向上而生｜綠城服務李海荣 事了拂衣去

編者按：在經濟轉型與行業升級語境下，企業的發展方向愈發清晰——唯有向上，方能突破重圍、觸摸新機。但向上的道路並不總是鋪滿玫瑰，有時也荊棘叢生，考驗的是企業的戰略定力、創新勇氣與持續生長的生命力。

在這一背景下，觀點新媒體繼續策劃並推出“向上而生”年度報道，尋找一批在變革中砥砺前行、推動中國經濟與各行各業高質量發展的企業，共同迎接新的一年。

同時，我們将對話具有全球視野和豐富學識的經濟學者與行業領袖，傾聽他們對趨勢的洞察、對成長的思考，探尋2026年“向上而生”的動力。

觀點網 2025年對綠城服務來說是非常關鍵的一年。

李海荣與陳浩的離開，特别是前者，意味着一代領導團隊徹底退出。雖然影響力不及創始人宋衛平退出，但單論對綠城服務的貢獻，李海荣絕對居功至偉。

自綠城服務獨立運營以來，李海荣在管理、制度、模式上的推動作用，甚至超過了宋衛平。在她帶領下，綠城服務完成了“從零到一”的創業闖關。

然而天下無不散之筵席，随着時間推移，李海荣意識到不管是從主觀還是客觀出發，自己都應該放手。她選了一位接班人，並逐漸移交權力，這個人正是現任主席楊掌法。

完成交接後，綠城服務正式進入新的階段。

新掌門人楊掌法是2002年就加入綠城服務的老員工，對公司内部也可以說是了如指掌，但接下來要走的路同樣不輕松：業績增速放緩、股價下跌、盈利能力改善等問題在等待着他。

元老離席

2020年初的一場慶典上，李海荣用一句話概括了綠城服務的創業歷程：“從三個人拼一張桌子，從五千塊的平均年薪，一直到今天集聚88600服務者的上市集團公司。”

結合她的經歷來看，這句話應該沒有誇大的成分。

1995年1月6日，杭州綠城房地産開發有限公司正式成立，創業初期團隊僅有10人。

盡管面臨諸多挑戰，但創始人宋衛平在開發丹桂花園等早期項目時，就注重建築質量和小區環境營造。因此，盡管綠城的地産業務尚未步入正軌，銷售規模還沒幾個億，還是設置了一個物業公司。

只不過，那個年代房地産行業正處于起步階段，物業服務更是一片混沌。宋衛平所設置的物管闆塊只是一個雛形，並未形成明确的服務標準、戰略目標、發展方向等。這種狀況，直到李海荣到來才有所改變。

1997年，李海荣加入綠城房地産集團，並接下了物業公司的擔子。

那個時候，杭州整個物管行業都處于“草莽”時代，對物管的理解僅停留在“保潔掃掃地，保安站站崗”。

李海荣對物管也沒有具體的概念，為了完成老闆交代的任務，規範綠城物業初期的管理和標準問題，她“三訪上海”，並成為一個廣為流傳的故事。

1998年5月開始，李海荣先後三次從杭州到上海“偷師”，方法也極其簡單，就是去往當地管理比較好的小區，找到長凳一坐半天，觀察小區内物管人員的做法，回去後就在綠城物業内部推廣開來。

第一次“偷師”時，李海荣學會了給物管員工配備統一的工作服和購買了一批清潔毛巾；第二次，她給綠城物業帶回了查崗、巡邏、記錄和開設宣傳欄的制度；第三次從上海回來後，李海荣給每個小區設立了一個“質量管理員”崗位。

同年8月，學有所成的李海荣提議，将綠城物業從綠城房産集團的下屬部門中分拆出來獨立運營，這就是“綠城物業服務集團有限公司”的來由。

在這之後十余年時間里，李海荣作為綠城物業唯一董事，帶領公司摸着石頭過河。研究行業走勢，結合創始人意見，不斷制定及調整公司戰略與核心業務，最終迎來了上市時機。

2015年11月，綠城物業打破了“唯一董事”局面，李海荣出任執行董事兼董事會主席，楊掌法、吳志華、陳浩等管理層也一同站到台前，獲委任為公司執行董事。

次年7月，綠城物業在港交所主闆正式挂牌上市，股票簡稱“綠城服務”，成為繼彩生活、中海物業、中奧到家之後，第四家在港交所上市的内地物業公司。

這一年，李海荣59歲，已經開始考慮管理層接班的問題。

2018年，時任行政總裁的楊掌法獲任為董事會副主席，並開始深度介入公司戰略與核心業務的決策，當時被外界普遍解讀為接班信号的開端。

之後的一年，交接步伐明顯加快，李海荣先後辭去了中國物業管理協會副會長、浙江省房地産業協會副會長等具有行業影響力的社會職務，均由楊掌法接任。

2019年，李海荣把自己持有的14.88%股權轉讓給56名高級管理層；2021年12月底，辭去董事會主席及授權代表職務，調任為非執行董事，完成了股權與職務的交接，事了拂衣去。

此後幾年，李海荣保留着一個非執行董事頭銜，但已不參與公司經營，也不在公衆視野之中露面，過上了退休生活。

直到2025年12月9日，綠城服務發布了一則非執行董事辭任公告，李海荣完成了與綠城服務最後的告别。

特立獨行的代價

獨立運營最初十余年里，綠城服務的規模得到了極大提升，但公司高速增長的動力也很快就出現了頹勢。

數據顯示，2013年物業TOP100中企業中，有77家管理面積增長率在62.7%-249.9%區間，最高能夠達到541.7%；對應經營收入增長率在80.7%-295.4%之間。這一年，綠城服務營業收入、服務面積的漲幅分别只有25.59%、26.28%。

2014-2019年，綠城服務營收增速大部分處在27%-30%區間，在管面積規模增速則在20%-30%之間。

有分析認為，綠城服務“慢于”同行，最主要原因是獨特的股權結構。

宋衛平雖是綠城集團創始人，但早已退出綠城集團的主要經營管理。中交接盤後的，綠城中國對綠城服務實際上也沒有控制權，持股比例僅為4.28%，二者接近合作關繫，這也是楊掌法一直以來稱綠城服務為“第三類物企”的原因。

這種狀态使綠城服務的獨立性和财務安全性更優，但也無法像其他物企那樣得到房地産關聯方的業務輸血，未能完全吃上地産時代的紅利。

雖然綠城自主開發和代建部分項目也會交由綠城服務管理，但數量明顯過少，難于滿足物業公司的擴張需求。

從在管面積來源來看，截至2025年上半年，綠城服務來自綠城房産的比例為17.5%。

另一方面，綠城服務有時候還會将部分業務出讓。比如2020年，綠城服務收購中奧到家合計18.67%股權，同時成立合資公司，約定綠城服務優先将不承接的物管項目推薦給中奧到家，且将委聘中奧到家承接清潔、保安、保養及電梯維護等外包業務。

以上種種都是綠城服務選擇“獨行”付出的代價。

有觀點認為，李海荣之所以選擇于2021年卸下主席職務，業績增長放緩是很重要的原因。但是，綠城服務增速放緩的問題随着時間推移卻愈發突出。

圖片來源：企業年報、物聊社整理

2020-2024年及2025上半年，綠城服務營收同比增速分别為17.8%、24.3%、18.2%、17.1%、6.5%、6.1%，業績增長步伐明顯放慢，且在2024年僅有個位數。

從數據來看，綠城服務營收增速從2021年開始就在逐年下降，並在2024年跌至個位數。具體來看，2020-2024年以及2025上半年增速分别17.8%、24.3%、18.2%、17.1%、6.5%、6.1%。

與其他幾家頭部物企同期表現作對比，綠城服務較為中規中矩。

增速放緩讓綠城服務處于“失約”邊緣——2025年初時，提出了2025年市拓年飽和營收不低于40億元的外拓目標。從期中答卷來看，上半年實現新拓年飽和營收僅有15.2億元，不及年度目標的一半。

外拓方面的失利，既是綠城服務“特立獨行”的代價，也是物業行業的當頭一棒。

近兩年，随着“質價相符”呼聲高漲，物企與業主之間的矛盾也愈發難以調解，給企業造成的最直接影響便是收繳率、滿意度下降，虧損項目數量激增。

在物業行業“降費”“撤場”大背景下，綠城服務這兩年退盤規模逐漸高企。公開資料顯示，2025年内陸續退出了江蘇昆山華府莊園、青島明月聽瀾、伊犁博學苑小區等項目。

從上述圖表可以看出，自從進入2023年後，綠城服務退出項目面積突然增長175%，達到了3880萬平方米，占當年在管面積比例8.7%，2024年有一定改善，但退出面積依然高達3690萬平方米。

另一邊，綠城服務近兩年也消耗了不少儲備，2023、2024年以及2025上半年儲備面積分别同比減少了2.0%、3.9%、2.9%。

不過整體儲備規模仍比較可觀，足以支撐未來一定時間的增長。

經營層面失色，疊加行業調整，導致綠城服務在資本市場的表現也逐漸走低。從2021年初到2025年末，綠城服務公司股價降幅超過45%，從巅峰11.78港元來到了2.14港元。

為了應對股價下跌，綠城服務成為了回購股份最積極的物企之一。2022-2025年分别斥資8598萬港元、1.424億港元、7547萬港元、1.32億港元，回購1760萬股、4434.4萬股、2599.6萬股、3194.6萬股，四年累計花費4.36億港元回購約1.2億股。

新問題與舊難題

除了股價，楊掌法接管綠城服務後還面臨着諸多經營層面的難題。

一直以來，綠城服務都關注增值服務，2007年時就開始探索園區生活服務體繫，最初還一度被認為只是一次概念炒作。

經過幾年探索，綠城服務摸索出了健康服務、文化教育服務、居家生活服務三大類增值服務，並形成品牌活動、産品繫列和運作方式，自建了20余家專業公司提供核心服務産品，從中賺取平台或廣告收入，類似于用“批發商”的商業模式做“零售”，打造了一種創收新模式。

2013年，綠城服務營收規模增速放緩時，李海荣就提出：2014年将發展作為主旋律，致力于實現1.5億平方米的市場目標、營業收入超過25億元的經營目標。而實現目標的重要方式是要深化“園區服務體繫”。

再後來，綠城服務成功闖入資本市場，繼續深耕園區服務闆塊，還在2017-2019年進行了一繫列針對園區服務領域的收並購。

比如，2017年通過成立合營公司China CVS投資布局于北京區域的線下便利店，並以約5.6億元的價格從摩根士丹利手上收購了北京連鎖便利店品牌"好鄰居"；2018年，領投了音樂教育平台FingerB輪融資，並助其布局線下直營實體店；2019年，押注文化教育闆塊，花費3.2億元收購澳洲一家教育公司MAG56%股權。

經過一繫列投資，綠城服務園區服務闆塊從最初的園區産品服務、家居生活服務、園區空間服務三類子業務，新增了物業資産管理服務、文化教育服務兩類業務，整個闆塊總收入比重也從2016年的13%上升到了2024年的18.2%。

然而，園區增值服這個“錨點”，在最近幾年出現了些許松動。

2023年，綠城服務由于持有的China CVS權益及其發行的可轉換債券，最終計提1.54億元減值撥備，從而導致年内淨利潤增速低于核心經營利潤增速。

此外，當初重金收購的澳洲教育公司MAG，雖然業務規模總體有所增長，但盈利狀況出現明顯下滑，為了提前止損，在2024年11月份選擇将其中22.4%股權出售。

圖片來源：企業報告、物聊社整理

投資失敗的結果是園區服務增速出現明顯下滑，特别是在2024年，綠城服務不再将MAG納入並表範圍後，該業務出現了首次負增長，2025上半年延續了這一趨勢，且跌幅略微擴大至6.0%。

2025年2月，綠城服務園區業務的靈魂人物陳浩辭去執行董事職務，被外界解讀成“為上述投資結果買單”。

與此同時，自2022年将科技服務分拆出來後，園區服務總收入比重驟減，2025上半年比例僅14.6%，甚至不及2017年水平。

值得一提的是，2025年上半年，綠城服務将科技服務合並到咨詢服務闆塊，理由是兩業務之間的客戶群體重疊性比較高。

于是，綠城服務從“四輪驅動”倒退回“三駕馬車”業務模式。

另一方面，由于過去的收並購，綠城服務園區服務模塊有相當比例采取了重資産運營模式，比如社區教育部分采用重資産自持物業的方式運營。

“輕重兼備”模式下，高昂的進入成本拉低了利潤率，綠城服務旗下園區業務毛利率遠不及其他物企的增值服務毛利率。

圖片來源：企業報告、物聊社整理

縱向對比來看，綠城服務園區服務毛利率整體呈現下降趨勢，從2020年28.2%降至2023年21.5%，2025年上半年恢復至26.6%水平。

橫向來看，綠城服務的表現與中海物業、保利物業等同行相比基本處于墊底狀态，2025上半年表現較優的是華潤萬象生活與保利物業，增值服務毛利率水平分别為40.4%、39.9%。

實際上，綠城服務的低毛利率不僅體現在園區服務上，而是整體毛利率水平處于“跑輸大市”地位。

觀點指數數據顯示，2025上半年，62家上市物企毛利率均值約為22.44%，盡管綠城服務近兩年毛利率水平有一定改善，但仍低于行業平均值。

在項目收費端，綠城服務2020-2024年及2025上半年錄得平均物業費為3.2、3.21、3.2、3.24、3.24、3.21元/平方米/月，一直維持在高位，項目整體收繳率也常年保持在90%以上。

但也要注意到，綠城服務銷管費率同樣有待壓降，2024年為8.4%，2025上半年為7.9%。

銷管費率高企最直接的後果，便是綠城服務的淨利率持續處于築底階段。

2025上半年，綠城服務淨利率約為6.8%，低于行業均值近1個百分點，同期62家物企淨利率均值約7.79%。

這也是領導團隊決意要進行改革的原因。綠城服務行政總裁金科麗曾公開表示：“2025年，綠城服務将以深化改革全面執行為總綱，聚焦戰略落地、精益運營、繫統躍遷三大主線，不斷實現從組織變革驅動向服務創新驅動轉變。”

與此同時，綠城服務的應收賬款規模也處于行業“頂流”，2023-2024年以及2025上半年各期末分别為46.54億元、53.8億元、68.38億元，同比增速分别為21.2%、15.6%、14.6%，均高于營收增速；同期，營業收入的同比增速分别為17.1%、6.5%、6.1%。

最後，綠城服務應收賬款轉換周期也在與日俱增，2021-2024年及2025上半年分别是49天、69天、82天、90天、107天，“收債”能力還需提升。

向上而生｜荊棘與玫瑰，向上而生的道路。

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