GDIRI觀察 | 包工頭變房東，中建一局接盤常德萬達背後的資産邏輯

觀點指數(GDIRI) 1月7日，中國建築旗下工程承包平台中國建築一局（集團）有限公司完成對常德萬達置業有限公司100%股權的收購，原股東大連萬銳企業管理有限公司、大連萬達銳馳企業管理有限公司同步退出，後者均為萬達商管體繫内的企業。

資料顯示，標的公司常德萬達置業有限公司于2015年5月成立，注冊資本2.26億元，核心資産為常德萬達廣場。該項目為湖南常德核心商圈地標，已運營超過10年，2025年雙節期間實現2200萬元的營業額，處于穩定盈利狀态。

觀點指數認為，中建一局的這一動作，不僅是自身從“建造者”向“城市運營商”轉型的戰略落地，更折射出在房地産行業深度調整期，以中建為代表的央國企接盤商業優質資産的市場趨勢。

資産收購現實考量

據觀點指數了解，過往資産處置案例中，萬達多将項目出售給險資，如此前新華保險旗下坤華投資就收購了9座萬達廣場。而區别于以往，此次的交易對象中建一局則是萬達項目的原總承包方，雙方有長期工程合作基礎。

權益交割方面，對于出售予險資的多數萬達廣場項目，萬達均采取了出售項目股權但保留品牌管理與租金分成的模式。相比之下，此次常德萬達置業的交易則屬于100%股權轉讓，法人、董事全變為中建繫，萬達不再參與任何管理與收益分配。

就資産承接主體來看，此次交易的雙方萬達與中建一局此前存在的産業鍊關聯，無疑為合作提供了契機。

與民營房企存在長期産業鍊合作關繫不同，中建一局作為建造者，對項目的建築質量、運營狀況等信息更為了解，可降低收購信息的不對稱風險。

此外，建築行業長期存在應收款回收難題，以優質商業資産抵償工程款的模式，不僅能解決央企的應收款問題，也能緩解房企的債務壓力。

資料顯示，此前中建繫與萬達曾有過工程合作糾紛，萬達也存在以商業資産抵償工程款的先例，因此不排除此次收購是采用資産抵欠款的模式。

總體來看，此次交易可視為中建一局從“建造者”向“城市運營商”轉型進程中的關鍵布局，背後既有解決産業鍊債務問題的現實考量，也折射出房地産行業調整期，央國企重構商業資産價值的新邏輯。

事實上，向“房東”轉型的趨勢早已在行業内悄然形成。建築央國企加速進軍商業地産，成為優質重資産的主要承接者。

據觀點指數了解，2025年以來，建築央企及旗下平台就有相關的商業地産資産收購案例。如中國建築旗下中海企業發展集團以81.53億元參與收購了上海徐匯區房地産項目，獲取包含商業、辦公在内的53.41萬平方米綜合業态資産。

就資産增值可能性而言，常德萬達廣場作為成熟運營項目，有望為中建一局帶來穩定的租金現金流，且核心商業資産長期而言具備保值增值空間，能與工程承包業務的周期性波動形成互補，提升企業的市場抗風險能力。

轉型下的商業考題

從行業發展角度來看，當前房地産行業仍處深度調整期，民營房企普遍面臨流動性壓力，出售商業資産成為必然選擇。這也使得優質成熟商業資産的流動性增強，為資金雄厚的央國企提供低位布局商業賽道的窗口期。

對于中建一局而言，接手常德萬達是其轉型戰略的關鍵一步。長期以來，建築行業面臨同質化競争激烈、利潤率偏低的困境。相關數據顯示，2025年建築行業平均毛利率約為10%，而商業地産行業的毛利率普遍在20%以上。

其次，這類企業還面臨轉型城市運營商方面的現實需求。此前，中建一局就明确要加快推進城市運營的發展方向，而商業地産運營正是城市運營商的核心能力之一。

不過需要注意到，中建一局旗下雖有地産平台中建智地，但該平台整體以住宅開發為主，商業運營經驗較為欠缺，其運營的商業項目數量較少且主要集中在“鲲熙匯”等社區商業項目上，缺乏大規模綜合體的操盤經驗。

因此，接盤之後，如何通過運營實現資産價值重構，成為中建一局面臨的核心考題。結合行業經驗與自身資源禀賦，觀點指數認為，其大概率将在“自主運營升級”與“合作運營”兩條路徑中做出選擇，但兩種模式各有機遇與挑戰。

自主運營升級路徑下，中建一局可引入中建繫資源對項目業态進行優化，運用北京鲲熙匯LOMO積累的商業操盤經驗，打造契合常德本地消費需求的區域商業標杆。

但自主運營的挑戰顯著，這要求中建一局快速組建專業的運營團隊，積累招商與運營經驗，應對本地商業項目的競争。而目前其商業平台中建智地缺乏大型綜合體的運營經驗，在品牌招商、客流運營、日常維護等核心環節上存在能力短闆。

而合作運營模式下，中建一局可委托萬達商管繼續負責項目的運營管理，優勢在于可借助萬達成熟的商業運營體繫保障項目的穩定收益，降低運營風險。

這種模式能實現短期的平穩過渡，避免運營斷層對項目業績的影響，但短闆依然存在。萬達商管的輕資産運營收費将攤薄項目收益，其輕資産委托管理模式下項目淨收益分成比例達25%-30%，且中建一局難以充分發揮自身的資源優勢，不利于商業運營能力的積累。

觀點指數認為，從長期戰略來看，自主運營更符合中建一局的轉型目標，其或采用“過渡性合作+逐步自主”的混合模式。

初期，其可委托萬達商管運營，首要保障項目穩定，同時派駐團隊參與運營管理，學習積累經驗。待團隊成熟後，再逐步接手運營權，通過業态優化與精細化運營實現資産增值，也為後續項目的操盤積累經驗。

總體來看，中建一局收購常德萬達，是建築央企向“城市運營商”轉型的縮影。但接盤僅是起點，未來如何通過業态升級與精細化運營實現資産價值重構，才是要面臨的真正考驗。

免責聲明：本文内容與數據由觀點根據公開信息整理，不構成投資建議，使用前請核實。