觀點網 退盤、搶盤大戰還在持續，物管“戰火”紛飛之中，碧桂園服務先注意到了一塊難啃的硬骨頭。

近日，碧桂園服務悅佰家品牌簽約進駐廣州市花都區新華街金菊社區鑽石花苑小區。據瞭解，鑽石花苑建成年代較早，老年居民佔比高、公共設施老化，屬於較為典型的現存老舊小區物管空白地帶。

而悅佰家則是碧桂園服務旗下普惠品牌，專門針對老舊小區物管治理提出的普惠物業模式。

“普惠”最直接的體現是企業端的“薄利”。今年7月，悅佰家正式簽約進駐內蒙古呼和浩特市新城區八一路社區，給出平均每戶每年僅收取400元、摺合每月不過30餘元的報價。

在傳統物管邏輯中，規模和利潤是一個項目能否繼續運營最重要的指標之一，但物業費低、治理難度高、管理成本高的老舊小區向來不在“優質大盤”之列。

碧桂園服務專門成立“悅佰家”品牌背後，是物管行業正經歷一場深刻的結構性轉變，老舊小區這塊“蚊子肉”如今並不如想像中雞肋。

老小區的“蚊子肉”

很長一段時間裏，老舊小區是物業公司避之不及的“燙手山芋”。

物業費標準停留在幾十年前的水平，人工和維修成本卻逐年攀升，在物業大撤退已成為社會熱議話題的當下，撤退戰火一路從三四線城市燒到一二線核心區，可以說，回遷社區、安置房、老舊小區幾乎是最先被物企們剝離的標的。

這類小區被放棄的最根本原因便是物業費標準與運營成本嚴重不匹配，更直白地說，這類項目留給物企賺錢的空間非常窄，甚至很容易陷入虧損。

如此，惡性循環便形成了：物企降低服務標準引發業主不滿，由此物業費收繳率下降，物企收入進一步壓縮，給到小區的服務標準繼續降低。

但當城市發展從“增量擴張”轉向“存量提質”，舊戰場也有可能變成新賽道。

住建部明確提出，要“實施物業服務質量提升行動，持續推動城鎮老舊小區改造”，地方政府也被鼓勵將“物業服務提升”列入專項資金支持，老舊小區是物管服務中最大的存量市場。

在此背景之下，碧桂園服務成立悅佰家品牌，便是為了重點承接核心城市主城區的老舊小區、保障房社區及單位宿舍等普惠型住宅項目。

據介紹，悅佰家商業模式的核心是一套被稱為“三大循環”的閉環機制：治理循環解決“誰來管”的問題，服務循環解決“怎麼管”的問題，經濟循環解決“錢從哪來”的問題。

圖片來源：企業官微

碧桂園服務2026年中期業績說明會上曾透露，悅佰家上半年服務超200個社區、20萬戶家庭，營收約2億元。

不過，悅佰家的模式並非憑空而來，碧桂園服務在老舊小區的管理上也並非初出茅廬。

2018年，正值國企“三供一業”分離移交改革期，碧桂園服務與中石油合作成立寶石花物業，承接家屬區供水、供電、供暖的“三供業務”和物業管理職能。

擁有與國企家屬區如出一轍的物管難題，悅佰家面臨的最大挑戰便也相似。

據物聊社瞭解，廣州廣鐵家屬院的“三供一業”改革中，承接方廣州建築集團用了整整十年時間，才在“三供一業”改革的第十個年頭達到盈虧平衡。

這意味着，普惠物業的盈利週期遠比傳統物管業務漫長。

更關鍵的是，寶石花物業的“三供一業”業務對碧桂園服務整體毛利率構成了拖累。該業務毛利率常年保持在10%左右，遠低於碧桂園服務物業管理服務的平均毛利率水平，在部分年度甚至影響了公司整體毛利率。

而寶石花物業在管面積幾乎不變的情況下，能夠每年獲得不低的增速，核心在於低毛利業務做大到足夠規模，通過規模效應攤薄固定成本、提升運營效率。

悅佰家顯然也是同一發展邏輯，但面對的環境更加複雜。

寶石花服務的對象是收入相對穩定的央企職工家屬區，而悅佰家面對的是收入水平更低、老齡化更嚴重、產權關係更復雜的城市老舊小區。相對而言，悅佰家的成本控制壓力更大，盈利週期可能更長。

物管戰場

碧桂園服務選擇在這個時間節點發力普惠物業，並非偶然。

經歷了上半年住宅存量市場的殘酷競爭，大部分物企已經轉舵聲稱要發展非住業態，但為了長遠發展考慮，住宅業態始終是大部分上市物企的基本盤。於是，如何在提升品質的要求上做出差異化的戰略路徑成為生存之問。

比起萬物雲投向城市空間科技服務的“向上”，以及保利物業向城市公共服務的“向深”，碧桂園服務選擇了發力老舊小區的“向下”。

然而，從短期財務角度看，悅佰家對碧桂園服務的直接利潤貢獻幾乎可以忽略不計，此外即便在管理面積達到一定規模後品牌能夠實現盈虧平衡，其中的利潤空間也較為有限。

對於碧桂園服務而言，悅佰家的價值或許並不在利潤表上。

老舊小區背後是一片存量市場，在增量地產持續萎縮的背景之下，主城區老舊小區的物業服務市場是物企可以爭取的確定性存量。當大部分物企因為成本權衡放棄這片市場時，碧桂園服務反向掘金，反而可以佔領空白。

更重要的則是品牌層面的價值，碧桂園服務2025年ESG報告將“重塑老舊小區生命力”作為年度專題，在資本市場日益關注企業社會責任的當下，這種敘事對企業估值具有潛在的正向作用。

只是在企業層面，悅佰家的模式還有不少問題正在等待解答。

首先便是“治理循環、服務循環、經濟循環”三位一體模式中經濟循環的可持續性。悅佰家“經濟循環”的構想是好的，通過盤活閒置空間、運營充電樁和停車位等方式實現社區經濟“自我造血”。

但這些增值收入的規模取決於小區的地理位置和空間資源天賦，位於城市核心地段的老舊小區可能有停車位和廣告位的運營空間，但大量的老舊小區可能並不具備這種條件。

而如果經濟循環無法有效閉合，低物業費帶來的資金缺口就便大概率要靠碧桂園服務自有資金持續輸血。

而最大的運營難點，還是物管行業普遍面臨的人力成本與服務品質之間的永恆矛盾。

悅佰家通過“片區共享、人員複用”來壓縮成本，但物業服務的本質是人對人的服務，尤其是老舊小區面臨的維修需求遠比新建小區複雜，對技術工人的要求更高。

通過廣州廣鐵家屬院的案例可以看到，老舊小區居民的訴求往往超出物業服務的常規邊界，從退休金認證到社保材料辦理，物業一線人員的隱性人力成本在標準化的物業費測算模型中很難被充分覆蓋。

另一個深層問題在於，悅佰家是否在重走寶石花“以規模換生存”的老路。

寶石花物業的“三供一業”業務毛利率長期在10%左右，碧桂園服務用了近七年時間才通過規模擴張和服務多元化逐步改善盈利結構。悅佰家面對的老舊小區，業主付費能力更低、產權結構更復雜、增值服務變現更難。

如果悅佰家也需要十年甚至更長時間才能達到盈虧平衡，碧桂園服務要面對的是，是否有足夠的耐心和財務韌性承受這一過程。

從行業競爭格局來看，老舊小區物業服務賽道並非悅佰家獨享，差異化優勢的關鍵在於碧桂園服務的品牌影響力和規模化運營能力，但這種優勢最終能否轉化為老舊小區賽道上的持續競爭力，則還需要時間驗證。

碧桂園服務做悅佰家，本質上是在回答“當增量市場萎縮、存量市場競爭加劇，物業企業如何在做減法與做加法之間找到平衡”的行業性命題。

普惠物業不是一門快生意，它考驗的不僅是成本控制能力，更是企業在商業可持續與社會責任之間找到長期平衡點的耐心和智慧。

對於碧桂園服務而言，悅佰家真正的考驗不在於能否把規模做起來，而在於把規模做起來之後，維持住低收費與高品質之間微妙的平衡。