造富雪道 | 達美樂中國通過港交所聆訊 一塊披薩的虧損與擴張

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2022-11-23 21:19

  • 過去幾十年積累的經驗在中國新一輪複制上能否發揮作用,也不妨礙達美樂在中國的擴張勢頭。

    觀點網 在平台DIY一份披薩,23分鐘送到,打開硬闆紙盒,披薩還燙手,這是達美樂提供的體驗。

    現在的“即時達”早在上個世紀中就在大洋彼岸出現,甚至對這份履約有一個代價不小的承諾——“半小時沒送到,就免費”。

    如何做到派送23分鐘内,如何讓派送23分鐘的披薩好吃,這是達美樂幹了60余年的事情。彼時,沒人能想到外送能掙錢。

    達美樂在美國借着特許經營熱潮大量拓店,21世紀初看向了中國市場。

    2008年4月達勢股份成立,2010年12月收購達美樂披薩中國總特許經營商Pizzavest China Ltd,以北京、天津、上海、江蘇和浙江為起點致力于達美樂披薩在中國的品牌發展。2017年,特許經營區域拓寬至整個大陸和港澳地區。

    近日,這家只做披薩外賣的公司達美樂中國(達勢股份)通過聆訊。

    30分鐘專注外送的模式,曾把大洋彼岸的達美樂送上業績之王,也将其按到口碑的低谷,積累的經驗在中國新一輪複制上能否發揮作用,也不妨礙達美樂在中國的擴張勢頭。

    “外送專家”

    如招股書中所言,外送是達美樂品牌基因的一部分。理解了達美樂,大概就理解達美樂中國的一半。

    達美樂的發展歷史很長,最初只是美國密歇根州郊區的一個小店,1960年莫納漢兄弟付了900美元現金換來8000美元的債務接手店面。

    發展過程中有三個關鍵人物,而創始人莫納漢的想法有奠基作用,他認為披薩是可複制的、同質化,再美味的也會被取代,選擇專注外送。

    “半小時沒送到,就免費”的承諾,讓當時的達美樂成了最忙的店。達美樂最早一批高管回憶道,達美樂不是發明配送的,但卻是第一個專注配送的。

    “當時沒人覺得你在派送上會掙錢,一般只是想通過派送有更多銷量。”莫納漢早期對雜志解釋。

    進入中國市場的達美樂同樣專注配送,招股書顯示,派送超過30分鐘會給顧客一張免費優惠券。據悉,達美樂中國約90%訂單于30分鐘内送達,平均訂單完成時間約為23分鐘。

    “我們認為,這種模式是一種可以使我們從中國競争對手中脫穎而出的模式,是一種具備中國風情的模式,且是一種我們認為最終将使我們成為中國首屈一指比薩公司的模式。”

    現在國内類似的“即時達”、平台專送業務逐漸鋪開,且開始強調“更快”、“更好”。而在幾十年前,當國内還在跨越溫飽需求時,大洋對岸的達美樂已經積攢了豐富的外賣模式經驗。

    彼時,創始人莫納漢為了專注派送,讓門店很小,只能容放兩張桌的位置,“我覺得4個人坐在那里吃東西不會很舒服,我們必須依靠派送服務。”

    哪怕進入中國市場後,店面保留了這一點。截至2022年6月30日,達勢門店平均面積僅為125平方米,其中超過一半用于廚房設施。

    從表面上看,派送的競争力是依賴配送速度,事實上,披薩能否按時抵達顧客手中取決于門店如何準備,訂單來了多快可以記錄並處理,制作有多快,多久可以進入烤爐等等。總之,考驗的是供應鍊和智能管理。

    達美樂有技術先行的基因,過去的年代,莫納漢始終樂意更換使用最先進的烤爐,研究出波浪形保溫紙盒。1978年就設置了所謂的“中心店”,作為所有門店生産和分派食材的區域性中心。

    對應的也就是,目前達美樂中國招股書所述的“中央廚房”。

    除此之外,莫納漢早期幾乎放棄菜單和産品上的比拼,而是極力簡化菜單,讓各環節統一化。在業績最好的80年代,達美樂僅提供兩種尺寸的披薩和可樂。

    30分鐘得與失

    花了10年,大洋彼岸的達美樂全部特許經營店才全數做到30分鐘派送。這讓達美樂在披薩界占有一席之地,但30分鐘配送也曾“失靈”。

    2008年初,達美樂推出廣告活動,名字叫“你的30”,試圖繼續提醒顧客快速配送的亮點,最終活動影響聊勝于無。30分鐘送達如何便利不再打動人,派送能力的改善空間也到了天花闆,達美樂面臨新的困局。

    緊接着2009年的一次主要披薩連鎖店口味評比當中,達美樂倒數第一。新上任的關鍵領導人多伊爾重新重視産品和配方,大量的實驗設計排列組合做配方、試吃、調研,甚至實現DIY配方,達美樂進入了新的階段。

    多伊爾大力投資科技,強調技術的作用,自己開發銷售終端信息繫統,不同位置的特許經營商使用的是一個經營繫統,開發工具下單跟蹤繫統、披薩DIY工具“披薩打造者”等等。業内盛傳的話由此而來,“達美樂其實是一家科技公司,只不過碰巧在賣比薩”。

    作為跨國的特許經營商,達美樂的模式經驗幾乎一以貫之。

    達勢(達美樂中國)是目前中國披薩市場上唯一堅持30分鐘必達的一家,招股書顯示的核心價值,外送、技術、菜單、門店、物超所值都可在達美樂的發展過程中瞥見。

    據稱,達美樂還在探索使用無人機、機器人及無人駕駛送餐車完成送餐的自動化技術。

    多伊爾曾定下三個目標,第一個是成為世界第一的披薩公司。而達美樂在中國也立下壯志:“長遠而言,我們的目標是成為中國首屈一指的比薩公司。”

    招股書顯示,達美樂中國收益由2019年約8.4億元增加32.0%至2020年11.0億元,進一步增加45.9%至2021年的16.1億元,平均每筆訂單價提高了15元左右,其中外賣主要貢獻收入。

    根據弗若斯特沙利文報告,達美樂中國在外送銷售貢獻方面于業内名列前茅,于2021年及2022年上半年分别有超過73%及71%的收益來自外送訂單,遠高于約49%的行業平均水平。

    且線上下單趨勢明顯,2021年及2022年上半年約95%的外送、外帶及堂食訂單來自線上下單,高于行業平均水平(低于70%)。

    但同時,達美樂中國面臨淨虧損,2019年至2022年上半年分别淨虧1.82億元、2.74億元、4.71億元、0.96億元,經調整淨虧損(非國際财務報告準則計量)1.7億元、2.0億元、1.4億元及6890萬元,2021年開始有所收窄,但合計虧損在10億元左右。

    浙商證券則認為,淨利潤虧損利主要繫門店擴張人員、數量增多及30分鐘必達戰略造成較高人力成本。

    據觀點新媒體查閱招股書,達美樂中國門店全職及兼職員工增長較快,2020年-2021年全職員工增幅達36.8%,兼職達34%,從6895人增長到9271人。

    且員工薪酬超過原材料及耗材成本,在各項支出中位列第一。招股書顯示,2019年至2021年,達美樂中國員工薪酬開支分别為3.36億元、4.69億元、7.03億元,分别占到公司同期總營收的40.1%、42.5%、43.7%。占比較大且逐年升高。

    2019年至2022年6月,達美樂中國分别約有3500位、4300位、6100位及6500位騎手(某一期間任何時間進行外送的所有全職雇員或兼職雇員),外包騎手合共完成200萬、270萬、410萬及190萬筆外賣訂單,其余由全職或兼職雇員完成。聘用外包騎手産生的員工薪酬開支分别為人民币2360萬元、3140萬元、4630萬元及2030萬元。

    招股書解釋,達美樂中國的騎手均為專職騎手,即輪班至達美樂時,他們常駐門店,僅配送達美樂門店的訂單。計算下來,外包騎手完成每筆外賣訂單費用大約在10-11元不等。

    聘用外包騎手薪酬下降明顯,但騎手總人數卻快速升高,如果外包騎手的薪酬穩定,那麼全職雇員則承擔了很大一部分配送任務,或者外包騎手薪酬有驟降。

    外賣平台競争的影響,拉高還是拉低外包騎手的薪酬目前尚不明确。一做外送業内人士表示,以美團配送為例,扣點20%,如果客單價低,會保底抽成3.5元―4元。如果是快餐項目客單價低,那麼美團配送劃算。如果客單價高(40元以上),那麼自配送劃算,自配送美團也會收取5%-7%的扣點作為平台服務費。

    如此算來,若按招股書所說2022年H1平均外送銷售額99.8元計算,自配送反而更劃算。

    達勢擴張

    2008年4月達勢股份成立,旨在于中國經營餐飲服務。2010年12月,公司收購達美樂披薩中國總特許經營商Pizzavest China Ltd,以北京、天津、上海、江蘇和浙江為起點致力于達美樂披薩在中國的品牌發展。

    2016年3月,公司擴張至杭州,並于上海及北京以外地區開設首家達美樂披薩門店。

    達勢股份認為,中國比薩市場仍留有大片空白未被滲透。例如,根據弗若斯特沙利文報告,2021年,中國每百萬人口中只有10.9家比薩店,而日本及韓國分别有28.1家及28.3家。

    招股書數據顯示達勢在新成長型市場的擴張,從營收占比來看,京滬市場和新成長市場當中,後者營收占比逐年提高,從2019年-2021年分别為16.0%、21.3%、28.8%,整體營收複合增速在40%左右。

    達美樂中國進入一個新的城市相對謹慎。至2022年6月30日,約56%的門店位于北京及上海,達美樂比薩品牌已于該等地區分别運營約25年及15年,但布局包括京滬在内僅12個城市,還有5個城市是從2019年以來才首度進入。

    同時,達勢在一線城市的競争力更明顯。浙商證券認為,中國披薩市場高度集中,2020年一線城市的top5當中達美樂排第二,僅次于必勝客,但9.1%的市占率仍被必勝客的26.4%甩出較遠。

    外送市場則仍然有增長空間,據浙商證券研報,從中國披薩外送top5的品牌看(按收益計),達美樂輸于必勝客和尊寶披薩,外送市場份額排第三,為5.1%。

    從領導團隊來看,達勢股份目前的領導團隊均有頭部食品飲料連鎖長期經驗,且大多有麥當勞中國高管經驗,甚至可能早就有過團隊配合。

    例如擔任首席執行官的王怡,曾在麥當勞中國擔任多個管理職位約8年。她在麥當勞中國的最後職位是于2015年1月至2017年5月擔任特許經營副總裁,負責制定特許經營繫統及監管特許經營商表現。

    50歲的首席運營官鐘軍,負責監督集團的運營及研發,曾在2010年-2015年擔任麥當勞中國廣州市場的總經理,在服飾、化妝品等消費品行業擁有豐富的經驗。

    首席營銷官王毓璟曾在2009年至2013年擔任麥當勞中國營銷部高級總監,而首席績效官徐歆奕,則是于2007年9月到2017年4月擔任可口可樂裝瓶投資集團中國的财務總監。

    達勢還在口味的本土化适應上做了許多嘗試,例如在訂單構成方面,于往績記錄期間,標準的訂單包括一份比薩、一杯飲料及一份小食:“我們亦提供套餐訂單,客戶可點米飯或意大利面,配小食及飲料。該等套餐訂單于往績記錄期間變得更受歡迎,亦已導致往績記錄期間每筆訂單平均銷售金額提高。”

    “自2018年以來,我們已經推出了120多個新菜單項目。我們通常每六至十二周推出一款新比薩,而非比薩食品會在稍長的時間内推出。”

    過去幾十年積累的經驗在中國新一輪複制上能否發揮作用,似乎也不妨礙達美樂在中國的擴張勢頭。

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    撰文:郭雅倩    

    審校:徐耀輝



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