觀點與羅韶穎面對面：點石成金，直面更新的世界 | 博鰲·融合的力量

編者按：2025年，面對新的環境，企業與個體正在加速打破邊界，不斷向外學習與交流，尋找互融互通的合作機會。

因應時代演變，博鰲房地産論壇升級為博鰲房地産論壇繫列活動，繼續推出“2025博鰲觀點訪談”繫列報道——“博鰲·融合的力量”。

通過對全産業鍊代表性企業的調研與交流、深度采訪與對話，探尋融合的商業新力量。期待這股力量能穿透産業壁壘，帶動産業鍊及經濟的發展和升級。

觀點網 過去一段時間，東原将總部辦公室從虹橋萬科中心搬了出來。地方換了，也小了很多，不過從新辦公室窗戶望出去，看到的風景沒有多大差别。

窗外是虹橋交通樞紐繁忙而有序的圖景，飛機起降的軌迹劃過長空，路網車流不息，人群在寫字樓集群間穿行。

這里沒有外灘的歷史痕迹，也沒有陸家嘴的壓迫感，卻精準地映射着上海作為經濟樞紐的務實脈搏。

東原正需要這種務實。

在房地産行業經歷震蕩的這段時間，羅韶穎身上似乎已少了幾分數年前標志性的文藝氣息，取而代之的是一種被磨砺過的沉靜。

當問及東原近年來的變化，她答得很簡潔：“反正得不斷地變。”

這並非一句客套或自嘲，而是一家在行業冰河期中活下來企業最真實的生存法則。

第10次接觸

解讀東原總離不開解讀羅韶穎。

在外界看來，是這位掌舵人帶領東原從數千萬銷售起步，進入行業TOP50，在中國房地産行業留下獨特的痕迹。

近兩年，作為迪馬控股的地産平台，随着行業深度調整，東原地産雖不至于倒地不起，但也面臨幾次險境，轉變勢在必行。

企業的轉型，也深刻重塑了它的領導者。

70後的羅韶穎是一名典型的廠礦子弟，童年時期在一個擁有獨立學校、醫院、商店繫統，鄰里街坊既是同事也是朋友的小社會内，過着安穩的時光。

小學到高中，在這個人們最熱衷于汲取知識、推動自我意識覺醒的時期，80年代的氣息帶着一陣狂風，卷進了羅韶穎的生活中。

此時，中國剛剛經歷了改革開放的初期階段，經濟社會各個方面都經歷了顯著變化，風氣逐漸開放，並迸發出前所未有的活力與希望。

理想主義、開放精神和浪漫主義成為了羅韶穎的底色。

大學時代，她遠渡重洋留學美國，接受西方教育。1998年歸國後，首先到深圳投身金融行業，5年後回到重慶加入家族企業迪馬股份，從投資部門做到地産闆塊，並在2007年起執掌東原，直到現在。

觀點新媒體對羅韶穎跟蹤采訪多年，目前已是第10次深入接觸。

在此之前，她不止一次指出，自己骨子里是一名“産品經理”，熱衷于捕捉痛點、創造與叠代産品乃至孵化新曲線。同時，她也有十分文藝的一面，喜歡閱讀與寫作，擁有非常高度的完美主義。

這些元素也刻進了東原的基因，因此很長一段時間里，在公司内部，羅韶穎與被她認為是“典型理工男”的CEO楊永席，成為地産行業知名的“企業家與職業經理人”搭檔。羅韶穎關注集團戰略把控和團隊文化，後者負責具體執行和項目管理。

如今，原有的路徑被打破，持續的外部因素将羅韶穎推向了一個必須更外向、更擅于擴圈的角色。

“我用非常務實理性的那一面驅動自己的改變。”羅韶穎展示了令人驚訝的适應性，她笑稱，自己的MBTI性格測試的結果，多年前第一次測的是内向型（I），近年再測，已悄然轉變為外向型（E）。

通常而言，被迫突破個人舒适區往往是一件痛苦的事情。但羅韶穎不僅很快接受了現狀，而且為了“擴圈”學會了打掼蛋。

“我被炸了幾次（指暴雷），每次都被炸得七葷八素，心情很糟糕，不過炸多了之後，也就覺得不是個事兒...向前看就是最好的應對。”羅韶穎用“被炸出了'反炸'能力”的黑色幽默，為近年這段充滿高壓與挑戰的歷程做總結。

從更深層次觀察，支撐這份韌性的底層力量，是她對東原企業核心能量的深信不疑，也唯有以身作則，才能鼓勵在公司土壤里，繼續生長着那些“行業再難，自己工作的領域再難，都能夠比較自洽地忙活一些重要的有價值的事情，還能忙活得特别起勁的人”。

羅韶穎坦言，公司團隊事實上在不斷“人來人往”，總體上大幅減員，但也無形中“物以類聚，人以群分”，在艱苦求生路上沉澱出一班志同道合的幹才。

目前，東原集團旗下成功跨界並在細分專業領域找到獨特發展空間的團隊，正在陸續結出珍貴果實。

他們證明了，在看似一片廢墟的土地上依然可以孕育新的生機。

刀刃向内的成果

房地産狂飙突進的黃金時代轟然落幕，高周轉、高負債模式在政策與市場雙重夾擊下走向終結，讓羅韶穎和整個團隊直面風暴。

東原地産曾以精品住宅和獨特社區文化著稱，被迫站在轉型的十字路口後，沒有太多猶豫，轉型迅速得以啟動和推進。

“買地開發早就不做了。”羅韶穎在采訪中清晰地劃下界限：傳統重資産開發模式已成過去式，存量項目盤活與“保交樓”成為必須扛起的責任。

作為一家具有二十余年房地産開發經驗的企業，東原在傳統地産開發領域積累了深厚的産品打造能力。從早期的住宅開發，到後來的産商辦綜合體，東原逐步構建起從設計、建造到商業運營的全鍊條能力。這些看似傳統的房地産開發經驗，恰恰成為東原轉型的重要基因優勢。

“東原的商業地産闆塊，十幾年來從沒做過任何兩個相似的項目，現在流行的說法叫'非標商業'”…“我們當年的美術館，也屬于美術館里的另類，專業與人氣雙高”…這種專業能力的傳承與叠代，在東原的發展歷程中清晰可見。從早期的東原悅荟、東東摩等項目，就已展現出對城市空間與商業業态的深刻理解，如今，這些經驗正在城市更新領域煥發新的生命力。

正是基于這樣的專業積澱，東原得以在保持開發基因的同時，逐步孵化出更具創新性的城市更新業務闆塊——東原致新。這個轉型不是斷裂式的突變，而是專業能力的自然成長並節節延伸，直到完成價值重塑。

“很多人只看到我們做城市更新的創新性，卻忽略了這背後是近二十年里一個個項目沉澱下來的商業開發運營能力。”羅韶穎解釋道，“從客群畫像到産品定位，從空間設計到施工管理，從租戶社群到商業運營，這些基本功讓我們在介入城市更新項目時，能夠更精準地把握其價值要點。”

城市更新“點石成金”

如果說傳統的開發經驗是東原的根基，那麼“東原致新”所代表的城市更新業務則承載着這家企業面向未來的想象力。

這塊涵蓋商業運營管理、文化藝術創意、商業空間改造、社區服務、新消費等的業務闆塊，于過去多年來陸續發展形成，並終于在今年被整合、升級，打包進新成立的“東原致新城市更新集團”。

真正的内核，是五家經歷過行業寒冬、各自具備獨特基因和核心能力的子公司匯聚與協同，在公司内部，它們被親切地稱為“五小龍”。

近年來，“五小龍”以策招運一體化的方式，合力在重慶、武漢、上海、蘇州等多地獲取並深度服務多個城市更新項目。下浩里是目前其中最具全國性知名度的一家。

資料顯示，下浩里原為重慶市南岸區龍門浩片區二期，是重慶首批城市更新試點項目。項目總體量數萬方，已開放區域體量1.2萬方，包含70余棟重慶特色民居，被認為是擁有深厚在地文化底蘊的歷史街區。

東原致新輕資産模式介入後，從建築保護性修復、空間肌理活化入手，突破了傳統文旅街區“景區化”開發模式，通過引入文化藝術IP集群、培育青年創業生态、加強社區原住民情感聯結等，創新實現了歷史保護、文化發展與社區營造的深度融合。

下浩里的商業活化也同樣取得了可衡量的明顯成效。開業不到兩年的時間里，不僅租金相比東原團隊接手前緊鄰的一期有了數倍的增長，出租率更是快速攀升至滿租，但是對于甲方而言更重要的收益，是下浩里以一己之力帶活了整個片區，讓甲方所持有的周邊其他地塊的商業價值得以顯著提升。

但是，羅韶穎認為下浩里並不是東原做城市更新的典型産品，她認為下浩里太過“網紅”，以至于東原别的一些更具普遍意義的優秀項目不被看見。東原致新的戰略目光並未停留在打造“可遇不可求的爆款項目”的成就感上，反而更加看重可復制、可持續的商業模式。

換言之，那些“被下浩里掩沒”的項目中，才藏着東原致新真正的戰略密碼，因為，它真正的目標市場是社區和區域型商業的更新與活化，這個市場體量夠大，更具普遍性，也更需要采用東原致新獨特的能力組合。

重慶栖息地HABITAT9項目便是東原“不被看見”的其中一個案例，這個社區商業項目位于東原首個開發樓盤中央美地樓下，面積近萬方，經歷了十幾年不溫不火的困境，疫情後更見艱難，出租率一度掉到不足一半。

東原致新團隊接手後，沒有進行大拆大建，而是通過精準的重新定位、内容重構與持續的精細化運營，将其從一個僅能滿足周邊居民基礎生活需求的最普通不過的底商，重塑為能吸引3-5公里範圍人群專程到訪的精致生活目的地。

喜歡“用數字說話”的羅韶穎表示，改造後項目進入成熟期，相對于改造前租金水平飙升，出租率也大幅提升，場内餐飲業态的平均客單價更是從過去的50元左右，成功躍升至200元檔位。

而另一個東原致新操盤的城市更新項目後堡，在三年多的時間里，社區里街鋪的租金則漲了近四倍。

羅韶穎用東原獨創的“社商Plus”理論闡釋背後的商業邏輯：在方圓數公里内並存得有多個社區商業，普遍被大體量購物中心擠壓、陷入同質化低效競争的困局中，東原要通過獨到的能力，将有潛質的項目甄别出來，並打造成區域商業的高能活力場，從而實現項目商業價值的躍升。

這種對城市低效空間的“點石”能力，無論點出來的是金還是銀，相對于之前石頭的狀态都有了顯著的增值，而這也正是東原致新在城市更新賽道嶄露頭角的核心競争力。

去年至今，東原致新已開始積極攜手國資平台，承接其手中項目。

當然，羅韶穎需要操心的業務還不止于此。東原母公司迪馬股份中機器人、康養、物業管理等闆塊，各有各的挑戰和機遇，一手孵化培育至此，接下來她同樣要促推養成新的求生技能。

當被問及迪馬未來的核心錨點，她的回答是仍然堅持“出海”與“ToC”，而東原致新這個奇特的組合體，正是瞄準後者的一支異軍。

時間過得很快，夕陽為窗外的城市景觀鍍上一層金色。會議室里關于求生、變革與突圍的對話暫告一段落，但東原和羅韶穎的旅程遠未結束。我們期待下一次的見證。

以下為觀點新媒體對重慶迪馬實業股份有限公司總裁羅韶穎女士的采訪實錄（節選）：

觀點新媒體：看到東原的變化很大，開發業務不做了？能否具體談談業務轉型的方向和重點？

羅韶穎：對，反正也得不斷地變。

買地開發不做了，但存量項目還得繼續做，畢竟保交樓是非常重要的事情。

東原确實經歷了一個主動求變的過程。作為從傳統房地産開發起步的企業，我們最大的優勢在于積累了完整的産業鍊能力——從項目策劃、規劃設計到施工建造，再到後期的商業運營和資産管理。這些能力現在正被重新整合，聚焦到城市更新這個更具持續性的賽道上。

你可能也注意到了，我們已經不再走傳統“拿地-開發-銷售”的老路，而是把重點放在存量資産的活化上。這不是簡單的業務收縮，而是能力的轉型與業務重塑。比如我們的設計團隊，過去是為新項目做規劃，現在則專精于老舊空間的改造設計；我們的商業運營團隊，從管理自持物業轉向為各類業主提供專業服務。

這種轉型的基礎，正是房地産開發時期打下的基本功。以重慶下浩里項目為例，如果沒有多年商業綜合體開發運營的經驗，沒有開辦美術館積累的藝術文化運營的能力，我們不可能在保護歷史感與在地文化的同時，還能實現商業價值的提升。再比如社區商業改造，我們對建築結構、動線設計的理解，也都來自于之前多個項目的開發實踐。

現在東原致新集團整合的這些能力，本質上都是對原有專業優勢的重新組合和升級。我們不再做“開發商”，但要做一個更專業的“城市更新服務商”——這個定位的轉變，恰恰是建立在我們最自我的基因、最熟悉的領域之上的。

觀點新媒體：在城市更新這塊的重慶下浩里項目，做得怎麼樣？

羅韶穎：下浩里項目團隊的前身是原美術館的團隊。以前美術館一年要燒兩三千萬，後來開不起了，團隊“下崗再就業”，做起文化藝術創意服務，再後來就從這個角度切入了城市更新。

下浩里就是他們一手打造的，現在成了重慶最火的項目之一。

其實我們做城市更新不是只為做商業和新文旅新消費，而是拿它們作為一個抓手，因為總得有某種過硬的“點火鑰匙”，才能讓整個區域的産業和消費生态開始轉動起來。

比如我們另一個“被下浩里掩沒”的項目叫後堡，可租面積才一千多平方米，是我們最小的項目了，二十年前是南岸區最繁華的地方，後來漸漸破敗，街上最多是廉價茶館和殡葬服務的店鋪，老齡化極為嚴重，中青年人都搬走了，片區死氣沉沉，破落不堪。

我們三年多前接這個項目時是奔着公益的角度去做的，當年接手之後，也是由如今整合進東原致新集團的幾個團隊合力改造。現在我們自己運營的商鋪因為面積太小，收益很有限，仍然當作是做公益吧，但是社區里街鋪的租金從20塊漲到目前的80塊，翻了四倍。

除了租金的變化外，現在走在街上，看得到年輕人要比老人家多很多，做創意服務的年輕人普遍喜歡這里的氛圍，有的還在這里開了工作室，片區的活力明顯起來了。

觀點新媒體：城市更新最大的問題是資金和壓力，東原是怎麼樣的商業模式？

羅韶穎：有兩種項目來源，一種是政府作為甲方，這種情況下政府更像“造場人”，負責場域硬件的打造，我們作為服務提供方，做設計、招商運營和推廣。比如我們在武漢和湖北聯投成立了合資公司，大家在項目上有清晰的分工，這種模式就挺好的。

另一種是民間資産，模式的本質是一樣的，主要是合作運營。

現在城市更新政策支持力度大，去年中央級層面提了四次，今年還在加速，可見這方面的重要性。

我們最終的目標不是做一個城市里只可能能容納一兩處選址的“超級明星”項目，而是做一萬到幾萬平方米段位的社區商業擴圈。比如重慶的栖息地項目，原來是不到一萬平方米的社區商業，十幾年不溫不火，疫情後更難。經過我們團隊重新定位調整，對比改造前後租金漲了60%，餐飲客單價從平均幾十塊漲到200多，輻射半徑從幾百米擴到5公里，成了中産人群願意專門跑過來慢慢消費的目的地。

這就是實現了社區商業的“擴圈”，從社區擴展到大片區，成了更具有消費吸附力的片區目的地。

觀點新媒體：您管理着業務範圍更廣的迪馬股份，公司現在重點是出海和ToC消費？

羅韶穎：對，現在我們的關鍵詞就是這兩個。各個業務闆塊但凡能跟出海沾上邊的，這兩年都在竭盡全力找出海機會。已經接觸了印尼、越南等合作伙伴。

國内就是聚焦ToC，不管是商業運營還是社區服務都得貼近消費者需求。思路和資源都得打開。現在這個時代，擴圈很重要，光靠老模式不行，要主動開拓新思路、新機會。

觀點新媒體：迪馬也在投科技領域，比如商用清潔機器人？

羅韶穎：我們前兩年投了一個商用清潔機器人項目，做公共空間的清潔比人工省力省錢，比如商場、寫字樓、機場、地鐵站、園區這些地方。

機器人銷售主打國際市場，另外，機器人團隊也和物業公司共同開發，集成出來了一套蠻獨特的智慧清潔解決方案，我們内部叫SCS，Smart Cleaning Service，目前已經開始在國内市場和國外推。

東原仁知過去幾年來一直都在有意加大非住宅業務的發展，目前已經是大致一半一半的平衡狀态。

現在很多同行都在往城市服務、企業服務、政府項目這些方向拓展，因為住宅市場的增長空間有限，而非住宅市場（比如學校、醫院、産業園、國際定制）的需求還在快速增長。問題是這個賽道也在快速的卷起來。

所以東原仁知一方面要保持在非住市場上的競争力，與此同時，我們要圍繞住宅和非住兩個市場都積極挖掘深度服務的機會，提供更高附加值的專業服務，在住宅市場是要延伸到ToC消費業務，在非住市場則是專業服務，比如醫療後勤、專業清潔、IFM、安全智慧解決方案。

觀點新媒體：企業現在不容易，能維持下去的企業，老闆都有情懷。

羅韶穎：确實不容易，這幾年很難，被“炸”過幾次，但第二天醒過來還得繼續幹，向前看才是應對過去的最好方式。

我們團隊里沉澱下來的人都是韌性和創造性很強的，哪怕行業再難，也能安心幹有價值的事。這可能跟企業文化也有關，大家在這個氛圍里能自洽，相互之間能協同互相支持，願意一起折騰。我現在就想，不管外部怎麼變，反正把自己該做的事做好，找對方向，過程中不斷校準，總能有機會。

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