觀點直擊 | 後本土化時代 百勝中國“外賣+下沉”雙管齊下

觀點網 2026年初，一位常點肯德基外賣的消費者，或許會不經意地察覺到餐單上細微的價格波動。

據悉，自1月26日起肯德基對部分外送産品的價格進行了調整，平均調整金額為0.8元。但堂食價格保持不變，而且“瘋狂星期四” “周末瘋狂拼” “OK餐三件套”等優惠套餐的價格亦保持不變。

這次看似平常的配送費調整，在社交平台上泛起了不少讨論的漣漪。只因除了肯德基外，它的“老對手”麥當勞，以及奈雪的茶、庫迪咖啡、薩莉亞等餐企紛紛推動漲價。

水面之下，是這批西式快餐、茶咖企業，在經歷了過去一輪席卷整個行業，強調“降價格、控成本”的内卷潮後，它們的利潤表多少有點不好看了。

據報道，肯德基方面也回應稱，調價是為了更好地應對運營成本的變化，保持穩定健康的經營，“公司在充分評估後，對部分外送産品的價格進行了調整。”

作為肯德基的母公司，百勝中國正在精準校準其增長引擎的功率與方向。盡管過去一年，該公司取得的成績已足夠亮眼。

割舍不掉的外賣

資料顯示，2025年百勝中國總收入達到2016年分拆以來的最高點，同比增長4%至118億美元，繫統銷售額同比增長4%，同店銷售額同比增長1%。

同期，經營利潤增長11%至13億美元，經營利潤率同比增長60個基點至10.9%，剔除特殊項目後，同樣為10年來的最高水平。

分品牌看，肯德基繫統銷售額同比增長5%，同店銷售額同比增長1%，經營利潤同比增長8%至13億美元，餐廳利潤率為17.4%，同比增長50個基點。

8%的經營利潤增長和17.4%的餐廳利潤率符合預期。據此前透露，肯德基計劃在2028年成為中國首個經營利潤達到100億元人民币的連鎖餐廳品牌。

而2025年的數據為約90.21億元，意味着肯德基三年内的復合增長率要達到3.49%。

必勝客方面，該品牌年内繫統銷售額同比增長4%，同店銷售額同比增長1%，經營利潤同比增長19%至1.83億美元，餐廳利潤率同比增長80個基點至12.8%。

取得如此成績，外賣業務功不可沒。

财報顯示，自去年Q3外賣業務占公司餐廳收入歷史上首次超過堂食後，百勝中國的外賣業務在2025年Q4和全年分别同比增長34%和25%，在餐廳收入中的占比分别達到53%和48%，而2024年全年的數據為約39%。

其中，肯德基外賣銷售同比增長26%，約占肯德基公司餐廳收入的48%；必勝客外賣銷售同比增長22%，約占必勝客公司餐廳收入的47%。

但相應地，騎手成本已成為推動百勝中國人力成本上升的主要因素。2025年，百勝中國薪金及員工福利同比增長7%至29.87億美元。

盡管過去一兩年，百勝中國已采取了不少措施抑制騎手成本的上升，包括更多地采用第三方騎手。

但截至最新，薪金及員工福利占餐廳收入比例仍在27.1%左右水平，作為對比2024年是26.2%。兩大品牌中，肯德基薪金及員工福利占餐廳收入的比例為26.8%，必勝客為28%。

而外賣業務的增長還沒有停下來的迹象。

在2月4日晚間舉行的業績電話會上，包括百勝中國首席執行官屈翠容在内的管理層就預期：“對于2026年全年，我們相信無論外賣平台的補貼動态如何，都預計外賣業務占比将進一步上升。”

不過管理層也表示：“外賣平台的補貼從長遠來看對商家，尤其是大型商家是有利的”，因為商家可以選擇與多方合作，而且百勝中國顯然可以利用“補貼戰”的機會确保一些長期利益。

不管如何，預期更高得外賣占比，百勝中國仍将繼續面臨來自更高騎手成本的阻力。

因此也不難理解為何肯德基會選擇單單針對外賣業務進行小幅漲價。一般而言，對于願意點外賣圖便捷的顧客，他們的價格敏感度比到店客人更低，對于小幅漲價的容忍度相對更高。所以外賣訂單的客單價往往也更高。

“關于肯德基的提價，這是一個小的調整，它只影響外賣菜單，對堂食和外帶沒有改變。我們也沒有對像‘瘋狂星期四’這樣的招牌活動做任何改變。”管理層亦解釋：“這次提價有很大幫助，部分抵消了因外賣占比上升而增加的騎手成本。”

她也補充，2026年公司的目標是通過更精簡的運營，維持非騎手人工成本穩定，以抵消低個位數的工資漲幅。而關于租金及其他成本，則将繼續探索優化機會，並預計在2026年全年，租金及其他成本占銷售額的比例将持續同比改善。

同時，管理層指出，外賣是一個好業務。但與此同時，堂食仍然是百勝中國業務的重要組成部分。據透露，對肯德基來說，堂食仍占收入的約30%，必勝客則約45%。

她強調百勝中國基本上接受顧客偏好的任何形式，無論是外賣、外帶還是堂食。“我們努力在所有三個渠道都服務好他們。然後我們會平衡成本結構，做到最好。”

下沉節奏加快

保持開放心态，做各種創新和嘗試是百勝中國接下來尋求更高增長的“法寶”。

2025年對百勝中國而言是一個關鍵年份。

去年11月的投資者日，百勝中國剛剛宣布了最新的“RGM 3.0”戰略，該戰略核心是聚焦韌性、增長、護城河三大維度，以“創新與提效”為雙輪驅動，並踐行“前端分層、後端聚合”的發展理念。

其中，韌性指抵禦市場波動與成本壓力的能力，确保業務在復雜環境下的穩定性與持續盈利；增長指百勝中國将繼續通過門店快速擴張、銷售提升和利潤增長來實現規模化發展；護城河指，要構建並鞏固難以被競争對手模仿的長期競争優勢，包括供應鍊、數字化能力和多品牌協同。

“前端分層，後端聚合”則是被屈翠容着重強調的運營哲學。

在此哲學引導下，百勝中國将面向消費者的業務端進行多元化和細分化。通過多品牌、多模塊、多産品線的組合，覆蓋從快餐到休閑餐、從咖啡到輕食的廣泛消費場景，觸達不同細分客群。

同時，在支撐業務的底層實現資源整合與共享。包括在門店、區域甚至品牌之間共享供應鍊、廚房設備、會員體繫、管理團隊等資源，從而大幅提升效率、降低運營成本。

總而言之，核心目標是在保證盈利的前提下，百勝中國要實現宏大的增長目標：2026年門店總數要超過2萬家，2028年達到2.5萬家，2030年突破3萬家。

當百勝中國在描繪其藍圖時，它所處的競技場正在發生巨化。

2025年，中國西式餐飲行業合並事件接連發生。星巴克将其中國業務至多60%的股權出售給本土投資機構博裕資本。緊随其後，漢堡王中國宣布與CPE源峰成立合資公司，後者持股83%。

這兩起事件，連同早已完成“獨立”的麥當勞（金拱門）和更早分拆的百勝中國自身，宣告了 “後本土化時代”的來臨。

百勝中國面對的競争越來越大。尤其是煥新後的漢堡王，最新聘請了在百勝中國體繫内工作近20年，長年擔任肯德基中國總經理的黃進栓擔任漢堡王中國董事長。

寒光已照面門。

百勝中國希望通過更大的規模取勝，加強下沉和加盟是必經的路徑。

财報顯示，百勝中國2025年淨新增門店1，706家。截至12月底，門店總數達到18，101家，覆蓋超過2，500個城鎮。

同期末，肯德基門店總數12997家，其中加盟店占比15%。2025年肯德基淨新增門店1349家，其中加盟店淨新增504家，占比37%；

其中，肯悅咖啡門店數量已從2024年底的700家拓展至2025年底的2，200家。

聚焦輕餐的KPRO（肯律輕食）則已擴張至超過200家。據透露，KPRO對于2026年的計劃是将門店擴展至超過400家，重點布局高線城市。

必勝客門店總數則達到4168家，其中加盟店占8%。2025年，必勝客淨新增門店444家，其中加盟店淨新增139家，占比31%。

SKU更精簡但價格更低的必勝客WOW在2025年已擴展至約100個新城市。管理層表示，長期以來必勝客的城市滲透率一直卡在900個城市左右，是WOW門店讓必勝客在去年有了更多突破，進入了超過1000個城市。

按照計劃，百勝中國計劃2026年進一步加快擴張，年内淨新增門店預計超1900家。其中，肯德基和必勝客加盟店在淨新增門店中的占比預計進一步提升至40%-50%。

“我們正在采用自營和加盟混合模式，以推動更快、更高效的門店拓展。”管理層在業績會上稱，憑借菜單創新和多種門店形式，公司有信心能夠繼續擴大在中國的市場份額，把握低線城市、偏遠地區和戰略要地的增量機會。

在此背景下，“肩並肩”模式和“雙子星”模式，是過去一年百勝中國重點嘗試的拓店模闆。

前者主要針對目前快速增長的K Coffee（肯悅咖啡）和KPRO（肯律輕食） 模塊，它們與肯德基主品牌共享門店資源，快速拓展新業務。

“（它們）有自己獨立的櫃台和顧客座位區，但共享肯德基門店的空間、會員體繫、設備和資源。”

“雙子星”模式就強調将肯德基和必勝客以“T”字型並排開設，通過共享門店空間、廚房設備與運營團隊，實現肯德基與必勝客兩大品牌的前端引流與後端效能優化，以更好地進入低線城市。同時，這種門店的菜單将繼續簡化。

據透露，這樣一對門店的資本支出僅在70萬至80萬元人民币之間。

“這對加盟商來說是一個非常具有吸引力的模式。”管理層透露，2025年百勝中國落地了約40對“雙子星”門店，並預計在2026年加快開店速度。

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