瑞幸以不一樣的第3萬家門店迎接茶咖變局

觀點網 用速度跑馬圈地，用價格攻城略地，是茶咖行業上半場心照不宣的生存密碼，但如今，下半場的戰鼓已經敲響，生存法則也已随之改寫。

2月8日，瑞幸咖啡全國第3萬家門店正式落地深圳，與傳統的快取店不同，該門店定位為高端原産地旗艦店，占地420平方米，主打原産地咖啡豆概念。

對瑞幸咖啡而言，3萬家門店，不僅僅是數字的跳躍，更是一次戰略的轉身。

以首沖、特調為主的原産地旗艦店，宣告着這家企業正式告别熟悉的“快取模式”，擁抱以精品豆為核心的高端體驗。

這是瑞幸咖啡在市場競争加劇、同質化嚴重、規模觸頂、增收不增利等現實難題下，做出的一次試驗。

接下來，這家企業如何讓習慣了性價比的用戶心甘情願為品牌溢價買單？如何在“效率為王”與“體驗至上”之間找到新平衡？仍值得考究。

從量到質

一路狂飙的瑞幸，再次踩下油門，駛入新的里程碑。

2月8日，瑞幸咖啡全國第30000家門店在深圳龍崗區星河WORLD園區正式開業，與傳統的“快取小店”不同，此次開設的門店為一家定位高端的“原産地旗艦店”。

事實上，自2017年北京銀河SOHO那家實驗性門店起步，瑞幸便一路狂奔，2020年超越星巴克、2023年突破萬店、2026年初跨入3萬店時代。

對瑞幸而言，這不僅是一個數字的刷新，更釋放出兩個清晰的戰略信号。

其一，瑞幸已經穩坐國内咖啡品牌的頭把交椅。據了解，當下，瑞幸咖啡的門店數量已突破3萬家大關，且已完成全國覆蓋32個省級行政區域、300多個城市，海外覆蓋新加坡、馬來西亞和美國的布局。

相比之下，截至目前，庫迪咖啡的門店數量超過1.8萬家，蜜雪冰城旗下的幸運咖同樣跻身“萬店俱樂部”，星巴克在中國市場則有8011家門店。

其二，瑞幸已從量變轉向質變，探索高端市場。商業客了解到，過去，瑞幸咖啡以“快取小店”模式為主，門店通常設在寫字樓大堂、街邊等，面積在20到50平方米左右，主打“線上點單+到店自取”的高效模式。

但此次在深圳打造的420平方米的旗艦店，則展現出了完全不同的邏輯。

其中，門店一樓延續了便捷的風格，僅設有小部分座位區，提供經典咖啡，支持使用9.9元的店慶優惠券。

而二樓，則打造為開放手沖體驗區，配備吧台與卡座，氛圍更加從容。

從産品來看，門店主打“萬店特調”、“萬店手沖”、“限定冷萃”三大繫列，定價15.9元/杯，同時推出僅限堂食或自提的烘焙産品，蛋糕13.9元/件，蛋撻8.9元/個。

從價格來看，15.9元/杯的咖啡飲品，雖高于快取店，但仍顯著低于獨立精品咖啡館。

顯然，傳統的“快取小店”主打便捷、高效，而“原産地旗艦店”則試圖以更豐富的文化元素、更親民的價格和更復合的業态，打造“第三空間”功能。

對于原産地旗艦店的面世，市場普遍認為，這是瑞幸從規模擴張向高質量發展轉型的關鍵一步。

通過原産地概念、手沖體驗與适度提價，瑞幸意在試探消費者為品質與場景付費的意願。

如若此番模式驗證成功，未來則能通過輕量形式下沉至普通門店，或将為瑞幸打開“第二增長曲線”。

告别價格戰之後

實際上，當跑馬圈地的時代落下帷幕，價格戰的硝煙逐漸散去，一場圍繞“體驗”與“價值”的新戰役，已悄然打響。

過去幾年，頭部茶咖品牌不約而同地轉身，将目光投向了旗艦店。

其中，星巴克在2017年便将全球第二家烘焙工坊落子上海，用2700平方米的沉浸式空間，講述從生豆到杯中的完整咖啡故事；喜茶在規模化後重啟大店戰略，自去年以來，成都“疊院”、廣州沙面DP店、上海LAB2.0旗艦店接連登場；蜜雪冰城則打造“全球總部旗艦店”與“雪王魔法鋪”，探索“茶飲+零售”的新場景。

不止于此，霸王茶姬的“超級茶倉”、茶百道的“探川覓飲”、茶顔悅色引入零食、奈雪與庫迪跨界輕食……品牌集體涌向旗艦店的背後，是增長焦慮的具象化表達。

一方面，當門店遍地開花、産品高度相似，“以規模換增長”的邏輯不斷失靈。

以瑞幸為例，長期依賴“9.9元”策略，雖為其吸引了大量客流，但同樣也使其面臨“增收不增利”的壓力。

2025年第三季度，瑞幸實現營收152.87億元，同比增長50.2%；但歸母淨利潤卻同比下滑2.74%至12.78億元；淨利率也由去年同期的12.91%下滑至8.26%，錄得2022年以來三季報利潤指標的最低水平。

另一方面，旗艦店能夠在一定程度上彌補快取店于社交、體驗上的短闆，承接消費者的“慢需求”。

當下，Z世代正成為消費市場的主力軍。他們不再滿足于一杯簡單的飲品，更追求空間背後的故事、文化承載的厚度與情緒觸動的共鳴。

而旗艦店的興起，正是将生意從“賣一杯飲料”轉向“販賣一種生活方式”，精準呼應了這種深層需求，也為品牌探索更高的單店價值打開了新可能。

從遍地開花的“快取小店”，到如今重磅落地的“原産地旗艦店”，瑞幸正邁出其規模化觸頂後的關鍵轉身。

然而，前路依然布滿挑戰，接下來，如何讓追求極致性價比的忠實用戶，為“體驗溢價”買單？又如何在提升空間質感的同時，不削弱瑞幸賴以成名的運營效率？

這不僅是對瑞幸的戰略拷問，更是整個茶咖行業步入“價值競争”下半場後，所有參與者必須共同面對的生存課題。

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