主題讨論會：服務新時代 | 2026觀點物業暨城市服務大會

主持嘉賓：

黎振偉　廣東省房協專家委主任委員、原世聯行集團首席技術官

讨論嘉賓：

王中琦　復地産發集團高級副總裁、復悅生活（高地物業）CEO

胡　楠　廣東省合景悠活控股集團有限公司總經理

吳　超　彩生活創新與繫統部總經理

王婷婷　僑銀股份華南區總經理

黎振偉：各位好，這個論壇已經開了很多年，今年我覺得開起來有特别不同的感受。

今年的人大代表已經把物業管理提升到物業服務。同時，我們的房地産也從增量轉為存量為主。這個時候我們該怎麼思考物業行業新的定位以及角色的轉換。

剛才我聽了很多嘉賓的發言，談到的物業管理狀況确實令人蠻頭疼的。我自己也是在房地産行業做了38年，也知道這個行業。現在叫做“增量難，存量更難”，還有就是“管理難、服務更難”。

中國有三百多萬億的資産，如果資産都經營不好，那我想，國家的經濟還真的是挺頭疼的。

那麼怎麼經營？我們在座的各位、物業行業可能要首當其責，當然也是我們的機會了。

我們的議題是：服務新時代，轉型之年我們如何做？

第一個議題是一個共性的議題，從增量到存量，物業行業的底層邏輯的重構與企業的角色的升級。

盡管我們内心有很多糾結，但是我覺得對這個行業還是有憧憬的。因為開發已經很難做了，但是物業畢竟還在，我們還需要面對着幾百萬億的資産，這是我們的機會。

所以，我的問題帶出三個“變”的提問。第一個叫行業的邏輯之變。當前房地産市場已經由增量開發為主，轉向存量資産的經營運營為主。這一根本性的轉變，如何重塑物業的本質内涵與行業的價值重心，這是為我們自己定位很重要。

第二就是企業角色之變。物業公司如何從增量時代的後台配角、被動管理者升級為存量時代的前台主角和資産價值的引領者、經營者。

第三就是發展支撐之變。随着Reits、城市更新與服務、存量盤活等戰略的推進，物業已經成為關鍵的支持點。物業行業地位的提升需要哪些外部的認同？政策與資源的支持，我們企業又該如何主動作為呢？

剛才賀律師提到的給人大代表提建議，我覺得我們也要告訴人大代表，我們行業的健康狀況。不要老提建議，如果沒有支持，你可能管理費的標準那麼低，你怎麼做？所以我覺得給人大代表的這個提議很重要，讓他認識這個行業，支持這個行業。

以上的幾個問題就讓我們四位嘉賓每人用4到5分鐘談談您的看法。首先有請王總。

王中琦：我覺得，三個問題的核心是行業之變的思考和讨論。

我個人認為，第一是目前時代和市場環境确實在不斷的變化。首先還是要抓住一些不變的東西。從管理到服務的延展是這個行業一直都在思考的問題，我覺得兩點都要做好。

首先，你必須服務好物，這是我們行業的一個根本屬性。幾百萬億的資産實際上是業主的資産，並不是這個行業的資産，我們最大的價值在于業主的資産保值與增值。

所以，物業無論是從管理定位還是從服務定位，我覺得是行業的不變成本。

第二，就是服務的延展。其實，更多的要從物往人、往客戶、往市場的角度，以及往城市的層面去做一些思考，我個人更覺得大家可以百花齊放。

因為行業之變具體到每個企業而言，就在于如果每個企業都把自己的産品以及服務做到最好，那麼這個行業絕對不會差。反過來的話，如果大家只是一味的去關注宏觀，而去忽略了自身的質量，就是抓小失大的感覺了。

就我們而言，高地其實不是一個上市的企業，但是我們有自身的特點。比如說，我們整個集團的生态背景比較多，有零售、醫療、康養、保險、金融等等。

從高地而言，就是發揮自己在整個生态里面服務底盤的價值，把企業生态里面的價值與貢獻通過物業的途徑，最終反饋到客戶。我覺得，自己把事情先做好，這樣的話，我覺得對于行業而言就是一種貢獻。

第三，在未來的變革期，我覺得眼下要抓住很重要的窗口。

從房地産行業而言，目前是一個穿越周期的階段。穿越周期之後，這個行業将會以一個什麼樣的姿态站到一個新時期的市場，面向新的行業面貌，我覺得是需要思考的。

目前我們讨論AI的擁抱和結合、資産管理，其實都是我們需要去抓住窗口，快速實現企業能力，包括對我們運營以及财務結構上的變化和叠代，是一個非常好的機會和挑戰。

黎振偉：王總剛才談到一點，第一個在變中尋找不變很重要。我們今天談了很多變，結果發現不變的東西沒找到，然後我們就舍本求末了。

第二個，我覺得您說的很對，以物與人為中心。我們今天談了很多科技，但如果把物跟人放棄了以後，那科技意義何在呢？如果我們的員工都解雇了，那怎麼去保證民生呢？這個很重要。

第三點，新思維、新觀念、新能力，确定新價值，這可能是我們這個行業現在在焦慮中要尋找自己的定力。

接下來有請合景悠活的胡總。

胡楠：過去十年，物業行業依靠地産紅利穩定獲取增量。如今行業進入存量時代，物企持續面臨增量壓力，管理者投入大量精力應對經營、回款、現金流等問題，卻減少對一線服務品質的關注。

在存量時代到來的背景下，我們應重新審視管理者的精力分配，将更多注意力放回服務一線，關注真實的服務場景與細節落地。

交易的核心決策主體是個體，企業與組織更多是引導與規範作用；交易的價格、成本必須結合實際場景讨論；同時任何交易行為都不能忽視人性與文化背景。

基于這一邏輯，我在實地考察商場環境類機器人應用場景時發現，機器人聯網與人工並行的綜合解決方案在理論層面具備高效提效的優勢，但實際落地中存在諸多問題。

比如一線保潔人員對智能手環等設備存在使用顧慮，出現未佩戴、電量不足等情況；保潔服務供應商對機器人替代人工存在天然抗性，同時科技企業獨立開展設備部署與維護效率低下；此外，機器人繫統所需的藍牙信標等基礎建設投入周期長，與企業集中采購周期不匹配，導致理論提效數據與實際運營效果存在較大偏差。

當前物業行業的生産力技術水平已能滿足服務需求，行業創新應轉向生産關繫優化、場景适配落地以及業務銜接盲區。合景悠活2026年也确立了降低一線員工離職率，推動一線員工薪資上漲的務實發展目標，以穩定基礎服務團隊作為企業發展的初心。

黎振偉：謝謝胡總。

接下來有請彩生活吳超總。

吳超：在座的都是這個行業前輩，我是搞技術的。從我的這個角度來說，我有幾點看法。

我是2015年加入彩生活，當時物業是房地産的售後部門，是附屬部門，物業的首要目標就是管好樓，讓房産增值。所以，物業拼命在“四保一服”上下功夫做好它。

但是，現在房地産從增量到存量時代， 我們發現大量在管的小區，房齡可能超過了15年，設施、設備老化，公共收益管理不透明、資産不保值等房屋問題就非常突出。這時，物業的核心價值應該進行轉變。

提供好的服務，這是基礎。第二，就是空間資産運營。

“好房子、好服務“列入了”十五五“規劃當中，這對于我們的整個行業的定位是發生轉變的。從原來房地産的附屬角色轉變為民生服務和資産運營，其實就是從管理者轉變為服務者。

過去，業主與物業之間經常産生矛盾，從本質上看，就是權責定位的不清晰。現在，我們改變這種定位，從原來管理者跟被管理者的關繫轉變。

對于物業，我們也應該像專業的服務商一樣，用數據去證明自己的這個履約，去構建服務思維，一定要把自己當成是一個服務者，而不是管理者，用好的服務質量去赢得業主的信任，業主才願意把資産來交給你去運營，讓你能夠在後期發揮更大的價值。

第二，傳統物業都是靠收物業費來過日子的，但随着現在收繳率的下降，物業企業的生存變得越來越困難。在這種情況下，物業企業只能去轉變。依托我們技術服務作為切入點，去構建養老、家政、團購、空間資産運營，作為第二、第三增長曲線。

第三，站在自身的角度來說，物業行業一直以來都是一個勞動密集型的行業。在這個過程當中，有大量的工作都是在靠人海戰術去完成的。但是做存量資産運營的時候，我們就會涉及到大量的數據分析。那麼，科技可賦能設備監測、AI分析，實現設備故障提前預警，提升服務效率。

標準化、重復性工作可由科技替代，工作人員則專注于處理鄰里關繫、老人關懷等非標情感類服務，科技的價值是提升人的服務價值。

最後，行業發展需外部多方支持：老舊小區改造可由物業牽頭申請；公開可視化、可被審計的服務數據可助力獲取綠色金融貸款；行業協會、標杆企業需共同發聲，提升物業服務社會認同感，吸引優質人才加入。企業自身則需夯實數據底座，構建多元化服務能力。

黎振偉：謝謝吳總，您特别提到一點社會認同感，這點我也很認同。

接下來，聽聽我們90後物業人的觀點。

王婷婷：謝謝黎總。首先特别的荣幸也特别感謝這個機會。

我一直覺得物業也好、城服也好，是承載着有溫度、接地氣的社會價值的行業。所以，我一直跟團隊講，如果踏入這個行業，首先要熱愛，熱愛了才能做好。對于勞動密集型的企業來講，最重要的就是要有同理心，要有同感，要有溫度才能創造價值。

結合我在僑銀的實踐，談三點觀察。第一，在物業行業邏輯的變更下，我覺得是從原來的物管到以後的服務，所以它的範圍一定是擴大的。原來物業是屬于地産的附屬品，等于增量的項目，現在處于存量的時代，我們要做的是怎麼樣從運營到改造到服務一體化的來體現社會價值。

第二，是企業角色的轉變。原來物業多數是屬于被動的管理者，現在是要進行一個主動的經營者的轉變。僑銀是最早提出城市大管家理念的，也是最早踐行城市大管家服務理念的。我們從環衛一體化到城市大管家，其實是全方位、全流程的，全數字化的提供整個城市的治理。就像物業一樣，需要在整個的運營和運行當中去挖掘行業本身能提供增量的社會價值和成本。

第三，這個發展需要有幾方面的支撐。一是政策支撐。“十五五”規劃首次提及物業相關政策，城服方面建議國家出台貼合行業實際、量化價值的扶持政策。二是金融支撐，創新物業應收賬款綠色金融産品，拓寬融資渠道。三是社會價值認同，企業需打造增值服務，彰顯資産保值增值能力。

最後，我想說的是，我自己是非常的熱愛這個行業。希望通過我們的科技功能産品賦能，把整套的城市運營的經驗裝到物業體量的盒子里，大家共同進步、共赢。

黎振偉：年輕後輩熱愛這個行業，我們要為這個行業鼓鼓掌的，要為盡管大家有點信任，但是我認為還是大有前途的。

作為新生代行業領軍人，讓我們看到行業的希望。行業是有溫度的民生行業，需堅守人本為先。從被動服務轉向主動經營，将吸引更多人才、政策與資源匯聚。當前，房地産行業集聚大量優質人才，從開發轉向運營後，物業行業發展潛力巨大。首個議題讨論到此結束。

本次第二個議題為：AI與機器人如何重塑物業行業。有請吳超總、王婷婷總分享觀點。

彩生活是港股上市物業企業科技化探索的先行者，我請問三個問題：一是彩生活以科技為核心的戰略是否實現預期突破，成效如何？

二是當前AI、機器人技術與早年科技探索路徑有何本質區别？

三是如何理順人、物、科技的關繫，讓科技真正賦能行業？

吳超：我覺得，彩生活之前科技戰略整個方向是沒有錯的，只能說時機不對。

那是2015年前後，主要是受到有幾個環境因素影響，第一，移動網絡技術尚不成熟。第二，業主接受程度偏低。第三，行業環境未匹配。最後，導致彩生活社區O2O平台化戰略"起大早、趕晚集"。

早年科技探索的核心是"工具+連接"，通過繫統、APP搭建業主與服務、物業與社區經濟的連接，實現線上辦公、工單流轉等基礎功能。

當前AI與機器人技術呈現三大核心變化：一是從"連接"轉向"替代"，AI可替代標準化、重復性工作，釋放人力價值；二是從"工具"轉向"大腦"，AI具備分析決策能力，實現數據閉環與管理優化；三是技術實施成本大幅降低，開發周期顯著縮短。

物業行業中，"物"是物理基礎，科技優先解決資産問題，通過傳感器+AI讓設備實現故障預警、智能運維；"人"是服務核心，AI替代管家填表、基礎報事等工作，讓工作人員專注于有溫度、有價值的情感服務；科技是賦能手段，行業歷經信息化、數字化、數智化三階段，科技為行業賦能，而非替代人的核心價值。

黎振偉：吳總坦誠分享早年科技探索的經驗，創新需把握時機。AI具備分析決策能力，但仍需結合人本判斷；科技讓資産“活起來”，讓人力更有價值，而非替代人力，這一理念值得行業認同。

下一位，婷婷總，您作為90後的新銳物業的領軍人，僑銀股份業态多元、規模龐大。

我想請教您三個問題：一是AI與機器人如何适配多元服務場景？二是規模化管理中，哪些工作可由AI替代，哪些服務必須回歸人本？三是如何實現智能設備精準落地，避免資源浪費，做到真賦能？

王婷婷：我一直覺得要讓場景驅動技術，而不是技術遷就場景。

僑銀最大的優勢是全國五百多個項目，一百多個城市覆蓋了所有的全類型的業态。同時所有的項目集聚垂類大模型。我們在研發技術的時候，就是用場景來驅動它，然後來适配設備和場景。

第一，我們是首家與國際中心合作的企業。我們研發三類的機器人。第一類是環衛型機器人，第二類是物業場景的機器人。第3類是保姆類型的機器人。

AI可替代三類工作：勞動型工作、數據采集與整合工作、高危作業工作。

三類服務不可由AI替代：應急柔性服務、技術紅線外的人工決策工作、體現社會價值的情感類服務。

科技的核心不是取代人，而是讓員工從“勞力者”轉變為“勞心者”。僑銀股份打造天空地水一體化城市智能體，以科技讓社區、城市更智能、有溫度、有質感。

黎振偉：謝謝，婷總提出的“以場景定科技”理念精準，情感交流類服務不可AI替代，推動勞動者從勞力到勞心的轉變，這是很大的提升，我非常期待。

本次第三個議題為：物業+養老+城市服務的增長命題。有請王中琦總、胡楠總分享。

首先請問復悅生活王中琦總三個問題：一是物業+養老落地的核心協同點是什麼，哪些環節物業可參與，哪些需專業機構負責？二是物業做城市服務的能力邊界在哪里，如何守住基礎盤再延伸業務？三是存量時代，物業如何理性布局養老與城市服務，實現可持續增長？

王中琦：時間關繫，三個問題我總結成兩個答案。

第一養老。很早之前我們就研究社區養老和研發市場，我們物業該怎麼去參與呢？還有去做大這個蛋糕，並從中獲得相應的利益。這麼多年，在整個行業里面社區養老這個命題並沒有真正的形成一個好的樣闆或者標杆。

我覺得核心有兩點，第一個是商業模式的問題；第二是一個資源的問題。到高地之後，更驗證我這個判斷。目前高地是有完整的康養體繫，分三個闆塊。第一個星堡是養老社區，目前在北京、上海為主。第二個是星健，是以社區人的康復和保健專業機構。第三個蜂鄰是社區養老。三個産品線背後是復星醫療的支撐，如果離開了這些專業資源的支持，對物業而言的話，你很難真正去落地社區養老這個命題的。

所以，我的建議就是物業可以輕投入，輕接觸，但是千萬不要重投入，因為專業的事情還是要交給專業的人來做。物業可以在觸點上發揮我們的價值，但是一定要找到專業的資源做支撐。

第一，銀發市場和我們服務的研發客戶，也是對專業性很高要求的，也有一定的風險性，一定要有專業的資源支撐。第二是觸點，往往是低利潤粘性更重要。那麼，要找到專業資源來做高價值的變現。從我個人而言，建議大家可以發揮場景優勢，但是一定要找到專業的資源來做支撐。

對于城市服務來講，專業一體化或者說後期一體化的能力，是物業企業可以去研發的。

我個人的觀點就是一定要和政府做好政企合作。城市服務中介類服務不能離開政府的支持。第二要在金融環節想好出處，應收賬款是我覺得很需要關注的一個點。

我覺得不單是政府資源很重要，金融環節的閉環也很重要，所以，未來無論是養老還是城服，發揮自己的優勢、場景的優勢、嫁接專業的資源，不管是醫療的還是政府的，各取所長、並肩發展。

黎振偉：好，謝謝王總，您提到很關鍵，商業模式回遷專業資源配合支持為重這個養老。

那麼您提到了城市服務做擅長的，一定要跟政府合作，千萬不要自己盲動。

胡總，你有開發加精品物業雙重經驗。請教您，第一，精品開發的邏輯，對社區養老、商業、物業的延伸，城市服務有哪些啟發？

第二，高端物業做養老服務，核心要抓住什麼東西，如何盤活存量，不盲目跨界。

商住兼備的物業做城市服務有何優勢呢？如何堅守精品的底線，避免同質化、低價競争。

胡楠：當前行業尚未形成高度集中的格局,TOP100物業企業市場占有率不足20%。在基礎物業模式未成熟的前提下，不宜盲目布局養老、城市服務等領域的增長業務。

在養老服務領域，我們立足自身資源做細分場景延伸。合景悠活在全國服務近百家醫院，大灣區布局密度較高，陪護業務呈現穩健增長态勢。護工團隊的專業度優于普通家政人員，我們以陪護業務為助老服務切口，将服務從醫院場景延伸至居家場景，為出院老人提供陪伴、協助挂号取藥等服務，同時實現人員復用，填補人員空檔期，挖掘業務增量，實現與養老服務的小範圍、務實對接。

在城市服務領域，我們聚焦項目紅線内外服務界面打通。以點狀專業項目為試點，重點打通地鐵接駁等關鍵交界面，在服務標準、響應時效、作業流程上與外部專業供方實現統一，先解決服務銜接問題，再逐步拓展服務能力。

黎振偉：謝謝胡楠總，我覺得您首先以學習之心、謙卑之心來談我們的物業管理。其實你不簡單了管了這麼多個醫院。

謝謝各位，因為時間關繫我們的讨論就到這里了。

最後總結一句，就是服務新時代，回歸本質，以人為本，科技賦能，有所為，有所不為，為存量保值增值，為客戶提供有溫度的、可信賴的、很信任的工作。

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