觀點與羅韶穎面對面：服務的重量 | 博鰲·浪潮中成長

編者按：2026年，變革的浪潮正以前所未有的深度和廣度重塑每一個行業。置身事内，我們需要把科技落到實業里，讓創新觸達真實的産業場景。

這是全新的周期，為順應新的形勢，觀點新媒體繼續推出“2026博鰲觀點訪談”系列報道——“博鰲·浪潮中成長”。

通過對全産業鏈代表性企業的調研與交流、深度采訪與對話，探尋變革中的成長新邏輯。希望這股力量匯入時代的浪潮，在落地中轉化為高質量發展的現實推力。

觀點網 羅韶穎的職業生涯始于投行。

【理性洞察】【人性體恤】

很長一段時間内，這段經歷賦予了她一種習慣性的理性，習慣于預判風險，而不是被市場的大多數聲音困擾。

這種理性是一枚抛起來的硬币，讓她比大多數人更早地感受到了行業周期的寒意。十四年前，當同行們還在為逐漸上升的市場規模興奮時，她便通過研究美國成熟市場的數據，切身體會到了周期會對一個行業的規模帶來多麼巨大的影響。

“那個時候（2012年），我就開始琢磨地産公司的第二曲線了。”

如果說硬币的一面是冷靜的洞察，那麼另一面則是屬于羅韶穎的人性體恤。

比如這位曾經構建起東原500億商業版圖的掌舵人，早年也曾因為樓上鄰居的噪音而煩惱，“那種無奈感和無助感，我至今記得”。

類似這樣對個體情緒的深刻體察，讓她更加理解、洞察何為人的需求，也讓她明白，行業的波動並不全是壞消息。在波動中如何尋找重新定義自己的機會，如何塑造東原仁知服務嶄新的模樣，才是答案。

這大概也是為什麼，東原仁知做了一件又一件聽起來很小的事——在重慶水天花園，給獨居老人裝了一種叫“幫幫鈴”的按鈕。傍晚物業下班後，老人遇到事按一下，中控室24小時有人應。後來這個鈴裝到了更多小區，武漢藍灣俊園的居民管它叫“暖心便民·夜間幫幫鈴”。

羅韶穎說，物業管理的不是一棟棟冷冰冰樓，而是服務于住在里面的活生生的人。幫幫鈴不是什麼高科技，但它要比任何穿戴設備都有用——因為它解決了一個特别具體的問題：老人深夜需要幫助的時候，能不能最短路徑、最快速方便地求助。

羅韶穎的目標，是在每一個具體的社區里構建一個可以放松、可以安放身心的“桃花源”。

窄門漸寬

【人本致遠】【伏筆回收】

再次坐到觀點新媒體面前時，羅韶穎的狀态比十年前更松弛，但聊起業務來依然很快進入節奏。

十年前，觀點新媒體曾在這座城市與這位女掌門人進行第一次深度采訪，“東原從重慶一路走到上海，在我看來，方法對了，總是可以找到生存之道的。”

十年時光彈指間而過，觀點新媒體在變，羅韶穎與她的商業版圖也在積極求變。如今東原仁知服務的版圖已覆蓋73座城市，位居行業前列。2026年過半，一個微妙的轉折點正在浮現：非住宅業态的營收占比，即将超越住宅闆塊。

如今，東原仁知服務作為此前從地産分拆出來的物業平台，這家企業在資本市場上一直備受關注。

外界習慣于将東原仁知服務視為一家依附于地産開發的傳統物業公司，但在羅韶穎的構想中，這顯然不是故事的全部。

“如果讓以前的我們去構想東原仁知服務，想窄一點就會定義成一家物企。”當觀點新媒體抛出這個略顯局限的問題時，羅韶穎並沒有回避，而是順着“窄”字往下深挖。

在英文語境中，物業這個詞本身就帶着一種硬件的冰冷感，可以囊括樓宇、廣場、街道等物理空間，管理這兩個字也是，合在一起就是雙倍的“硬”。但在羅韶穎的認知中，只盯着硬件看，視野必然窄，路也只會越走越擠。

“硬件當然重要，但我們的目標和初衷不是只管理好物業項目，而是服務里面的人。”羅韶穎的這句話，頗具當下流行的用戶思維風範；而之所以能說出這句話，也並非一時興起。

早在十年前，當行業還在狂熱追逐規模時，羅韶穎就已經在集團内部确立了“假如我是客戶”的文化底色。

她曾表示，“假如我是客戶”的概念成為東原文化的必有之義，“我們開始建立一套方法論來研究客戶和産品，嘗試着把直覺轉變為方法和流程。”

這種想要理解人的熱切，早早地貫穿在了東原的每一個關鍵決策里。比如在樓盤開發階段，東原就會在規劃中預留寵物專屬區域——不是等到入住之後靠貼告示來試圖管束遛狗。專區為此做了貼心的“遛狗友好設計”，還取了個名字叫“寵物公園”。

“你又不是政府，不可能出個規定說不準大家在哪哪遛狗。”羅韶穎說，“你得聰明的去弄。”

與其用規則對抗人性，不如用設計引導行為。

正如早前東原高層在公開場合的發言，相比于極致追求規模的逐利者，這家公司會覺得客戶的極致體驗是更為重要。

東原鼓勵創新，目的是要解決問題。

“東原強調以終為始，問題總要解決，對于那些解決不好的老問題、老辦法，如果達不到效果就要上新。簡單、直接、開放、包容是我們的文化底色，我們老是有大大小小的創新浮出來，跟這種文化是不可能分開的。”

十年後的今天，回望東原的轉型之路，會發現這並非一次心血來潮的轉向，而是一場長達十年的伏筆回收。

當年那個潛心研究人居和社區的東原，已經進化為一家全面擁抱城市運營服務的成熟企業。

成事在人

當“人”成為核心邏輯，羅韶穎便順勢将東原仁知業務拆解為幾大闆塊，每一個闆塊的設立，都精準對應着不同場景下的真實需求。

首先是作為基本盤的物業服務，這是一個年收入約16億元的闆塊，但羅韶穎談及此時展現出了冷靜與務實：“物管費随着項目數量的增加，總數每年增長百分之幾到百分之十幾，其實就挺健康了。”

據觀點新媒體了解，東原仁知服務的物業服務闆塊，一方面按地理區域劃分了東部與西部兩個戰區，統籌住宅及傳統非住宅業态的物業管理；另一方面，還設立了獨立的企業服務事業部，專門深耕醫療、學校、大廠産業園等非住業态。

在這個闆塊内，羅韶穎提出了一個看法——項目經理是1，體系是0。

“項目經理的人選對了，那麼給他們提供的體系、方法、流程，中後台支持，包括增值服務産品，都是如虎添翼。”她認為，決定物業項目質量的根本，不是品牌有多大，而是具體的項目經理是否稱職。

“但項目經理要是不對，後面有1萬個0，結果都是零。”

東原仁知在“人”身上的投入，不僅停留在選人上。每年舉辦的“砺匠杯”技能大賽，把管家、工程、秩序、環境四大崗位拉到一起真刀真槍地比拼——不是為了熱鬧，是“以賽促練、以練促戰”。今年重慶桐麓項目出了個事：管家王飛在巡查時發現火情，即刻逆行上去快速疏散了業主，在消防隊到之前就跟團隊一起控制住了火勢。後來他被評為重慶日報“年度好口碑物業人”。

羅韶穎談起這事的時候很平靜：“不光是他勇敢，也是整個體系有備而去，再加上日常演練已經把大家的反應變成了本能。從他發現火情，到物業團隊啟用樓棟消火栓系統進行滅火作業有效控制，全隊僅用時2分鐘。”

緊接着是東原仁知服務的社區康養闆塊，作為醫生的孩子，從小看着人們在醫院出出入入，羅韶穎認為，醫院只能解決20%的健康問題，剩下80%的預防、康復、慢病管理都在社區和居家場景。

“這是個專業活兒。這個認知的陣地我們不去占領，就等于丢給了那些賣假冒僞劣暴利保健品的公司。”

東原的康養闆塊有兩個業務品牌——常青社和東原仁心。前者深耕機構護理已有二十年，從專業的全科醫生、康復師到營養師和社工，沉澱了一整套照護體系。後者則把這個體系從養老院擴展到了社區——健康教育、陪診陪護、照護康復、慢病管理，覆蓋社區居民健康需求。

羅韶穎的目標不是和高端養老院競争，而是以市場化的方式服務于更廣更主流的群體。

她觀察到，入住東原仁知旗下養老院老人的平均入住年齡是82歲，而在此之前長達十幾年時間里，老人都生活在社區，住在自己的家，並在那里經歷生理機能的衰減與心理的變化，“大多數人會追求更低成本的解決方案，而且不到萬不得已也不肯搬。相比養老院這種商業模式，居家養老事實上是一個大得多的市場，很多健康服務都需要並且可以在這里發生。”

她以阿茲海默症為例，闡述了從社區科普、早期篩查、居家幹預到最終進入專業機構的服務設想。

“阿茲海默目前還是不可逆的，但是有醫學證據是它可以經由及早發現和專業幹預而得到減緩。所以當我們把這塊的專業服務前置到社區，並且我們提供全鏈條的服務，那麼從客戶角度看就是，得這個病的全周期都能相應的專業支持。”

面向社區的另一面，是東原仁知做了很久的另一件事——社群運營，很多年前就開始圍繞“原聚場”這個IP做業主們喜愛的主題社群，時至今日，已經發展出親子、運動、健康、聲樂、美食、舞蹈、文旅、寵物八大闆塊的活動，活動從兒童一直覆蓋到銀發族。但羅韶穎說，這不僅僅是讓業主玩在一起，“一個人沒有健康，就難以玩得開心”。

随着東原仁心作為集團醫康養闆塊的“社區版”被單獨拎出來，康養團隊會定期在社群里做健康科普和專業輸出，讓業主生活不僅“開心在一起”，更要“健康在一起”。

更讓外界意外的是，這套社群能力在多年服務于小區業主之後，也正在向企業客戶輸出。在平安财富中心等寫字樓項目，東原仁知開始為入駐企業的員工策劃節日活動。“不是簡單挂個橫幅拍張照那種。”羅韶穎說，“是有策劃的、講究有體驗的，——我們不只幫B端客戶管好樓，也幫助提升了他們客戶的員工滿意度。”

物業業态之外，東原仁知的服務版圖還衍生向更多領域。

“每一個新業務的誕生，都是基于前面某一個成熟業務積累下來的認知。”去年年底，羅韶穎接受公開采訪時如此引入東原仁知服務的智慧科技闆塊業務。

“不是追熱點，跟資本更是無關”。

對于科技業态，羅韶穎有着自己的看法。今年年初，她在朋友圈分享了一段話，精準地道出了她的科技觀：“在真實世界，真正能落地的機器人，是真的懂它幹活的場景，高效低耗、踏踏實實解決真問題，且有着穩定靠譜的持續輸出。”

配圖則引用了一篇播客的觀點，進一步闡述了這種務實的底層邏輯：“真正能落地的機器人，往往是從具體的場景中逐步叠代、打磨‘生長’出來的，而非一開始就追求通用性和完美形态。”

一個典型的落地場景是湖南甯鄉中醫院新院區。醫院對潔淨度的要求極高——ICU周邊不能濕拖，院感控制需要360度無死角。純靠人力不可能做到，東原仁知的“掃消一體”技術和無水清潔方案，就是這樣在真實的需求中打磨出來的。

另一個場景是暴雨過後的商業綜合體——積水、淤泥和雜物，人根本處理不過來，這時候機器不是替代人，而是跟人一起做高難度、高強度的事。

正是基于這種“從場景中生長”的理念，東原的智慧科技闆塊正在連通越來越多品牌和運行場景的服務機器人鋪開全球業務。

截至目前，這一業務線已經從丹麥養老院連接到重慶地鐵站。在羅韶穎看來，真實世界里需要的是人機一體化的協同。無論是國内還是海外，輸出的也不只是機器本身，而是連帶着人機協同標準、人員培訓、設備運維、數智化管控平台打包在一起。在從0到1的階段，以“人+機”為核心的智慧清潔服務，就是她科技觀的一個縮影。

信任經濟

在羅韶穎的會客廳里，觀點新媒體還聊到了一個略顯沉重的話題：鄰里沖突。

“有時候看到一些社會新聞，人跟人之間的矛盾和沖突，極端起來很糟心。”她還提到自己早年被樓上鄰居的噪音困擾的案例，“那種無奈感，我至今記得”。

單元里這段經歷讓她更深刻地意識到，安心的最小單元是小區，而不是家，“如果鄰居愛在樓道堆放雜物，易燃的或者阻礙逃生的，你說他他比你還大聲呢？如果停水後樓上沒關水就出去旅遊，水來了漫下來泡了你家呢？更别提單元里如果有人喜歡把電瓶車推回家，你實話說會不會天天提心吊膽怕他家爆燃燒到整個樓？所以關上家門歲月靜好只是一種美好的想象，真實世界里，家不是終極堡壘，小區才是決定你能不能真正安心的最小單元。”

因此，物業的角色被她賦予了新的意義：安心秩序的營造者。

“業主在外日日打拼，回家就是回到能夠放松和充電的地方，所以我們得在小區里營造盡可能大的安心與松弛。”社區老大難的沖突有很多，這些沖突不能寄望于所有業主道德自覺、溫良恭儉讓，而要通過營造群體氛圍，發揮群衆的力量。怎麼營造這種氛圍？羅韶穎舉了兩個例子。高空抛物——很多人以為裝個攝像頭就解決了，但如果愛抛物的人壓根不知道它們的存在，錢等于白花了。

“你得敲鑼打鼓讓它們的存在被知道。敬畏心的建立，靠的不是監控本身的精度，是那種幹壞事一定有留痕的感覺。”廣場舞噪音也一樣，“不可能不讓阿姨們跳舞，那我們就幫她們找一個不擾民又能暢快跳的地方。”當啟城項目已經出現因此出現業主間的分歧與争執時，東原仁知並沒有回避問題，而是積極聯動業委會、居委會、執法部門，在多方協商中另辟了場地。

羅韶穎把這種勁兒概括成一句話：發現了問題就一定要解決，不當縮頭烏龜；但方法要聰明去想，不靠蠻力。畢竟我們的角色是解決沖突的，而不是為了創造新的沖突。

這種對業務溫度的追求，同樣延伸到了對社區新消費的判斷上。

羅韶穎觀察到，消費的“K型分化”在社區里也有浮現，一部分被房車貸、子女教育支出壓得喘不過氣的家庭型客群，消費意願是收縮的狀态，同時，也有一部分擔子沒那麼重、時間和經濟都寬松一些、有豐富生活方式意願的“年輕的心”群體。前者把錢包捂得更緊了，後者的消費需求還在變化和細分，而大家的共同點在于，對于花出去的錢，都比以往更加關注質價比了。

“當人的心态在繃緊和收縮時，需要一個地方去承接和安放。”她說：“我們選擇為我們的業主做自己的桃花源。”

把“桃花源”做實的路徑，東原仁知用了很樸素的辦法：把服務攤開給業主看。2026年他們搞了個“心動生活報”，報修進度全程跟蹤、設備狀态公開、業主建議閉環反饋——不是什麼驚天動地的創新，但勝在透明。

在同創高原，東原仁知聯合社區、街道、業委會四方協同，把閑置的物業用房改成了“睦鄰之家”，被多家媒體報道，市物協也把它當成了典型案例。而更說明問題的是藍灣俊園——那是東原仁知的一個外拓項目，端午那天，鐘樓里管弦樂團奏着《茉莉花》，業委會與物業把公共收益以惠民紅包方式發到每戶居民手里。

“公共收益算清楚賬，不藏着、不掖着，到年底攤開來分分，業主們能收個紅包也很開心”。羅韶穎說。

在她看來，物業公司是離居民最近的組織，而東原仁知深度參與基層治理一點也不違和，是因為這跟它的價值觀高度吻合，有助于把社區運營成一個真正的“桃花源”。

然而，想要将“桃花源”真正落地，僅靠掌舵人的洞察夠嗎？很顯然，還需要一套理性的組織體系來作為支撐。

面對近期外界對她辭任聯席行政總裁的讨論，羅韶穎展現出了她最坦誠的一面：“我從去年到今年最核心的工作就是搭班子。”

親自下場的這段時間里，羅韶穎還為東原仁知服務的業務進行了一系列取舍。

首先重新評估了業務的規模，不再盲目追求增長，而是在核心基本盤确立了業績健康增長的標準；面對住宅物業血雨腥風的競争時，她則選擇将資源集中投入到非住業态，在To B的專業服務市場尋找增量。

而在To C新消費業務上，羅韶穎則表示要繼續探索。

“神馬東東”電商平台從消費品擴展到了旅遊與本地生活，社區健康服務也從一個邊緣感十足的産品凝聚成為“東原仁心”。

“物業行業是一個信任經濟行業，既然我們能夠通過基本功赢得客戶信任，那這種信任是就有機會以雙赢的方式轉化為新的創收。越是經濟放緩，客戶花錢越追求高質價比——如果自家的物業公司在基礎管理之外，還能拿出對路的産品和服務，價格也友好，作為一個信得過的渠道，信任的加持也等于降了本或者提了質，那麼結果一定是雙赢，客戶得到實惠，我們也獲得新的增長。”

以下為觀點新媒體對東原仁知服務董事會主席羅韶穎女士的采訪實錄（節選）：

觀點新媒體：在您眼里，東原仁知不是一家物業公司，更多是一個運營服務商？

羅韶穎：是的，我們更願意丢掉傳統物企的概念。

在英文語境中，Property本身就是個硬件邏輯，特指這棟樓、廣場、街道等物理空間。如果只用這個名詞來定義，視野太窄了。

管理好硬件當然非常重要，是基礎條件；但我們的初衷和目標，是服務里面的人。

在一個正常運行的空間里，使用者是不可分割的一部分。不同功能的物業都有使用者，我們幹的事情就是管理好空間、服務好使用者。就像我們公司的定位寫的，服務好城市和城市里的人。

觀點新媒體：東原仁知養老團隊是如何布局的？

羅韶穎：我們的康養闆塊有兩個業務品牌，一個是常青社，一個是東原仁心。常青社做機構養老做了二十年了，有專業的醫療團隊——全科醫生、康復師、營養師、社工——在機構護理這塊沉澱很深。東原仁心是這兩年新推出來的，做的是居家和社區這一端，健康教育、陪診陪護、照護康復、慢病管理，覆蓋社區居民健康需求。

現在有一個大趨勢：越來越多的家庭把家里人的健康責任主動擔起來，而不是全面寄望于醫院。醫院只能解決了20%的健康問題，剩下80%的預防、康復、慢病管理都在社區和居家場景。

以阿茲海默症為例，目前不可逆，唯一能做的是減緩。但對家人來說，這個病帶來的痛苦和折磨遠超當事人本身。

我們需要通過物業這樣的機構，把專業服務資源導入社區，形成集體的健康認知。

比如讓家人意識到健忘可能是認知症早期症狀，從而盡早幹預；當惡化到一定程度時，再由專業機構照護。

我們大多數養老院是輕資産模式，作為專業運營方承接政府的公建民營項目。團隊在這塊做了十幾年了，沉澱下來的技能和團隊文化都很棒，未來的增長主要不是靠開更多的養老院，而是要在社區居家健康服務這塊加大力度跑起來。

觀點新媒體：您所有的布局現在都開始結果了？

羅韶穎：結果的情況還是得看基因里頭有什麼。企業家智商和商業常識都不會差，大家看到的轉型方向其實大同小異。但在中國這種動辄紅海的極度内卷的市場里，往往得提前很早很早去布局。

因為提前很久，這種布局就往往無法基于短期的商業考量，因為按照當其時的市場情況，商業邏輯肯定是不成立的，但如果不考慮商業邏輯也還是想做、要做，那麼一定是打心底里覺得做這些事是對的、該做的，是自洽的。這就是基因。有基因、又有足夠提前量的那些布局，到現在倒的确都有結果了，要麼自己成為增長點，要麼是給其他業務有肉眼可見的增值和賦能。

比如十年前我們做安防智慧社區，是為了增強小區的安全體驗；後來同行想買，我們就成立了公司；再到後來陸續做了清潔機器人和智慧清潔服務，在真實場景里看到了人機一體化的真實需求，一路走來和最早的安全智慧社區也是一脈相承的。

做原聚場也是這個邏輯。

一開始很多人不理解，說物業公司搞什麼社群。但我們做了快10年，現在親子、運動、健康、聲樂……八大闆塊都有了，幾百位業主主理人在帶着活動，社區氛圍也很受益。它現在已經不只是社群了，我理解它是社區人連接人的抓手。

觀點新媒體：我們注意到，東原仁知服務近期進行了一次比較大的組織架構調整，能否介紹一下這次調整的核心思路？

羅韶穎：這次調整的核心是集權和提效。我們把戰略、品牌、人力整合到了一起，把科技業務相關的整合到一起。

以前這些部門是分散的，現在整合後，管理半徑縮短了，決策鏈路更清晰。

觀點新媒體：東原的仁心康養闆塊，具體是如何切入市場的？

羅韶穎：我們做的是社區大健康，

一個核心的洞察是：醫院只能解決20%的健康問題，剩下80%的預防、康復、慢病管理，都發生在社區和居家場景。越來越多人會傾向于為自己和家庭承擔更多的健康責任。我們的角色，就是通過物業這個最貼近客戶的觸點，将專業的健康理念和可信賴的健康服務導入社區。

我們不和高端養老院競争。我們服務的是更廣大的中等收入家庭群體。這些家庭最日常的焦慮其實是——父母在社區里住着，子女在外面上班，不管白天黑夜，如果接到電話說爸爸媽媽有事情的話心就懸了。幫幫鈴解決的就是那一瞬間。一個按鈕，24小時有人應，不需要會用什麼手機APP，也不擔心撥錯電話或者電話占線，就一個按鈕按下去就行了。

觀點新媒體：在您親自下場抓運營的大半年時間里，為公司打通了哪些核心問題？接下來将主攻哪些戰略方向？

羅韶穎：我去年到今年幹的最重要的事情就是挑班子、強化團隊。

企業家的智商和眼光都差不到哪里去，但是努力的方向哪怕相似，能否真正實施出來，關鍵還是靠團隊。

在戰略上，這兩年我們主要做了三件事：第一，在核心基本盤上，從追求規模增長轉變為追求有質量的規模，我們加了一個形容詞，叫健康的增長。

第二，守住基本盤的同時，在增值服務上尋找增量。比如非住業态，我們相對于很多同行已經先行一步有了一個不錯的基礎，接下來是要在産業服務等非住宅領域實現更大的增長。

第三，繼續探索ToC新消費。之所以是繼續探索，是因為我們依然相信這是對的方向。物業行業本質上是一個信任經濟的行業。當你通過紮實的基本功獲得了客戶信任，這種信任是可以用雙赢的方式延展到其他一些消費領域的，尤其是既需要“高信價比”的産品和服務，就是說，價格相比大牌機構或者渠道要有競争力，但同時品質、售後又要同樣靠譜可信賴。在“高信價比”這個公式里，仁知不僅對自主的産品服務有自信，還有專業的供應鏈品控，以及“下樓可達”的售後。

經濟轉型期，花錢越謹慎的客戶，越需要高性價比的解決方案。我們洞察他們的需求和痛點，通過好的選品觸達，客戶得到實惠，我們獲得增值業務，這是To C業務的機會。

觀點新媒體：您如何看待當前社區治理中的一些亂象，比如高空抛物、樓道堆物等？

羅韶穎：我覺得，我們業主在外面日日打拼，回到小區時得有一個安心、可以安放自己身體與精神的地方，而不是天天擔心高空抛物、樓道堆物、不文明養犬等等問題帶來的風險，總不能回了家還常常神經緊繃、煩心擔心。

我們不能指望一家一戶的個體獨力對抗有些頑固不化的問題鄰居，物業作為社區和諧的維護者，遇到這些情況不能不作為。

第一，該施壓的要施壓，不能放任不管。可是第二，只會施壓也不行。很多時候，更容易解決問題的方式是，一方面積極溝通問題雙方，找雙赢的解決辦法，另一方面，通過營造氛圍、發揮群衆的力量，讓問題鄰居在集體氛圍中有所收斂。

我給你舉個例子。我們有個小區，廣場舞噪音讓緊挨着的住戶怨聲載道，但你也不能不讓阿姨們跳舞，不現實。我們的做法是，聯動業委會、居委會、執法部門，另外找一塊稍微遠一點但不那麼擾民的場地，再逐步引導阿姨們搬過去。

一步接一步，難嗎？過程是難的。但就看你願不願意多走這幾步？問題放那兒不會自己消失，你不能把腦袋縮在沙里假裝它不存在，你得去搞定它。而且不能硬來，因為你是服務的角色。你的水平體現在能夠聰明地想辦法。

觀點新媒體：東原的智慧科技闆塊具體是做什麼的？像其他公司一樣賣硬件還是提供軟件？

羅韶穎：我們的智慧科技業務，核心不是單純賣機器人或軟件，而是提供人機一體化的整體解決方案。

我們集團里有兄弟單位是專門做産業清潔機器人的，大家在很多清潔場景里都有聯動和共創。内部有這種協同效應的結果是，我們可能是物業公司里最懂機器人技術的至少之一，這是我們很有特色的一個價值點。

現在的機器人還遠遠無法完全取代人，何況在清潔領域，場景的差異更是讓清潔工作的復雜度高到難以想象。我們聚焦于專研每個場景，進行有針對性的智慧清潔方案的制定、實施，以及人機一體化平台的打造，然後通過我們的方案，将不同品牌、功能的清潔機器人與保潔人員進行高效整合協同，最終目的是在為甲方降本提效的同時，也降低清潔人員的勞動強度。

現在開展較多的場景包括機場、高鐵站、寫字樓、園區，除了最大量的室内、戶外的多種形态的地面清潔，我們還以水上機器人、無人機等完成水體、建築物幕牆等的清潔任務。

最近開展的甯鄉中醫院新院區是一個很有意思的案例。醫院那個環境，ICU周邊區域不能濕拖，院感控制又需要360度無死角——純靠人力做不徹底。我們的“掃消一體”和無水清潔方案就是在這種需求里磨出來的。

觀點新媒體：在您看來，一個優秀的物業項目經理應該具備什麼樣的標準？

羅韶穎：我認為有幾個關鍵特質，首先是溫暖和真誠，這是必要條件，是與人打交道的底色。

但僅有這些還不夠，還需要聰明和勇敢。勇敢，是指在面對高空抛物、樓道堆物等復雜問題時，不能做縮頭烏龜，要敢于擔當。聰明，是指能巧妙地解決問題。

除了項目經理要有要求，後台支持也不可或缺。我們做“砺匠杯”，把管家、工程、秩序、環境四個崗位拉在一起比武，就是在項目經理個體之外，組織也要有能力加持——以賽促練，日常打磨，而不是在問題來了再想辦法。

今年4月桐麓項目出了火情，管家王飛逆行上去疏散業主，組織撲救，結果在消防到之前他就已經控制住了局面，後來他還被評了重慶日報年度好口碑物業人。我覺得他不光是勇敢，是日常練出來的本能。從他發現火情，到物業團隊啟用樓棟消火栓系統進行滅火作業有效控制，全隊僅用時2分鐘。

觀點新媒體：東原目前在内部運營中，是如何應用AI等科技手段來提效的？

羅韶穎：我們的原則很明确：用科技手段減少簡單重復勞動，實現降本增效。

目前是幾個方向在做，包括對于簡單重復勞動的簡化，縮短工作流程，以及提升標準化水平，比如客戶回訪、财務報銷、飛檢預警等等。具體做法大同小異：IT跟業務部門訪談，按照有關的方向去挖掘潛在的需求點，确認之後，再跟業務部門一起共創AI小工具，小範圍培訓使用，然後搜集反饋，改進叠代，推而廣之。

總之目的不是為了跟上AI大潮而AI，每一個AI工具的開發與應用，起心動念是要麼提升效能、要麼改善體驗，而且最好一個應用能夠一舉多得，多方受益，帶來真實的效果。

觀點新媒體：現在雙足機器人很火，您認為何時能大規模應用到物業場景中，比如接待、導覽？

羅韶穎：我認為雙足機器人在可見的未來，這種跟客人直接互動在物業場景的應用會比較有限。

随着機器人和AI在我們生活中占比越來越大，人與人之間面對面的連接反而會因稀缺而變得更加可貴，人的接待所帶來的溫度和價值是機器人難以替代的。機器人更适合作為效率工具，處理批量化、標準化的任務。

我們擅長的，是“人+機器人”的協同，也就是其中那個加号。未來，我們的重點還是會繼續放在人與機器人協同的“加号”設計上，而不是去琢磨怎麼用機器人取代人。

觀點新媒體：您如何看待當前的經濟環境和行業周期？

羅韶穎：時代在巨變，經濟環境也很多變，這種情況下，沒有哪個行業哪個企業永遠是中心、是支柱。作為一家多業态的綜合型物業服務集團，我覺得有些事情要以變應變，還有些事情要以不變應萬變。

東原仁知服務于73個城市、好幾百個項目，比如說，你就一定得有能力真正理解這麼多不同的項目里工作的生活的人，他們想要什麼、痛點又是什麼——這個主動挖掘的理解力是不能變的。

然後，對于那些很多人很在意的問題，就要想各種辦法去滿足、去解決，服務的本質不就是為人解憂嗎？最後就是要有定力，對的事情，做了才能自洽的事情，那就認真做，不管它合不合乎商業的潮流。這樣的事情就像種子，有的種子永遠是種子，而有的将來遇到合适的環境，也許就會生根發芽，長出來新的商機，誰知道呢？

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