從開發商到服務商 遠洋告别“甲方思維”做“項目醫生”

觀點網 站在房地産行業轉型期，“代建”正成為房企轉型發展的重要抓手。

在市場的普遍記憶里，遠洋集團並非最早涉足代建業務的企業，甚至可以歸納到“第二梯隊”。但自從整合推出“遠洋建管”這一平台，其代建業務在短短幾年間悄然蛻變。2025上半年，遠洋建管拓展面積562萬平方米，位列行業第八。

如今，遠洋建管以“項目醫生”的角色定位，一方面承接出險房企的停滞項目，盤活沉睡資産；另一方面，承接政府、國央企等代建項目，深度參與項目價值挖掘，協助客戶決策，並提供全周期服務和能力支持。

在市場變化下，這家企業如今正在發生怎樣的改變？又是如何拓展業務邊界？

“三連跳”

回顧遠洋輕資産代建業務的歷史，已陪伴該公司走過二十余年的趙建軍總結指出，期間經歷了不同的發展階段。

第一階段是在2000年至2022年左右。彼時，做代建是一種完全自發的、偶然的行為，並沒有從集團層面大規模開展。

2004年，遠洋集團受北京市政府委托，以代建單位的身份，協助進行北京市規劃展覽館的建設工作。該館總建築面積1.6萬平方米，是全面展示北京歷史和首都規劃建設成就的綜合性展館。

類似的案例還有很多，因政府代建項目體量較大，涉及社會群體比較廣泛，入局企業一旦把項目品質做好了，社會效應立竿見影，這對初涉代建行業的企業而言，是推動和提升品牌效應的重要方式。

第二階段是過去這兩年。房地産市場環境發生深刻變化，行業整體進入調整期，房企紛紛尋求新出路。2023年底，遠洋集團整合内部資源，推出“遠洋建管”全新品牌。在機構披露的新增拓展面積榜單上，遠洋建管從TOP30到TOP20，又到如今的行業第八，經歷了“三連跳”。

不同于其它房企将代建業務拆分，獨立運營，遠洋采取完全融合的發展模式，既要做好重資産開發運營，又要加快代建業務拓展步伐。在發展的優先級上，代建業務已受到了更多的重視。

趙建軍表示，“有的城市重資産業務已經基本結束，自然就轉向以輕資産為主。但在北京、廊坊、秦皇島等城市，遠洋的開發業務還占主要地位，輕資産業務相對少一些。自然過渡是最好的方式，沒有必要主動拆分”

他強調，“大股東、公司管理層等各方都很支持遠洋做代建，希望我們做好代建穩定團隊、提升能力和品牌影響力。”

大船轉舵

實際上，由甲方變成乙方，這一過程並不容易，其中最重要的是思維方式的轉變。

在之前的發展叙事中，遠洋集團以“開發商”身份示人，這一角色具有明顯的重資産特征，作為項目“甲方”，在決策與管理上占據主導地位。

做代建是由開發商變成服務商，“甲方”變為“乙方。遠洋提出了“雙乙方”理念，即整個集團是一線團隊的乙方，一線團體是代建項目的乙方。核心内涵是，集團全力服務好一線“前線打仗”的員工，一線要服務好客戶。

思維的變化也帶來了管理方式的變化，從過去管控型思維轉向服務型組織，重在形成合力為一線團隊提供支持、幫助和資源協同。

當然，想要實現長足發展，最根本的是要持續獲得業務。在這件事上，遠洋也經歷過一段時間的摸索，現已形成三條路徑。

其一是建立“根據地”。過往重資産開發模式下，遠洋進入全國近五十個城市，代建“根據地”則選定在不超過二十城。通過梳理這些城市的優劣勢，找到主要代建類型，明确業務主攻方向，進而找到突破口，管理半徑的縮小也更有助于集中精力。

其二是查漏補缺的“遊擊戰”。遠洋並非最早進入代建行業，規模體量上難以和先行者匹敵。但能做的是尋找其他平台業務的“真空”，例如它們沒有合作成功的項目、沒有涉足的業務類型、沒有經驗的業務模式……從細微之處滲透，在此消彼長中逐漸打開市場。

其三是集中力量打“殲滅戰”。一線團隊捕捉到項目信息後迅速反饋，由集團層面組織團隊為項目“把脈”，集中力量為委托方提供精準的診斷和方案，這也有賴于“精兵簡政”後提升的組織敏捷性與運營效率。

“三條路徑”讓遠洋集團在輕資産代建的路上走得很快。截至今年上半年，遠洋建管位列中國房地産代建企業第8位。

當輕資産進階為主要業務方向，重資産時代積累的經驗與能力仍在持續發揮深遠影響。面向未來，趙建軍強調，要堅持穩健發展，甯可錯過一些機會也要穩紮穩打。

“房地産還有新的市場和需求，也有很多復雜的項目需要代建方來激活，只要方法正确、做得好，一定能走出不一樣的發展道路。”

要“健康生長”

問起遠洋集團内部對代建業務的增長目標，趙建軍坦言：“逐年增長即可，不設定不切實際的目標。”

在他看來，遠洋建管雖在近兩年發展迅速，但現在房地産行業發生了巨大變化，相較于高歌猛進，業務健康成長更是第一要務。

近年來代建費率持續壓縮，如何改善利潤空間？

從行業來看，在非公開市場的民營企業合作中，通常能達到3個點的收費水平。在公開招投標市場，代建費用普遍較低，通常2個點。如果是單純的代銷業務，收費更是低至1點多。

“不同類型項目收費差異很大，比如涉及復雜的不良資産處置項目，收費比例會相對高一些。”在趙建軍看來，不良資産是一個好賽道，具有廣闊的發展前景。

随着房企化債需求持續釋放，金融機構持有的大量抵押物亟待處置，在未來兩三年不良資産處置規模會快速放大。而遠洋已具備法務、金融、代建、資産管理等層面的成熟能力，接下來則是要抓住合适的市場機會。

得益于在多元業态的布局，遠洋集團能夠以“代建”實現各業務闆塊之間的協同聯動，打通資源壁壘，形成内部生态閉環。

在參與市場競争的過程中，遠洋的身份具有天然的優勢：央企背景，比民營更合規，又比央企更靈活；全業态則是遠洋的另一個獨有的優勢，遠洋能夠将商業、不動産、養老、物業、物流、數據地産等多業态的團隊整合到一起，協同作戰。這種綜合優勢，使遠洋在應對綜合業态、城市更新等復雜工程時，能夠提供繫統性解決方案。

不過，住宅業态仍是遠洋堅守的核心，新增代建面積中，非住業态占比約為三成，但這一比例已經遠超大多數同行。

至于風險防控方面，從原來的甲方轉變為乙方，委托方也成為風險評估的重要因素。對此，趙建軍也有清晰認識，“委托方的風險傳導至代建方的情況很少”。

原因在于，“對方既然已經遇到問題，相當于病人找醫生，願意把項目交給我們，就必然會認真聽取專業意見。互相認同是合作的前提，這也在源頭上排除了明顯不匹配或風險不可控的項目。”

如果說過往重資産開發模式以大規模、高杠杆的運作方式快速擴張，在一定程度上掩蓋了潛在風險，那麼汲取歷史教訓之後的代建模式，是将風險解決在了前面。

免責聲明：本文内容與數據由觀點根據公開信息整理，不構成投資建議，使用前請核實。