沈輝退場 “阿里繫”李衛平掌舵的高鑫零售駛向何方？

觀點網 11月30日晚間的一則公告，再次将高鑫零售推至市場聚光燈下。

過去幾年，受管理層頻繁更叠、經營承壓及行業激烈競争等多重因素影響，高鑫零售持續動蕩。2024年3月，沈輝回歸接任高鑫零售執行董事兼首席執行官，而如今僅過去20個月，其便因家庭事務再度辭任。

在任期内，沈輝推動公司回歸零售本質，重塑“價格競争力”與“商品力”，成功在消費者心智中樹立起鮮明的價格力及口碑；同時，積極布局並推動“中超模型”的落地探索，並逐步成為集團未來展店與規模擴張的核心引擎。

值得注意的是，接任沈輝的高鑫零售新掌舵人李衛平，是在2018年9月加入盒馬，算下來也是一位資深的“阿里繫”幹将。

在今年1月1日，阿里巴巴集團正式出售所持高鑫零售全部股權後，買方德弘資本随後對管理層進行了一輪調整。在此背景下，再度啟用印記鮮明的“阿里繫”高管，是權宜之計，還是有更深層的考量？

在最新公告中，高鑫零售明确表示，新任首席執行官李衛平的專業背景與集團三年戰略高度契合並寄予厚望：“期待她凝聚團隊力量，推動三年戰略全面落地，深耕商品與供應鍊建設，強化商品差異化與供應鍊效率；推進門店調改與多業态布局，加速線上業務增長，成功帶領本集團邁向更高質量、更可持續的增長新程。”

顯然，無論出于何種考量，李衛平的上任釋放出一個信号，在行業深度調整期，相較于出身標簽，實戰經驗與戰略定力或許才是帶領企業平穩渡過發展轉折點的關鍵。

“舊将”退場

回顧沈輝的上任，用臨危受命來形容並不為過。

背靠阿里巴巴的高鑫零售，一度是傳統商超當中跑得最快的那家。但近年來，在外部經濟環境與行業内部的沖擊之中，高鑫零售面臨經營壓力逐漸走高。

與此同時，為剝離處于虧損中的非核心部門，将公司發展重點轉向電子商務“核心盈利部分”，關于阿里巴巴集團尋求出售旗下大潤發、銀泰、盒馬鮮生等資産的消息不絕于耳。

正是在這樣内外部的聯合動蕩中，沈輝被委任為高鑫零售執行董事兼首席執行官。其取代的是來自“阿里繫”的林小海。

從2020年12月2日，創立並執掌大潤發23年之久的黃明端正式卸任，阿里巴巴集團副總裁，零售通總經理林小海接任首席執行官。到2024年3月26日，林小海辭任公司執行董事、首席執行官及授權代表。林小海的任職時間已超三年，這也是阿里巴巴與高鑫零售最為濃情蜜意的階段。

林小海的離開是雙方“分手”的前奏。在2025年1月1日，阿里巴巴集團正式公告宣布，以最高約131.38億港元出售所持高鑫零售全部股權。在此之前，阿里集團持有高鑫零售約78.7%的股權。

接棒之後，面對嚴峻形勢，沈輝迅速推動“回歸零售本質”的戰略，主打低價性價比路線，推出“超省”繫列等自有品牌，並通過優化人力結構、關閉低效門店等方式大幅壓縮成本。

在其主導下，高鑫零售在2025财年實現歸母淨利潤4.05億元，較上一财年的虧損16.05億元成功扭虧為盈，沈輝也由此領取到了頗豐的薪酬。

然而，截至2025年9月30日的中期财報顯示，高鑫零售期内再次轉虧，歸母淨虧損為1.23億元，同比減少3.29億元。

也正是在這份業績發布後不到一個月，沈輝因“家庭事務”辭職。

實際上，在今年2月完成股權交割後，高鑫零售的“阿里繫”高管曾迎來一波換血。包括董事會主席、非執行董事一職，由德弘資本聯合創始人兼首席執行官華裕能接任，但高鑫零售首席執行官等職業管理人崗位保留原有人馬。

此次李衛平的上任，不排除是新控股股東推動戰略落地的關鍵一步。

如何打造一名“六邊形戰士”

就過往履歷來看，李衛平在零售行業積累了逾20年的豐富管理經驗。

她的零售職業生涯以華潤超級市場有限公司為起點，在1999年7月至2007年6月的近八年時間里，李衛平歷任采購經理及高級經理。

彼時正值中國現代零售業快速擴張時期。據公開資料，在1997年前後，連鎖超市銷售規模逐年遞增，成為中國最具市場活力與競争力的零售業态。

在活躍的市場環境之中，營銷渠道也不斷推陳出新，例如電視購物這一銷售形式便是在此階段應運而生。

與此同時，一些國際零售巨頭也紛紛将目光投向快速崛起的中國市場。1996年8月，國内首家山姆會員店在深圳開業；同年10月，麥德龍也在中國開出首家倉儲式會員制連鎖商場。

然而，彼時國内的消費者對這一模式接受度有限，會員制超市在國内市場的發展並不算順暢。盡管如此，這種新型零售形态仍為國内零售行業帶來靈感，並逐步被傳統商超所借鑒和融合。會員積分、折扣等零售模式開始在市場上出現。

整個行業進入一輪深度調整與自我進化時期，一些水土不服難以适應本地市場的品牌陸續從中國市場撤出，而另一些品牌則通過本土化策略逐漸站穩腳跟，甚至實現逆勢增長。

例如，美國會員制倉儲零售企業在1997年進入北京市場，但于2005年宣告退出，停留發展的時間不足十年；在李衛平離開華潤超級市場有限公司的2007年，首批中外合資倉儲式會員超市之一的萬客隆轉型為大賣場；

而2008年起，山姆會員商店深圳福田店開啟了連續15年穩坐山姆會員全球單店銷售第一的商業故事。

有觀點認為，山姆會員商店深圳福田店的成功不僅驗證了會員制模式在中國高端消費群體中的可行性，也為後續Costco、盒馬X會員店等新玩家的入局埋下了伏筆。

值得一提的是，在李衛平任職期間，華潤超級市場完成了對萬佳百貨的收購，“華潤萬佳超級市場有限公司”成立並随後更名為華潤萬家有限公司，也就是如今市場更為熟悉的“華潤萬家”。

親歷了行業與企業深度變革的李衛平，在華潤超級市場有限公司歷任采購經理及高級經理，可以說是深入在市場一線，全面參與了商品選品、供應商談判、品類規劃與供應鍊協同等核心工作，這也為其後續在新零售領域的轉型與發展奠定了紮實基礎。

于2007年6月至2018年8月，李衛平任職于樂天超市有限公司，曾擔任其法定代表人及樂天華北區總經理。這段長達十余年的外資零售企業經歷，顯然為其拓展了全球化視野，更強化了對會員服務、精細化運營的理解。

2018年9月，李衛平正式加入盒馬，曾任盒馬華北北京大區總經理、盒馬鮮生業态首席執行官及盒馬首席商品官，離任前任職于盒馬總裁辦。

可以說，在零售行業穩紮穩打的二十余年，讓李衛平成長為一位能力全面、經驗豐富的“六邊形戰士”。

而高鑫零售當下需要的又是怎樣一位掌舵人？

336萬元+？

據商業客了解，高鑫零售在此前公布截至2025年9月30日止六個月中期業績公告時曾明确提出“三年戰略”，涉及店、産品、成本及人四方面。

具體是指：未來三年，高鑫零售将以“健康商品+快樂體驗+貼心服務”為基石，為三公里全客群打造體驗與效率並重的零售模式，以滿足家庭與年輕客群需求，全面釋放經營韌性與長期發展潛力。

“我們将繼續深耕‘菜籃子’心智，強化生鮮差異化建設。精簡商品，推進商品去同質化，加速商品叠代，提升品類競争力。建立高效供應鍊，提升商品品質和價格力。持續深耕集團自有品牌‘1+1雙品牌戰略’，進一步夯實商品差異化壁壘。”

同時，通過“大超+中超+前置倉+會員店”的多業态組合，以大超為核心，積極發展中超和前置倉業務，以契合顧客的不同消費場景。通過“一店一方案”推進門店調改，淘汰低效門店，推動門店向社區生活中心轉型。高鑫零售表示，亦将深化會員運營，升級會員服務體繫，持續增強會員粘性。

在中期業績發布後的投資者會議中，高鑫零售主席華裕能曾概括，會盡力去提高店的營運能力，但如果仍不能達目標也會關店。因此在“店”方面最重要的部分，就是調改、縮面積、開新店、店的改進這四方面。

為确保三年計劃更好地落地執行，高鑫零售組建專項變革小組（TMO）統籌推進戰略執行；並将優化激勵方案與組合以提升團隊效能；同時推動管理團隊年輕化建設，助力組織更敏捷地應對競争環境變化。

可以說，擺在新任首席執行官面前的絕非坦途。

在宣布人事變動的公告中，高鑫零售表示将與李衛平訂立固定任期為三年的服務協議，自2025年12月1日生效，可于服務協議規定的若幹情況下予以終止。

根據服務協議，李衛平作為執行董事将不會收取任何董事袍金，其作為首席執行官有權享有固定年薪336萬元人民币，以及每年管理層花紅，金額将由高鑫零售薪酬委員會及董事會考慮集團的經營業績及李衛平的表現後全權酌情厘定。

需要注意的是，宣布沈輝任職首席執行官的公告中曾同樣提到，沈輝作為執行董事将不會收取任何董事袍金，但有權享有固定年薪480萬人民币及購股權，以及每年管理層花紅。

兩筆固定年薪的差額，也讓李衛平最終能夠拿到的薪資成為一個具有想象力的數字——其實際收入将高度依賴于高鑫零售的業績表現與戰略落地成效。

這既是一份信任，也是一種挑戰。

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