特寫 | 森馬服飾郭雲鵬：品牌出海沒有捷徑

觀點網 當出海從一道選擇題變成必答題，中國消費品牌的全球叙事正經歷深刻重構。

不同于早期簡單的産品輸出，如今出海，是一場關于品牌、本土化與長期主義的系統戰役。

同時擁有國内休閑服飾與童裝領域的領軍品牌，森馬服飾的出海路徑頗具樣本意義。

在2026觀點香港資本圓桌現場，森馬服飾股份有限公司東南亞&香港大區運營總監郭雲鵬與觀點新媒體展開了一場深度對話。

“海外市場很大，但品牌出海要更有耐心。”郭雲鵬以此為開篇，分享了森馬如何以“近端優勢”為核心策略，在海外市場一步步紮根、生長。

從他的話語里，“森馬”與“巴拉巴拉”兩個品牌如星星般點亮中國香港、新加坡、越南、馬來西亞……從試煉場一步步走向市場腹地，勾勒出一條清晰而生動的出海路徑。

出海路徑

森馬服飾的出海故事，起點並非如今火熱的東南亞，而是中東，通過與中東的零售集團公司加盟合作，森馬品牌和巴拉巴拉品牌都将觸角伸到了那片沙漠與石油之地。

但讓森馬服飾開始系統搭建海外直營能力的地方，是中國香港，郭雲鵬開門見山：“我們覺得品牌出海直營最好的起點，是中國香港。” 理由清晰而務實。一方面，香港是“中國的明珠，世界的窗口”，能在香港經營成功的中國品牌，自然會被賦予“世界名牌”光環。另一方面，香港是絕佳的“壓力測試場”。

“差異性沒特别大，但又有很多不同的市場，合規細節、出口要求、市場準則、競争對手，跟中國大陸都不同。”

更重要的是，離總部足夠近，“一旦發現問題，我們可以快速調整和叠代”。

經過七年深耕，巴拉巴拉品牌在香港已進入“2.0階段”，郭雲鵬透露：“我們正在重新定義這個市場對我們的意義，店鋪形象、産品故事、品牌故事，都會刷新。”

香港之于森馬服飾，不僅僅是早期的品牌秀場，更是直營能力孵化器。

“在香港建立了美譽度和運營模式，打好了基礎之後，東南亞是下一站。”

為什麼是東南亞？郭雲鵬指出：近端優勢、較低的地緣政治風險、龐大的華人群體，以及相近的文化審美，構成了核心原因。

但東南亞並非單一同質市場，森馬拓展路徑也因此呈現出清晰的梯次布局。

首先到了新加坡。郭雲鵬認為，這個市場與香港高度相似，成熟、規則透明，但成本偏高，因此巴拉巴拉在此做了選擇性的開店。

真正的突破在越南，“越南的人口基數、文化體系（儒家文化圈）、消費潛力在東南亞處于頂尖水平，且政治穩定、物流體系完善，陸運、海運、空運都很方便。”

從加盟合作到直營，目前森馬和巴拉巴拉在越南已開出14家門店，預計今年底達到20家。

第三站是馬來西亞。郭雲鵬評價：“市場成熟，合規正規，華人消費群體大，容易進入。”目前，森馬服飾在這里已有6家門店。

問及下一步海外計劃，郭雲鵬也做了分享。

泰國和印度尼西亞都是東南亞的目標市場，不過他也承認挑戰：“這兩個國家都有政策綁定要求，比如印尼的紡織品出口配額，需要有解法。”

至于其他區域，歐洲将以意大利為起點布局，已在羅馬開出加盟首店，很快還有兩家店；中東暫時受戰争影響，但長期看消費力仍比較強；中亞，南亞，也各自有不少潛力市場。

面對全球局勢的動蕩與消費市場的分化，郭雲鵬的态度則相對淡定，他認為，宏觀局勢變動帶來的影響是公平的，不只對于森馬服飾。

他更願意将其視為一次壓力測試：“比起大市場，你的抗風險能力強不強？商品、品牌，是否優質，差異化，擅長創新？現金流、财務模型是否良性？這其實是很好的試金石。”

正是基于這樣的判斷，當不少品牌選擇收縮戰線、觀望待變的時候，森馬服飾願意“趁這個機會擴張”。

郭雲鵬提到：“可能有對手會收手，但我們更願意去加速發展。”

品牌模式

面對海外市場，采用重資産的直營還是輕資産的加盟？森馬服飾的答案是：兩者結合，根據市場選擇更有效的。

“海外直營目前占比不到三分之一，還是加盟更多。”郭雲鵬解釋，加盟模式的優點是顯而易見的，畢竟，當地合作伙伴帶來的不僅是資金，更是資源、網絡和合規性的便利。

“很多時候不是錢的問題，是資源的問題。”他補充道。

但森馬服飾同時意識到，部分海外市場對服裝加盟興趣寥寥，“他們更願投資快消品”。因此，直營成為打破僵局、樹立品牌的關鍵之矛。

郭雲鵬明确直營的定位：“作用是驗證模型、叠代試錯、跑出標準，並把品牌力做出來。”

目前，森馬服飾出海直營主要集中在中國香港（約12家店）、越南（14家店）、馬來西亞（6家店）和新加坡（3家店），深耕平均不過幾年時間。

未來，這種“加盟與直營並進”的格局仍将延續，他強調，這與森馬服飾在内地與伙伴共赢的基因一脈相承，直營與加盟共同發展，最終實現“大家拿到收益”。

事實上，海外市場，森馬服飾並非孤軍奮戰。海瀾之家、安踏、李甯等中國品牌早已先行，面對競争，郭雲鵬點出了森馬服飾的差異化優勢——童裝。

森馬服飾以“森馬”及“巴拉巴拉”雙品牌出海，但他認為，“我們現在的重心在童裝”。

事實也是如此。自2002年創立以來，巴拉巴拉始終穩坐中國童裝行業龍頭地位。此外，第三方數據顯示，巴拉巴拉市場占有率穩居中國和亞太市場第一。

為什麼選擇童裝作為出海的主攻手？

郭雲鵬給出了兩個層面的理由。首先，市場空間足夠大：“在東南亞，大家生孩子的願望比較強，童裝是好市場。”

其次，這是差異化的競争優勢，“我們已經在全球驗證了巴拉巴拉童裝的勢能，海外中産家庭的童裝需求正好由我們來滿足。”

相比之下，森馬主品牌出海之路則相對審慎。郭雲鵬坦言，目前部分加盟市場發展領先，海外直營仍在更精準定位和驗證模型。

“我們的産品很豐富，但大部份更符合中國廣大消費者需求。如何在海外做到一定比例的本地化專供和全球化産品，是需要時間探索的。”

他以海瀾之家為例：“據我所知他們用了大概七年時間跑出模型，我們正在各個市場探索或驗證。”

本土化

本土化是企業出海的難點，而森馬服飾的策略獨特而務實，郭雲鵬明确，暫不考慮推出專有的本土品牌。

“建一個新品牌，為什麼能比當地品牌做得好？”他反問道。

但不做本土品牌，不等于不做本土化。他介紹，森馬服飾在出海過程中，會圍繞當地的文化和客群需求，在産品企劃、設計方面做針對性調整。

更值得一提的是，在重資産投入的直營門店中，森馬服飾也進行了大量本土化探索。

郭雲鵬将這些實踐拆解為三個層面。

首先是人才本土化。在直營市場，90%以上員工是當地人，從管理層到一線，“尤其在營銷、商品這些需要本土視野的崗位，基本都交給本地團隊。”

其次是文化本土化。“中國企業都是‘卷’出來的，講究高效、使命必達。但到了海外，必須尊重當地的工作習慣、消費習慣和政府要求。”

郭雲鵬坦言，這是“非常别扭的過程”，但别無選擇，“你可以潛移默化地帶動改變，但不能強推‘中國模式’。”

最後是經營本土化。合規、法律法規、資金運作……每一項都必須契合當地政策。

“這些東西是用錢和教訓堆出來的，坑踩多了，才能适應。”他笑言：“就算别人告訴你前面有坑，但到了那個階段，你可能還得踩下去。”

在他看來，本土化的核心是一種“容忍差異，接受試錯”的心态。

采訪臨近尾聲，當被問及對出海企業的建議時，郭雲鵬總結了三條“金句”。

第一，不要照搬。“可以借鑒國内成功的核心東西，但不要照搬經驗，很少哪個品牌是靠原樣復制國内套路在海外站住腳的。”

第二，消費者視角。“誰是使用者？誰是買單的人？一定要研究清楚。如果只盯着管理細節、模型細節，不去探究消費者為什麼喜歡或不喜歡，是不能長久的。”

第三，長期主義。“國内做好一個市場都要花十年，到了海外，别指望一兩年就能吃透。海外市場很大，你得更有耐心。”

出海沒有捷徑，要沉下心慢慢走，這或許正是森馬服飾出海這些年最大的心得。

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