潘軍與觀點面對面：花樣年尋路

編者按：一個博鰲，一個行業。

走過逾二十載光陰，博鰲房地産論壇影響並記錄着中國房地産行業發展的歷史進程。

來到2021年，在疫情、十四五、三道紅線、雙集中等新常态下，中國地産亦面臨着最深層次變化。從行業規則、企業模式到市場叠代，都與過往二十年大有不同。

作為有着數十年市場化發展深厚積澱的重要産業，在大時代浪潮席卷而來之際，中國地産企業和行業精英們如何調整與應對？

值此2021博鰲房地産論壇即将召開的時節，觀點地産新媒體一如往昔，遍尋中國地産商業領袖及新生代地産人，講述他們的故事與廣闊視野。

觀點地産網 時隔一年，再次在位于深圳保稅區的福年廣場見到潘軍。

潘軍看起來與去年沒有太大變化，還是習慣白襯衫搭長西褲。只是談笑間愈發從容笃定，眼前這位企業管理者，思考的方向似乎有了更清晰的脈絡。

去年我們談論花樣年二次創業，講進入主流、重追規模，說人事架構調整、繫統性、標準化，想來當時潘軍兼任北京區域總，多少也是為了了解花樣年最真實的情況，促進想法落地。

如今，雖然潘軍覺得新團隊重組完成兩年，只能算剛開始磨合，但成績還是不錯：2020年完成492億元的銷售，增長了37%；2021年上半年，銷售過280億元，同比增六成。今年600億元的目標，並沒太大難度。

改革、重整，想法落了地，有了好結果，只是對于找到立足之地的思考卻不會停止。

2020年，疫情沒能阻擋房地産行業，銷售規模17萬億創下新高。身處其中，卻又真實的感受到，比銷售數字更重要的是，行業競争規則正在發生深刻改變。

機會在哪里？

潘軍沒有直接指出，但首先承認：“房地産未來肯定是從快周轉這個單一的方法，逐漸節奏降下來。”

他不再重點提及規模，作為旁觀者，我們相信這並非放棄了規模，而是在規模發展之外，找到了重心，找到了作為房地産從業者價值的核心，只是在等待一個時機，讓價值釋放。

正應了彼得德魯克在《動蕩時代的管理》一書里的那句話：“動蕩時代最大的危險不是動蕩本身，而是延續過去的邏輯”。

苦日子

不可否認，以三道紅線為主的一繫列針對房地産企業的政策出台，在行業内已經産生巨大改變。

頭部企業直言影響不亞于土地招拍挂制度，稱依靠高杠杆、高負債、高庫存實現高增長的模式難以為繼。但政策影響遠不止于此，即便是還具備15%債務增長空間的綠檔企業，也不得不承認，政策實實在在地影響着銷售和拿地。

“現在最大壓力還是按揭回款。”潘軍承認政策對房地産行業金融杠杆限制産生的壓力：“同行面臨的問題基本是有共性的，整體節奏仍需以現金流穩健為主。”

“地産可能得過兩年苦日子，能熬過三年的都是英雄好漢。”潘軍憂心地産行業的現狀：“地價上升，銷售限價，短期内可以，為了現金流，少賺點，但長期不賺錢怎麼可能呢？”

“像濱江把成本都控制到極致了，它在全行業的平均單價第一，人均産值排第一，利潤卻只有1%。”在潘軍看來這顯然是不合理的，地産公司排行靠前的基本都是上市公司，不賺錢顯然是不可持續的狀态。“現在房地産純利幹不到6個點。”

告别土地紅利、金融紅利的房地産行業，企業要怎麼走出“泥潭”？有人瞄上商業，有人瞄上産業，有人瞄上城市更新……只有一點，是絕大部分人都确認的：快周轉絕對不會是房地産行業的唯一解答。

“房地産未來肯定是從快周轉這個單一的方法，逐漸節奏降下來。”潘軍對此其實也早有論斷，去年他就曾表示未來房地産行業肯定要換一種形式。

事實也是如此，房地産行業發展已經來到深水區，群雄逐鹿，經營模式已經趨于同質化，單獨靠規模、周轉，顯然已經沒辦法走出特别的道路。

房地産開發的想象空間已經不再，所以潘軍希望今年在土地投資要更強調拿地質量，而不是拿地速度。

“後面我們拿地得放慢一點，保現金流、保利潤。”

在6月份的固定收益投資者電話會上，花樣年也曾傳達出會放緩拿地的想法，一方面集中供地後地價扔較高，招拍挂拿地不是最優的選擇；另一方面，三季度之後，市場可能有機會，花樣年可能通過收並購的方式來完成全年的目標。

“企業的核心價值在于盈利。”潘軍表達出這個理念。

只是在一個充分競争的行業里，要實現盈利，只能走向更高維度的競争。潘軍對此有清晰的認識：“未來真正意義上能産生溢價的一定是産品和服務，業内開發商已經形成共識了，放棄産品研究，放棄服務增值，未來沒有空間。”

價值

市場不會消失，生意不會做完。對房地産市場，社會總有一種共識，即便未來高峰不再，但依舊還是一個萬億級的市場，機會在哪里？

潘軍認為産品價值一定會是未來的主流：“正常商業邏輯一定是通過産品産生區隔。”

他承認，房地産具有不動産屬性，並且是最大的不動産，價值往往很多時候是由地段帶來的。在好的地段，也許只需要生産一個標準化産品，便會吸引客戶搶購，誰去開發就顯得不是特别重要。

不過可預見的情況是，如今即便在最核心的地段搶下一塊土地，企業的利潤也不高。邏輯很簡單，大家都能看到土地價值，也看得到標準化産品的市場價格，賺出來的無非是誰更能降成本。

産品的價值在這一刻得到最大的釋放。消費在升級，消費主力在變化，客戶需求非常量，企業作為滿足客戶需求的存在，不主動适應變化，最終只能被選擇。

“時代變了，Z世代消費取向變了，得去關注客戶了，標準品是為上一代人生産的，最終一定會被客戶來選擇。”潘軍稱，随着中國進入第三消費時代，也就是個性化主張的時代，随着90後、00後成為消費主力，一定會産生新的購買邏輯。

“我們現在對産品序列的打造是基于客戶維度的，今後一定是小批量生産，不要搞大批量生産。”潘軍說起最近在重慶推出的霍克尼的好時光項目，是重慶為數不多超過2萬單價的産品，在非核心區域，做到比周邊項目溢價40%。

這是花樣年進入重慶的首個項目，開盤當日，2個小時便已宣告售罄。同時，該項目也是花樣年“趣”産品線的代表作。

有别于同行傳統的“府”、“院”、“公園”等，也有别于剛需、剛改的産品定位，花樣年從過去的功能區分，跳脫至體驗區分。

“我們産品線和産品繫和别人不一樣，我們按維度線條，不是按生命周期。那個時代過去了，我認為應該是以個人為中心，性格、愛好，這是未來人們考慮最多的。”

人不可以無癖，無癖則庸庸然百無聊賴，生命寡然無味。也許潘軍所想的，本就不是讓所有人都接受，只是它一定唯獨受某一類人喜歡。

“我們在上海的幾個高端公寓，都是網紅盤。我們改變了行業的邏輯，公寓比周邊住宅還貴，正常價格打7折，我們是1.3倍。”

潘軍很自豪：“産品出來大家覺得挺有意思，金地的董事長淩克跑去看過，很多業内人士都去看過，俞敏洪是我的業主，很多明星也都是我的業主。”

擋在潘軍面前的，只剩下如何把差異化能力復制到每一個項目上去。“‘趣·味·料’産品線，定義出來以後，最大的工作量是需要進行模塊化。”

這種模塊化必然與傳統標準化有着不一樣的内涵，至少，産品一定不是直接復制。“我們不翻圖紙的。”他說：“我們挖了行業做戶型最牛的人，他都要做吐血了”。

“花樣年牢記未來的核心競争力是做好産品、做好服務。”

機會

“時代已經變了，花樣年地産和社區服務的機會都來了。”

但我們都知道，在物業領域，彩生活規模優勢猶在，還頂着物業第一股的名頭，只是外界看來，多少是起了個大早，趕了個晚集。

潘軍承認過去彩生活走過彎路。

誠然，曾經彩生活看到了物業行業的發展機會，通過市場化拓展，使得自身管理面積實現快速增長，並且想出通過互聯網+物業的形式，将物業管理面積連接的客戶，轉化為互聯網所需的流量。

但無疑，彼時的彩生活忽略了一點，如果這個連接並非是強連接，告别補貼燒錢模式的互聯網，只不過是鏡花水月。

“經過業務梳理，我們更加清晰認識到基礎業務是物業公司發展其他業務的根基。”潘軍曾在業績會上坦承：“根基穩了才能更好發展社區其他增值服務。”

潘軍把彩生活接了過來，重新布局。“原來彩生活是注重成本，現在我們在做的就是要重新設計一套繫統。”

從中我們還是聽出了潘軍對物業的期望和野心：“現在就看哪個會成為平台級的企業，很難說。中介已經出了貝殼，市值比所有房企都高。2017年我和左晖聊，當時我就說物業和中介行業都會出現萬億級的企業。”

“物業行業能不能超過房地産行業的整體市場規模，現在看來是一個大概率事件。”理由來自多方面，最直接的是物業延展的空間越來越大，從社區到城市，未來的想象空間巨大。

但潘軍覺得物業行業轉型是有挑戰的，能不能真正意義上實現To C、To B，産生放大化價值，包括與科技結合等等。

“我認為萬科這次理解是對的，他們現在已經不是一個物業管理行業了，他們認為這已經是物聯網企業。”

潘軍也有類似的想法，彩生活未來走的一定不是目前行業的主流路徑，“差異化一定要有”。

“升級以後，可能不一定叫彩生活。就像萬科物業改名萬物雲，它一定是升級的業态，一個社區服務平台。”

這或許是潘軍整合行業現狀，再基于過去經驗總結下的判斷。我們暫時無法清楚了解彩生活升級之後的模樣，一如我們無法清楚解釋萬物雲在說的是什麼故事。只是能夠确認，這一定會是物業服務的升維。

潘軍相信，只要完成升維，物業公司也一定會産生萬億級的企業。

清晰的想法，也讓潘軍充滿了信心，他的神情看不出焦慮，直言：“我等着慢慢變，天會變的。”

以下為觀點地産新媒體對花樣年及彩生活董事局主席潘軍先生的采訪實錄：

觀點地産新媒體：您如何看今年的行業形勢？

潘軍：現在政策肯定對房地産不是太友好，最大的壓力還是按揭回款，大家可能遇到的都是這個問題。

往往同行面臨的問題基本上都是有共性的，現在需要以現金流穩健為主，所以後面我們拿地也得放慢一點，保現金流、保利潤。

中央希望達成這樣的效果，房地産未來肯定是從快周轉這個單一的方法，逐漸調得節奏要降下來，我們也是按照這個方向來要求。

我相信，這個市場随着調控逐漸起到效果以後，應該會有一些變化。如果是政府真的把剛需部分設計成人才房，有多種渠道以後，商品房這個部分，應該把價格放開。

現在中國很多城市的土地依賴性比較高，這次國家讓稅務局來收土地出讓金，也已經在做準備了，否則仍然是依賴土地财政。土地财政就意味着不斷地把地價擡上去，然後中央來限價。短期内這樣可以，但是長期不賺錢怎麼可能呢？

現在，基本上地産前50強或者說百強里面80%都是上市公司，老是不掙錢是不可能的，這樣形成了一個不好的機制。

蘋果為什麼這麼厲害？蘋果的市值這麼高，專靠設計，不走廉價路線，所以它是世界市值第一的公司。培養的都是不賺錢的公司，那是不可持續的，企業的核心價值還在于盈利。

觀點地産新媒體：利潤很薄，現在都在壓成本。

潘軍：我認為得反思這個問題，如果都這樣做，最終都是標準化，都從成本和質量里面要利潤，給後代留下的都是沒有價值的東西。

觀點地産新媒體：第一輪集中供地，地價反而更高了，後面是否會有優化？

潘軍：肯定得優化，不優化會産生兩個後果。

第一是地價提高，基本上是非理性的。第二是有利于資金充裕的公司，因為它太集中了，最後把保證金市場都給沖擊了。

最後錢都在每個城市輪動，這個盤子差不多就是5000多億資金，把資金的成本也擡上去了，這個方法肯定是不科學的。

觀點地産新媒體：今年是否還是覺得比較艱難？

潘軍：濱江把成本控制到極致了，在全行業平均單價第一、人均産值排第一，但利潤只有1%。我認為地産可能得過兩年苦日子，能熬過三年的都是英雄好漢。

去年年底大家都意識到這個問題了，郁亮總三年前就說活下去，現在還得把氣憋長一點，今年下半年風險很大。

觀點地産新媒體：您怎麼看近幾年物業公司紛紛上市？

潘軍：我認為，物業公司這一波方興未艾，開發商的物業公司可能該上的上得差不多了，現在就剩萬科、龍湖這兩個大的沒上。

萬科、碧桂園參股了很多物業公司，龍湖也入股了綠城服務，它們先了解這個企業，為5年後做準備。

我們也和萬科一樣做服務輸出，碧桂園所做的這些事情，國企做起來更輕車熟路，只不過效率有問題。

他們不缺錢，尤其是沿海這些國資，業務涉及環衛、路燈等城市管理，物業服務一定會往這個方向延伸。

觀點地産新媒體：要做城市的公共物業？

潘軍：對，要做城市服務，我相信會有越來越多公司介入。現在深圳的防洪都已經由物業介入了，就是做公共渠道的管理、公園的管理，這些城市的管理，今後就是專業化，這一塊未來想象空間是大的。

我看有篇文章，有個人引用我的話，最後他做了一個推演，物業行業能不能超過房地産行業的整體市場規模，現在看來是一個大概率事件。

物業延展的空間越來越大，最後還是不是物業行業？

十幾年前，我就建議把物業行業改名叫社區服務行業，現在總理已經接受我們的意見了，最近連續幾次大會上都提社區服務行業。我們已經在協助民政部制定未來的行業標準，就是社區服務行業標準。

這個行業真正細化以後，會變成全中國就業人口最多的行業？因為現在靠實業解決就業已經不行了。

房地産行業也得延展，變成全繫統。原來房地産說不做施工，但是最終幾乎中國前50的房企都得做自己的供應鍊。

去看日本的房企，基本上都有自己的建築公司，在日本有松下建屋，為了把自己的産品賣出去，最後變成生産房子搭配自己的産品。

從這一點來講，可能垂直整合會成為未來的一個趨勢。碧桂園已經在做了，只不過它的建築公司在體繫外，園林、材料供應都形成了一個繫統。

現在房地産開發變成了一個專業細分的能力。

觀點地産新媒體：萬科最近也進行了商業的調整。

潘軍：原來他們沒看明白商業究竟做什麼，現在應該想清楚了。

商業方面，真正地産商轉型最成功的就是兩個，一個是華潤，一個是龍湖，華潤掌握了高端零售品牌，在這之後可以進行資源分配，因為商業是有資源分配權的。

萬達是強制性帶了一些品牌，所以能降低成本；包括鴻荣源現在做的壹方城、壹城中心，都做得很成功，真的是有高手。

為什麼現在大家突然對商業感興趣？商業的供應量其實是足夠的，但是經營好的不多，具備被整合的空間。

商業的趨勢在上升，住宅的趨勢在下降，這就是時代的變化，包括要變成一個資産管理的邏輯。

王海武為什麼來做？因為他對财務很敏感，跳脫了商業，丁力業還是純粹做商業，思維邏輯是不對的。

所以從這點來講，萬科這次調整是找到了發力點。

觀點地産新媒體：彩生活也在做線上線下。

潘軍：對，線上這個部分可以跟人合作，更加專業細分。To C和To B做不同的邏輯思維，服務模式是不一樣的，其實都有很大的空間，但是對我們現在的團隊是有挑戰的。

換賽道了，對現有團隊的壓力是比較大的。一方面挖人，一方面培養，兩條路都得走。

觀點地産新媒體：您覺得做開發累還是做物業累？

潘軍：不一樣。開發更多的是整合資源，物業很多是内部管理，主要是人的管理、團隊組織建設等等。

集中是物業行業大的趨勢，房地産開發行業走到今天了，還沒有一個萬億級的企業，物業行業到時候會産生萬億級企業。

觀點地産新媒體：這也是您的目標？

潘軍：對。房地産開發、建築行業的想象空間，大家都看到了，是在一個下降通道。但是服務這一塊是往上提升的，碧桂園服務的市值已經超過碧桂園地産。

但是，物業行業轉型是有挑戰的，能不能真正意義上的To C、To B跑出來，産生放大化的價值，包括跟科技的結合等等。這個科技已經不再是互聯網，可能跟很多硬科技需要融合。

我認為，對現在物業行業的這些管理層、經營層是有很大挑戰的。

萬科這次理解的是對的，他們認為他們現在已經不是一個物業管理行業了，他們叫萬物雲，這已經是一個物聯網企業。

它是一個城市服務或者社區服務商，按照這樣的模式來做的。他們現在跟戴德梁行合作，上市以後，一定會花5到10年整合，整合出來之後一定比萬科地産值錢。

觀點地産新媒體：很多物業企業都在收並購。

潘軍：現在就看哪個會成為一個平台級的企業，這個很難說。

但是，中介行業已經出來了貝殼，市值比所有房企都高。2017年我跟左晖聊，物業和中介行業都會出現萬億級企業，但是房地産開發、建築行業不可能。

他說哪個能先跑出來？我說這不好說，就看誰能整合行業的資源，包括延伸出來的可想象空間會更多。

比如說貝殼做家裝，今後肯定是中國第一，最近他們80億收了聖都裝飾，比物業行業牛多了。

觀點地産新媒體：貝殼捆綁了很多開發商。

潘軍：貝殼一定會進一手房，最後的邏輯就是把開發商變成是他的加工廠。

現在開發商已經變成制造型企業了，增值服務要靠物業來做。這個行業在中國最大的問題就是因為交易對手是唯一的，這個規則不是你定的，所以這個行業變成制造業，就是給國家做貢獻。

從這個點上來講，花樣年一直在研究這一點，這個制造業本業我們也不會放棄，因為我們的物業也需要花樣年提供更好的産品，做到軟硬件結合。

這個時代變了，我們不希望生産一些標準品。另外，我們得去關注客戶，原來你的標準品是為上一代人生産的，最終一定會被客戶來選擇。

從這個點上來講，我們現在對産品序列的打造是基于客戶維度的，今後一定是小批量生産的，不搞大批量生産。在區域的産品就是要做溢價，我們現在就在尋找不限價的城市，做差異化的産品，這就是我們的房地産的路徑。

同時，我們做差異化的社區服務，就不再是簡單的物業四保一服。彩生活一直在推動如何把小區的居民、業主變成真正意義上可以和我們共同打造社區生活的社群。這就是我們一直說的“有溫度”的社區。

我們在上海最近做的幾個高端公寓，都是網紅盤。我們改變了行業邏輯，公寓比旁邊住宅賣得貴，在上海公寓正常價格是住宅的7折，我們是住宅的1.3倍，溢價做得很好，産品出來以後大家覺得挺有意思的，很多明星都是我的業主。

我們的産品線和産品繫跟别人不一樣，我們是按維度條線來形成的，不是什麼府、院，我認為那個時代過去了，那是日本人和美國人做的東西。

我們認為，應該是以個人為中心的，性格、愛好，這是未來人們考慮最多的，不再是人體工學這些底層技術繫統。

有趣、有味、有料，我們是趣味料三個産品線。

我認為，時代已經變了，花樣年的地産和服務的機會都來了，原來我們彩生活是注重成本，現在做的就是要重新來設計一套繫統。

觀點地産新媒體：差異化變成了很好的競争力。

潘軍：不再是規模論，而是論差異化的時候，我認為我們的機會會出現。

現在，對我們的挑戰就是，怎麼把這個能力最終能復制到每一個項目上去，‘趣·味·料’産品線，定義出來以後，最大的工作量是需要進行模塊化。這種模塊化必然與傳統標準化有着不一樣的内涵，至少，産品一定不是直接復制。“我們不翻圖紙的。”

觀點地産新媒體：潘總也希望彩生活能夠做成一個平台企業，但是服務是非常獨特的差異化的？

潘軍：升級了以後，可能不一定叫彩生活，就像萬科物業已經改名叫萬物雲，一定是一個升級的業态，我要做的是一個社區服務平台。

就像貝殼和鍊家，鍊家那個交易屬性太強，貝殼找房是一個平台的屬性，名字今後肯定也會有一個變化。