華僑城社招 12子公司副總補位計劃里的段先念轉變之局

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2017-10-11 01:03

  • “比如,這次拿出12家公司的副總經理職務進行招聘,就是一種改變。”

    觀點地産網 對于華僑城而言,“改革”毫無疑問是其内部最重要的口号之一。近期,這家央企悄然推行一項醞釀近兩年的制度,並将方向指向人才團隊的重塑。

    10月10日,華僑城在國資委官網挂出一紙招聘公告,宣布為旅投集團、北方集團、華東集團、中部集團、雲南集團等共12家子公司,面向社會公開競聘副總經理,對應職能涵蓋公司管理、地産投資、營銷策劃等。

    國有企業因文化、價值觀、薪資及管理風格等緣故,某種程度上與具備工作經驗的跳槽者之間存在一定錯位,這導致國企過往在招聘人才行動上更多向校招傾斜。華僑城也不例外,2016年其通過校招錄取150名大學生,社招卻鮮有提及。

    細微的變化,往往是背後轉變結果的外現。而由其掌門人段先念主導的一繫列改革舉動,将它呈現冰山一角。

    華僑城此番社招,最受到外界關注的地方在于:區域架構的變化,除雲南世博、雲南文投是增資入股外,剩余10家公開競聘子公司,均為近一年成立的東西南北中幾大戰區公司;選人機制變化,首批便在12家新公司試行市場化競聘。

    華僑城某内部人士對觀點地産新媒體坦承,過去集團的人才團隊主要靠内部培養,如今希望有所改變。上述人士轉而将最新的社招措施,總結為“用市場化吸引人才的探索”。

    華僑城也社招

    過去兩年華僑城高調轉型文旅、城鎮化、互聯網及金融等領域,變革成為主旋律,意味着企業對“儲備未來資源”有全新的迫切需求。人才團隊作為一項生産要素,在這一刻被推高至新的地位。

    不過,在過往人才戰略慣性下,校招仍占據這家央企大多數的招聘指標及宣傳資源。

    觀點地産新媒體了解,8月9日,華僑城召集集團及華僑城股份相關部分負責人,舉行2017屆高校招聘工作啟動會。集團黨委副書記宗堅會上強調若幹工作要求,第一條便是“充分認識高校招聘對集團的戰略意義”,並強調它是“新人才戰略指引下關鍵且重要的措施”。

    按照過往做法,通過校招補充的員工及現有員工,将在華僑城設立實施的“五航”培養體繫下逐步學習、成長,以此實現人才梯隊的自我造血。

    但該公司也坦承,在轉型發展時期,其急需資本運作、互聯網應用、文化産業等各行業人才,言外之意亦即現有培養體繫難以滿足需求。

    空降兵的想法開始在管理層腦海徘徊,並被小心翼翼地嘗試。早在今年3月初,華僑城率先在康佳集團落地“市場化競聘”,段先念連同宗堅等數位高管親自坐鎮出任競聘會評委會。最終,老員工周彬當選康佳新任總裁。

    和半年前康佳的公開競聘相比,華僑城10月10日發布的競聘有兩方面的明顯變化。

    一方面,崗位涉及廣度提高。觀點地産新媒體對比得知,華僑城此次涉及競聘的子公司,均為過去一年成立的東西南北中各大戰區公司,以及新增收購的雲南世博、雲南文投。這些注冊金動辄數十億的公司,将分别作為不同地區從事文旅、新城鎮業務的核心平台。

    另一方面,崗位設置範圍卻有所縮小。其中,康佳公開競聘職位涵蓋總裁、副總裁、财務總監等,華僑城旗下12家子公司則僅分别提供副總經理職務。這意味着職業經理人進入子公司後,在業務權限授予方面仍将有一定的過程。

    在任職資格方面,華僑城同樣設置了頗為嚴格的條件,包括全日制碩士研究生及以上學歷,年齡在30-40歲之間;華中集團的崗位要求具備12年以上文旅投資運營工作經歷,雲南集團則優先考慮擁有董秘證書或基金從業資格證書者,等等。

    據了解,上述公開競聘将包括現場測評、綜合面試及競聘演講等環節,前後歷時約兩個月。

    段先念的改變

    出于效益、制度等各方面的考慮,國有企業與民營企業在改革、經營效率上不可同日而言。但從國企改革、市場化發展的宏觀角度,變化仍具有一定積極意義。

    “過去集團的人才團隊大部分由内部培養而成,如今希望有所改變。”華僑城内部人士對觀點地産新媒體解釋,這種“改變”亦即通過社招為企業引入新鮮血液。他還特地強調,不排斥民企的職業經理人。

    “比如,這次拿出12家公司的副總經理職務進行招聘,就是一種改變。”

    這種變化被外界解讀為段先念大刀闊斧的改革措施之一。資料顯示,早在2016年8月1日,段先念在内部發表題為《我們要改革》的講話,明确表達“建立市場化選人機制”的人事制度改革邏輯,並表示未來“盡可能實施聘用和聘任制”。

    按照他的想法,華僑城計劃推行包括起用年輕人、采用競争上崗模式、充分授權、推進合夥人制度與持股激勵、推進中層正職“組閣制”五大舉措,當務之急則是實現員工年輕化。目前,華僑城高管多為65後、70後。

    華僑城A在近期某次投資者關繫活動上則暗示,集團一把手的改革有政策支撐,在國資委的政策指導下,公司人力資源部也制定了詳備的外部人才延攬制度,配套以相應的考核和激勵體制……

    與此相對應,段先念對華僑城的投資決策機制進行調整,将原有“集團事業部+子公司”管理架構,根據項目地理位置劃分成東西南北中幾大戰區,目的則是“實現全面授權”。

    區域切割的結果是,過去一年華僑城先後成立文化集團、雲南集團、海南集團、西部集團、華東集團、北方集團、深圳東部集團(深東集團)、深圳西部集團(深西集團)、深圳光明集團(光明集團)等區域性公司。

    華僑城方面也提及,2017年集團内部将調整管理流程,以華東集團的管理流程及組織架構為模闆,由各個戰區集團參照執行。

    除此以外,華僑城還提出轉型輕資産、統籌發展金融業等想法,這些毫無意外都被打上段氏的改革標簽。

    在外界眼中,過去在曲江成功造城的段先念有強烈的改革沖動。有資料顯示,這位西北的漢子在年初華僑城工作會議上,曾将這種改革需求描述為“革命”。他當時提及,華僑城面臨着價值觀革命、生産力革命、執行力革命。

    文旅跨步與裂縫

    身處火熱的改革浪潮下,華僑城管理層難免會表現出亢奮的一面。

    華僑城官網新聞提及,集團着力于發展新型城鎮化項目,積極謀劃未來的儲備資源,在全國總投資規模已達數千億元……

    華僑城A也曾形容,2017年是公司組織架構和管控方式調整的“轉軌”之年。

    組織架構及管控方式用以優化流程、提高效率,提高整體管理水平,在這基礎之上再做大盤子是企業的慣常做法。華僑城同樣如此。

    6月下旬,華僑城負責人在北方集團一場發布會上對外詳細描述發展模式,包括在參與相關文化、旅遊央企及國企的重組與整合;成立文化集團,開展文化産業布局;成立雲南、海南集團,拓展全域旅遊業務;旅投集團拓展輕資産業務,北方、華東、西部、華中等公司開展“文化+旅遊+城鎮化”業務,資本投資公司開展金融業務。

    上述子公司成立一年内,迅速在全國多地掀起一場圈地潮。據觀點地産新媒體不完全統計,僅旅投集團、北方集團、西部集團、海南集團、深東集團、光明集團共7家子公司,在山西、河南、西藏、海南等省份簽約大型文旅項目9個。

    除此以外,雲南集團通過雲南文投、雲南世博旅遊獲得上市公司雲南旅遊控股權,借此在雲南落地“全域旅遊”模式;西部集團則于近期增資擴股113.58億元獲得曲江文旅,計劃在西安投資2380億元。

    不過,整合如此大規模的資産並非易事,華僑城也面臨一定的壓力,首先來自質量稂莠不齊的文旅項目。

    8月底,在華僑城主導下,雲南世博旅遊整體退出麗江老君山景區開發建設,放棄運營長達九年之久的項目。數據顯示,2013年-2016年四年間,老君山項目公司運營慘淡,虧損逐年擴大,至2016虧損進一步達到5970萬元。

    按照華僑城管理層制定的目標,2017年,集團營業收入從536億元增長到800億元,資源獲取實現50%-100%的增長。

    而華僑城集團的年度目標能否實現,與主要平台華僑城A的業績緊密相關。 數據顯示,2017年上半年完成營業收入僅137.89億元,同比增長20.32%;實現淨利潤17.34億元,同比增長9.74%。

    撰文:鐘凱    

    審校:徐耀輝



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