擁有淨現金100.63億元，自持物業估值361.01億元，核心資産合計約461.64億元，财務底盤紮實。

而且去年該公司資本開支獲得大幅下調為5.45億元，顯示公司對轉型的投入更聚焦和集約。

總的來說，高鑫零售站在轉型十字路口，短期承壓明顯。但經調整EBITDA率穩定，現金糧草充裕，具備持續投入轉型的能力。

産品聯采和線上業務

以華裕能為代表的管理層也有如此想法。

據參加了業績電話會議的投資者分享，華裕能在會議上就強調公司正在推動“産品要做好、線上要做大、門店要調改、新店要開張”的四大任務三年目標。而2026财年為第一年執行，他的自評為“進度達到預期”。

其中，若要從高鑫零售過去一年的業務動作中找一個最具“杠杆效應”的支點，産品端的供應鏈改造，尤其是全國聯采的推進，可能是最值得關注的一項。

零售的本質是商品。高鑫零售在過去一年對産品端的改造，基本沿着三條線展開，生鮮引流、全國聯采提效和自有品牌。三條線相互咬合，試圖在消費者端形成“新鮮、便宜、安全、豐富、美味”的整體感知，這被公司内部提煉為“6R”中的五個關鍵維度。

先看生鮮。在CPI整體下行的宏觀環境下，高鑫零售的生鮮業務實現了銷量約3%的增長。管理層指出這個“量增”比銷售額增長更關鍵。

更重要的是，通過聚焦蔬菜引流、水果提客單、水産差異化、肉品增粘性，一系列減少損耗的操作，生鮮品類毛利率實現了0.8%的提升。

管理層在業績會上亦提到，未來生鮮要變得更加“中國化”，将結合二十四節氣做本土化營銷和商品開發。相信這是試圖将生鮮從標準化商品轉化為具有文化屬性和話題性的“内容産品”，這也是近年來農産品營銷的一條路徑。

在這背後，是高鑫零售去年開展的全國聯采作為助推力。高鑫零售過去存在的問題是采購體系相對分散，與品牌方的合作深度不足。而最新的全國聯采則致力于改變這個問題，其核心邏輯是将供應商數量大幅精簡，換取單戶銷售額的提升，從而獲得供應商在資源傾斜、新品首發、獨家ODM（聯合開發）等方面的優先支持。

豬肉品類的試點提供了相當有說服力的案例。據管理層透露，在推行全國聯采之前，該公司的白條豬肉供應商多達40余家，分散在各個區域。

2025年9月份開始，高鑫零售将這批供應商大幅壓縮至5家全國性大型KA企業。最終令豬肉銷量增長了超過20%。“全國聯采是一個雙赢的一個結果”管理層說，全國聯采讓供應商賺到了更多的錢，大潤發也拿到了更好的品質和更優的促銷支持，消費者則享受到了更具競争力的價格。

受此鼓舞，管理層提出從豬肉開始，公司接下來将在雞肉、生鮮、快消等品牌上推動全國聯采落地。2027财年的具體目標設定為，快消品全國聯采占比達到60%，生鮮聯采占比達到近30%。

我們從生鮮也會做，從快消也會做，這是我們二期财年的很大的一個目標。

自有品牌則被認為是産品端“第三只腳”。2025年中旬，高鑫零售将自有品牌推倒重來，從零開始打造了兩個品牌系列主打極致性價比與民生品類的“大拇指超省”，定位是流量抓手；以及強調質價比、差異化、地方風味的“潤發甄選”，定位是毛利貢獻核心。

到2026年3月末，高鑫零售自有品牌在過去一年覆蓋50余個品類，上線了超過500款商品，将自有品牌銷售額占比從0提升至3.2%，銷售額同比增長超過60%。

據此，管理層将2027财年的目標設定為全年平均占比5%，年末有希望沖擊6-7%，並透露長期目標是20%。

而在渠道端，線上業務是高鑫零售一條必須攻克的戰線。據透露，目前高鑫零售線上B2C訂單占整個B2C業務訂單量已達到30%，同比增長約5.5%，從收入角度則達到了26%。

管理層指出，2027财年公司線上B2C業務訂單量将有望實現中高單位數的增長，而三年的滲透率目標是要到40%。

前置倉、中超成拓展主力

據了解，高鑫零售目前制定了“大店-中超-前置倉”的業務布局策略。

針對B2C業務，高鑫零售目前是通過兩種模式履約，其一是通過大賣場門店來做配送，其二是前置倉。

然而要跨過線上業務占比從30%到40%，最後10個百分點的台階，僅靠目前主要依靠的大店線上履約是不夠的，因為大店的配送半徑和履約成本都有天然天花闆。對此，管理層給出的答案是加強前置倉落地。

前置倉不是新概念，但過往許多玩家在這個模式上折戟沉沙，核心原因在于單倉模型跑不通。

目前，處于探索階段的高鑫零售的做法有些不同，其前置倉模式是依托現有大店的供應鏈和商品盤，将前置倉定位為大店的“外延”，覆蓋3至10公里的配送半徑。

通過一年的試水，截至2026年3月末，高鑫零售共落地運營9個前置倉，單倉面積約500平方米，SKU約6000種，其中大生鮮、日配及冷藏冷凍品類占比約50%，主打高頻剛需。

據參加了業績電話會議的投資者分享，管理層介紹，目前公司前置倉的單倉資本開支已壓縮至約40萬元，日均單量區間在600至800單，客單價約55元。

管理層在業績會上表示，目前部分前置倉已實現盈虧平衡或接近盈利，包括已有2個華北區、1個東北區的倉“模型達標”，前置倉模式已經初步“走通”，2027财年将開始規模化復制。

至于“大店”即大賣場業态，這是高鑫零售過去的業務重心，目前面對的最大任務是要進行調改。

據管理層說法，高鑫零售将3年内完成大潤發全部約462家大賣場的調改，分為大調、中調、微調。

改造内容主要涉及生鮮區改造、動線優化、商業街引流調整和低效門店的徹底關停。包括或将部分超大型門店，如面積超萬平的門店縮減數千平，騰出的空間用于優化商業街、轉為内部前置倉等，以求提升坪效。

數據顯示，截至2026年3月末，高鑫零售已完成大潤發約25% 的門店調改，2027财年目標完成50%-60%的門店升級。

據透露，已調改門店的銷售額實現了雙位數增長，雖然管理層提醒這其中有模塊化改造的因素，但趨勢方向是明确的。未來“大店”将繼續作為多業态的“供應鏈底盤和品牌中樞”。

另一方面，中超業态即大潤發Super，是真正值得關注的增長引擎。截至2026年3月末，高鑫零售共運營34家中超，年内新開3家。

該類型門店面積通常在1500-3000平方米之間，突出高頻生鮮（大生鮮占比達35%），砍掉或減少服飾、大家電等低頻品類，将SKU壓縮在約8000種。其定位為社區生活配套中心，被認為是高鑫零售未來的增長引擎和開店主力。

截至2026年3月末，高鑫零售共運營34家中型超市，年内新開3家。

同年，中超業态達成了兩個關鍵里程碑。第一，首次實現現金流轉正；第二，期内營收同店增長約15%，訂單量同店增長約25%。因生鮮及烘焙等高毛利品類占比較高，毛利率表現也優于大超業态。成本控制方面，中超業态同樣可圈可點。

管理層在業績會上透露，大潤發Super的盈利模式已經“跑通”，現金流轉正，未來将成為門店拓展的核心主力。

此外，高鑫零售還在小範圍測試會員店、輕享店等更小型門店的業态模型。管理層稱，目前約有十幾家處于實驗階段，“如果成功了就做，不成功就不做了。”

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