張勇回歸一線 海底撈想靠創始人和新董事會解什麼難題？

觀點網 張勇時隔4年重回一線崗位。

2026年1月13日晚間，海底撈在港交所的一紙人事變動公告像一顆投入平靜湖面的石子。公告顯示，公司原執行董事及首席執行官苟轶群辭任相關職務，並将繼續負責集團的智能化與自動化規劃；而董事會主席兼執行董事張勇再次執掌經營大權。

這次回歸距離張勇2022年3月卸任CEO剛好四年。這四年間，海底撈經歷了從疫情重創到業績復蘇，再到增長疲軟的完整周期。

四年前，張勇啟動“接班人計劃”，将這家市值一度接近4700億港元的餐飲帝國交給了他親手培養的“徒弟”們。如今，當公司面臨增長瓶頸與市場質疑時，創始人選擇重新掌舵。

海底撈再次站在了命運轉折的十字路口。

誰人來領導

在全球範圍，創始人退休後因公司危機而復出的現象在中外商業實踐中都發生過，它並非“常見”的例行操作，但通常被視為挽救公司于危局的非常手段。

例如1997年，史蒂夫·喬布斯在被逐出董事會11年後，被請回收拾“爛攤子”——瀕臨破産的蘋果公司。喬布斯回歸後，采取聚焦核心産品、締結關鍵聯盟等措施，成功重塑公司並締造iPhone神話，帶領蘋果成為全球市值最高的公司；

星巴克創始人霍華德·舒爾茨在2000年卸任CEO後，曾兩次回歸。最重要的一次發生在2008年金融危機前後，星巴克面臨增長放緩，出現品牌稀釋危機時。霍華德·舒爾茨重新出任CEO後，通過關閉虧損門店，重塑咖啡體驗，成功扭轉了局面。

這些“王者歸來”的故事，通常發生在公司面臨戰略迷失、業績嚴重下滑或生存危機時。創始人作為靈魂人物、精神象征和最大利益相關者，其復出能迅速穩定軍心、重拾核心戰略，並憑借其權威推動艱難改革。

張勇的回歸同樣如此。

在此之前，海底撈在4年時間内先後經歷了兩次CEO更叠。

2022年3月的首次交棒發生在海底撈的“至暗時刻”。2021年，大規模擴張後遺症與疫情的沖擊，讓該公司罕見地出現約41.6億元巨虧，旨在精簡門店的“啄木鳥計劃”在這一背景下啟動，楊利娟接替張勇成為新CEO。

當時，張勇的退位是在計劃之内。2020年4月，張勇曾在公司内部郵件上宣布，自己将在10年，最多不超過15年時間内退休，因此海底撈的接班人計劃适時啟動。

張勇在公開信中提及海底撈的創始功臣楊利娟、施永宏、苟轶群，透露是四人合力制定了接班人計劃，並表示：“我們期望通過這個計劃尋找到一位愛海底撈、業務熟練、又能洞察人性的領導者。”

而作為從服務員做起的“最強打工妹”，1995年加入海底撈的楊利娟，相信張勇認為她是一位手腕剛強，能夠在過渡期守護好公司基業的人選。

接任CEO後，楊利娟亦不負衆望，通過“啄木鳥計劃”快速關停了近300家經營不佳的門店，再以“硬骨頭”計劃，重開過去關閉的部分餐廳，帶領海底撈回歸擴張軌道。

2022年，海底撈實現扭虧為盈，淨利潤達13.73億元。2023年更進一步，公司淨利潤達到44.95億元，創下歷史新高。

2024年6月，海底撈再次換帥。楊利娟轉戰海外，擔任海底撈海外業務平台特海國際的執行董事及首席執行官，苟轶群接任海底撈CEO。此時的海底撈已從危機中恢復，戰略重點轉向多元化和數字化。

苟轶群是于2000年加入海底撈，他先後負責供應鍊、采購和财務，曾任曾撈首席财務官、信息技術負責人、供應鍊及采購管理負責人等多個職位。此外，苟轶群還曾擔任海底撈餐飲供應鍊子公司蜀海董事長，海底撈核心火鍋底料供應商頤海國際董事長等職。

他被認為是海底撈供應鍊體繫和數字化建設的關鍵人物。在接任CEO後，苟轶群設立了創業創新委員會及數字化運營委員會兩大核心委員會，並由此推動了“紅石榴計劃”，試圖通過孵化新品牌尋找第二增長曲線。

據統計，截至2025年6月，該計劃已形成14個餐飲品牌矩陣，累計開設126家門店。

目前，張勇的回歸或標志着海底撈進入第三次戰略調整期。此時這家火鍋巨頭面臨着與四年前不同的挑戰，增長乏力而非生存危機。

海底撈需要更多“新鮮血液”。

借重新擔任CEO的契機，張勇同時将4位女高管帶進了海底撈董事會。據公告顯示，李娜娜、朱銀花、焦德鳳及朱軒宜已分别獲委任為公司執行董事。

資料顯示，上述4人均為海底撈從一線提拔、培育的管理骨幹。

其中，李娜娜2005年10月加入海底撈，20年來在集團多個門店及區域擔任店經理及教練職務，積累了豐富的區域管理經驗，後自2023年11月起擔任江蘇區域大區經理；

朱銀花2007年3月加入海底撈，與李娜娜的任職經歷相同，自2025年9月起擔任湖北和重慶區域實習大區經理；

焦德鳳2012年5月加入海底撈，先後于多個部門任職，曾任海外人事中心主管、南京7店經理、績效管理經理、甜品及飲料業務組項目負責人、主題店項目主導人之一等崗位。自2025年4月起，焦德鳳擔任海底撈産品管理部二部部長，主要負責本集團産品的研發和采購工作；

朱軒宜2018年1月加入海底撈，先後擔任西安13店門店經理助理、總經理辦公室助理及石家莊1店門店經理等職務。自2023年7月起，朱軒宜擔任首席執行官秘書處秘書長，主要負責深度協助首席執行官開展本公司戰略規劃、經營管理決策及核心業務推進工作，並負責管理一些門店。

多年來，海底撈的管理風格十分務實，管理層幹不好就換人是常見的事。自2019年至今，海底撈董事會幾乎每年都會出現人員變動。

而人員變動幅度最大的兩次，一次是被認為是“至暗時刻”的2021年，包括楊利娟在内的7人一口氣進入董事會。第二次就是目前，海底撈董事會一下子新增了4位執行董事。

可見海底撈想要破局的心思很急切。

轉型關鍵期

海底撈創始人回歸的背後，是公司面臨的日益嚴峻的增長困境。

資料顯示，2025年上半年，海底撈實現營業收入207.03億元，同比下降3.7%；淨利潤17.55億元，同比下降13.7%。這是海底撈在經歷2022-2023年復蘇後，首次出現營收淨利雙降。

從收入構成看，餐廳收入仍占總營收将近9成，錄得185.8億元，同比下降約9%。顧客人均消費從去年同期的97.4元微增到97.9元。

但客單價提升帶來的收益完全被流量下滑抵消，排隊打火鍋的人似乎也變少了。上半年，海底撈餐廳錄得1.89億人次的接待量，較2024年同期減少近1900萬人次。

更令人擔憂的是反映餐廳經營效率的核心——翻台率，該指標也從去年同期的4.2次/天降至3.8次/天，不及2021年定下的4次/天的及格指標。

同時，海底撈直營餐廳的同店銷售額和同店平均日銷售額，除港澳台地區外，無論在一線、二線還是三線及以下城市，均出現了不同程度的下滑。

例如，二線城市的2025年上半年的兩個數據，就從2024年上半年的72.54億元跌至62.88億元，以及從8.61萬元下降至7.48萬元。

海底撈並不是最近才直面增長疲弱。事實上，火鍋市場在經歷多年高速增長後，在2024 年進入結構性調整期。全國火鍋市場規模增速從高單位數放緩至低單位數，門店數量也開始回落，尤其是海底撈過去專注的90元以上的中高端火鍋品類出現了萎縮。

傳統優勢市場面臨擠壓，單一火鍋業務增長乏力，海底撈急需通過多品牌矩陣覆蓋不同價格區間和品類，以發掘新的增長潛力。

在此背景下，海底撈于2024年8月推出“紅石榴計劃”。其核心目標是通過組織創新激活内部活力，将集團資源轉化為新品牌動能。

到2025年上半年，截至期末，海底撈已确定有約14個子品牌，共126家餐廳，包含烤肉、炒菜、小火鍋、炸雞、香鍋等品類。财報數據顯示，2025年上半年，包括“焰請烤肉鋪子”在内的其他餐廳收入達5.97億元，同比增長227%。

然而，這些新業務的規模仍然有限。2025年上半年，“其他餐廳收入”占總營收比例僅為2.9%。雖然增速驚人，但短期内難以成為拉動公司增長的主要引擎。

資本市場對海底撈的态度也變得謹慎。截至2026年1月13日，海底撈股價下跌至14.42港元。與2021年2月的高點相比，股價已下滑約83.2%，市值蒸發約3896億港元。

而張勇重新擔任CEO的消息出街後，資本市場反應也相當熱烈。截至1月14日收盤，海底撈報15.74港元/股，當日漲幅達9.15%。

回歸的創始人與新上任的四位執行董事組成的“老将坐鎮+少壯派上位”架構，是海底撈應對復雜局面的新答案。

但市場在等待的不僅是人事變動的消息。簡單換個CEO並不是增長的良藥，人們相信的，是張勇能夠再次創造一個能夠被驗證的增長新故事。

市場分析，張勇擔任CEO後，或一方面推動更多不同場景門店，重新激發海底撈主業火鍋的活力，另一方面将繼續主抓“紅石榴計劃”尋找業務新可能。作為創始人，他的權威有助于海底撈在多元業務中确立優先級，避免盲目試錯。

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