觀點與羅臻毓面對面：南龍三年 | 博鰲·浪潮中成長

編者按：2026年，變革的浪潮正以前所未有的深度和廣度重塑每一個行業。置身事内，我們需要把科技落到實業里，讓創新觸達真實的産業場景。

這是全新的周期，為順應新的形勢，觀點新媒體繼續推出“2026博鰲觀點訪談”系列報道——“博鰲·浪潮中成長”。

通過對全産業鏈代表性企業的調研與交流、深度采訪與對話，探尋變革中的成長新邏輯。希望這股力量匯入時代的浪潮，在落地中轉化為高質量發展的現實推力。

觀點網 盛夏，上海的天氣一如既往的悶熱，幸得幾場雨水落下來，空氣中總算多了幾分清潤，卻唯獨苦了機場里一直延誤的旅人。

要說最能共情這些奔波商務客的，或許就是羅臻毓。自2024年離開合生創展，加入越南南龍集團擔任CEO，同期又在國内創立桉得資本，羅臻毓自此長期往返上海與胡志明兩地。

時值6月中，觀點新媒體在上海的一間茶舍中再次見到了這位老朋友。這位活躍在房地産行業三十余載的資深企業管理者，一直以資管模式為信條的人。

相較去年八月博鰲會場相見時，眼前的羅臻毓清瘦了不少。我們笑着打趣，莫非是近來格外注重身材管理？他聞言連擺頭:“你們去越南呆一年，肯定也得瘦，現在天氣38度，前些天從早上6點打高爾夫到10點，最後差點中暑。”

對于有運動習慣的羅臻毓來說，除了酷熱氣候，更讓他耗神費力的是紮根南龍地産三年的繁重實務--需要不間斷地在一線奔波。

2026年是羅臻毓執掌南龍地産的第三個年頭，距離告别效力20年的凱德集團也已有五年。

但細看南龍地産這幾年發展路徑，恍惚間總能找到幾分凱德的熟悉輪廓。

碎銀子

羅臻毓經常拿二十年多前的中國對標當下越南，城鎮化浪潮席卷南北，樓市烈火烹油，處處是掘金良機。市場里人聲鼎沸，從業者蜂擁入局，一頭紮進浮華熱潮。

對于看遍了中國樓市周期起伏、見證無數房企起落沉浮的羅臻毓來說，内心更多是警惕，他清楚知道，越南這片淘金熱土早已暗藏危局。

時間倒流回三年前，彼時越南房地産市場就像是一只失控的野牛。

2023年，經歷了上一年房企瘋狂搶地、發債擴張後，越南多家頭部房企債務集中逾期，行業存量違約債券超數萬億越南盾，全國超1200個項目停滞，炒房客恐慌砸盤，抄底者盲目入場，信貸收緊疊加反腐嚴查，房企、購房者、金融機構互相踩踏。

危機之中，南龍集團是熊市里為數不多仍維持合規融資的頭部開發商，2023年末淨負債權益比僅12%，杠杆水平遠低于同行，但強烈的危機意識始終萦繞在創始人阮春光心頭。

細挖内部經營，截至2023年末，南龍集團存貨賬面淨額超17萬億越南盾，占總資産比重超六成，大量資金沉澱于待開發土地與在建項目。同時，營收端結構單一，超九成收入依賴剛需住宅，商業、配套自持資産的租金收益占比極微。

中國房地産前20年的發展既是參照模闆，亦是前車之鑒。

在此節骨眼上，羅臻毓這位完整走過新加坡成熟市場、中國城鎮化黃金周期，擁有豐富的資管、跨境募資、綜合體運營經驗的職業經理人，成為了南龍解題的關鍵人物。

接手南龍集團之初，羅臻毓第一眼就看清了越南本土房企的通病。但也如同20年前的中國開發商一樣，賺慣了快錢，輕資産運營這類“碎銀”，對他們的吸引力自然偏弱。

暫且不提做輕資産，光是收管理費，南龍的股東也有現實考量。他們認為，賣一棟樓的資金回籠速度顯然比收租快得多，後者至少要十幾年才能回本，資金沉澱太久，後續滾動拿地的開發節奏就會變得緩慢。

可羅臻毓看得更遠，當下越南城鎮化率不足40%，河内、胡志明及周邊衛星城仍有巨大發展空間，但十年後住宅開發市場必然飽和，單純賣房的賽道會持續萎縮。

他在内部會議多次強調：“房企不能等到危機臨門才想做代建、商管、物業，需要提前布局多元輕資産，才能避開地産周期的致命沖擊。”

這份預判周期、未雨綢缪的憂患意識並非虛幻，而是源于羅臻毓在凱德集團得到的完整從業歷練。

訪談里，羅臻毓回憶起職業生涯關鍵一課：加入凱德前，他早已在淡馬錫習慣操盤數億級大型投資並購，可當時凱德集團時任CEO卻特意派他管理雅詩閣服務公寓。過去只算大額土地交易的他，被迫開始核算每一間客房每一晚的營收，從幾分幾厘的細碎成本里摳出利潤。

當年的叮囑他至今銘記：“雅詩閣能賺錢都是省出來的，粗放支出便會虧損，盈利要着眼細碎收益。”恰恰是這五年多的酒店服務、資管運營的經歷，徹底重塑了羅臻毓的經營底色。

比起一次性賣房的巨額利潤，羅臻毓更看重不受周期波動、每年穩定回流的租金、物業、商管管理費，這些看似微薄、零散的“碎銀”，疊加起來能形成穿越行業周期的穩定現金流，這也是他希望改造南龍的最核心底層邏輯。

三年之變

如今的南龍集團，早已不是三年前只會一味囤地賣房的“地主”。

這三年間，《南龍2030年戰略》已歷經兩輪調整，羅臻毓是功不可沒的主力推手。

2021年3月，南龍集團曾聯合麥肯錫敲定初代十年發展藍圖--2021-2023年，專注鞏固核心業務和增加利潤，打造保障性住房産品線；2024-2026年，依托大盤項目擴張規模；2027-2030年，搭建綜合地産、城區開發、住宅投資三大業務平台。

但顯然，這套戰略規劃僅聚焦到當時越南住宅市場的短期住宅增量紅利，卻忽視行業周期潛藏的風險。

2024年3月，羅臻毓上任的同時，戰略框架迎來首輪大刀闊斧的調整--2024-2026年階段定位從“規模突破”改為“轉型蓄力”，新增産業園、自持商業、跨境資本、REITs發展方向，明确控杠杆、放緩拿地，並預告增設獨立資管平台。

待到2025年4月，該戰略正式落地，徹底重定義三段周期。

其中，2024-2026年階段定名“轉型築基期”，新增消化存貨、落地北部海防産業園、搭建跨境資管平台硬性任務；2027-2030年階段，原三大開發平台升級為住宅、綜合城區、商業産業、跨境資管四大增長引擎。

談及南龍未來的發展方向，羅臻毓語氣笃定：“未來住宅銷售業務收入占比收縮至20%-30%，商業資産管理、物業服務等将成為核心增長支柱。”

然而，想要實現這一收入結構重構，核心難點在于處理商業資産。

羅臻毓在訪談中舉例凱德集團過往經驗，成熟商業配套能直接拉高周邊住宅價值，若開發完住宅就把商業資産轉手，自己辛苦培育的片區紅利就會全部拱手讓人，但如果全部自持又會加重資産負擔。

因此，他提出了合資拆分運營模式，通過引入外部投資者共同持有商業資産，單獨成立商管運營公司。據此，資産主體與管理公司得以完全拆分，開發主體不並表商業資産，南龍輸出管理與品牌，長期收取穩定管理費。

他直言，轉型不能從零起步，越南本土團隊缺乏商管、物業標準化運營經驗，全部聘用外籍團隊成本過高，最優解法是引入戰略合作伙伴，通過合資實現技術轉移、人員培訓。成熟片區運營三五年資産增值後，則可通過REITs實現退出，投資人和運營方雙向獲利。

羅臻毓總結自己的資本哲學：“甯願持有一家大型企業30%的股份，也不要一家小企業百分之百股權，學會用别人的資本做長期生意，靠持續管理收益賺取源源不斷的現金。”

他也将這套理論運用到了實操上。

據羅臻毓透露，此番他從南龍帶了一支八人團隊回來上海，主要目的是與兩家中方企業洽談輕資産合作，其中一家是國内頭部商業企業，雙方将圍繞大型主題購物中心項目展開合作，以此适配當下越南住宅市場的消費需求。

談到本次主題購物中心合作規劃，羅臻毓表示，當前越南在該賽道存在巨大市場空白，依托品牌方成熟招商、運營體系，南龍無需自主摸索商業運營全流程，合作期滿後還可獨立運作商業管理品牌，未來還具備分拆上市潛力。

從新加坡淡馬錫、凱德中國、合生創展，到深耕越南南龍集團，三十余年不動産生涯，羅臻毓的經營邏輯從未改變：短期看銷售規模，中期看現金流安全，長期看持續運營資産。

值得一提的是，截至2026年3月末，南龍存貨賬面淨額已降至8.38萬億越南盾，較2023年末大幅削減，而最關鍵一步是羅臻毓主導處置了Izumi City母公司15.1%股權，使得項目不再並表。

以下為觀點新媒體對越南南龍集團CEO、桉得資本創始人羅臻毓先生的采訪實錄（節選）：

觀點新媒體：您如何看待房企出海？

羅臻毓：房地産商根本出不了海，除非錢在香港，比如家族基金，並已經在香港、新加坡有辦公室。

這次回來上海，我帶了南龍的一個團隊，八個人，主要任務是跟兩家公司談合作，以輕資産的方式，一家是物業管理公司；另一個家中方頭部商業企業，談大型主題購物中心的合作，以匹配越南目前住宅市場的消費需求。

觀點新媒體：本次輕資産合作布局，是基于怎樣的長期發展思路？

羅臻毓：南龍現在在做城鎮開發，但越南遲早有一天也會像中國一樣住宅飽和。而且越南規模更小，可能未來十年後就不需要新城鎮了，不能等危機來了再搞輕資産，那就有點遲了。

目前，南龍也在部署輕資産，開發業務到那個時期肯定會萎縮，不可能再占據90%收入。所以就需要幾條路發展，未來商業資産管理、物業管理會成為核心業務，取代萎縮中的建設開發業務。

觀點新媒體：具體怎麼做？

羅臻毓：我們不可能從零開始，因為現在不管是從物業管理還是商業資産管理行業，從概念到人員培訓的角度來看，都比較難。當然，也不可能全部請外籍人員來做，成本太高了。

所以，從戰略部署的角度，我跟南龍說，如果要讓物業管理、商業資産管理等成為核心業務，現在就要引入一個戰略合作伙伴。

作為一個城鎮開發商，辛辛苦苦蓋樓賣樓，其實以後值錢的是商業。就像之前凱德買了一個MALL，周邊的房子立馬升值，每平方米可以增加一兩千塊。

商業價值是你自己創造出來的，一早賣給别人，那麼創造的價值是别人的，不是自己的。

我們現在會找投資者合作蓋樓，資産一個公司，管理一個公司，基本部署跟之前凱德的模式類似。三五年後，片區成熟了，價值上去了，早期投資人也賺到了錢，可能五年後越南的信托REITs也成熟了，這些都可以裝進去。

我不認為任何業務都得100%持有，只要有一定的話語權和控制權就可以。第一是可以用别人的錢做生意；第二，甯願持有大企業30%股權，也不要小企業的100%。

觀點新媒體：南龍轉型輕資産目前面臨哪些阻礙？

羅臻毓：多數傳統開發商都存在同類問題，開發一個項目，留下商場、酒店、辦公樓，但是都裝在自己的公司里面，報表上很多資産。

資産留在那里，然後又用存量資産借錢，用開發的增量還錢，等增量下降的時候，基本上都是還不了債，因為這些都在賬本里。

如果賣一棟樓沒那麼快，把這麼多資産壓在賬本里，其實回報是很低的。資産額太高，盈利不夠高的時候，回報率就很低。

所以說，開發商不能買這麼多樓，尤其是長期收租的樓，每年只有三五個點回報，這種資産放在資産負債表里面是很不明智的一個決定，會拖垮一個公司。

而且資産很大的時候，突然間要轉輕資産是不容易的。

觀點新媒體：不少業内認為輕資産只能賺取微薄管理費，您怎麼看待這個說法？

羅臻毓：賺慣快錢的人都把輕資産當成碎銀子。

當初我加入凱德集團的時候，是從淡馬錫過去的，凱德時任老總和我說，我的能力和學問都不用考慮，但有兩件事需要重新學習，于是派我去了雅詩閣。

如今回想起來，我覺得他幫了我很大的忙。他當時有一句話：雅詩閣能賺錢都是省出來的，從成本里省就賺錢了，亂花就虧。他說，要往小處看，天天只看幾十個億，幾千萬都不看，那雅詩閣的業務肯定虧錢。所以，就是訓練我怎麼往小處去看、去做。

第二就是管人，他說做職業經理人最要做的一件事就是管人，于是派了我去人最多的地方，也就是雅詩閣。

那段經歷真的不容易，突然間從很多個零到只有一個零，甚至只有零錢，但這段經歷對我的成長真的很重要。

回歸到剛剛的話題，賺慣大錢的人看不起輕資産，認為只收管理費是不太行的。賣一棟房子，錢能快速收回，但要是收租，沒有十年、十五年收不回來。

當然，資本永遠是不夠的，南龍的股東會說把資本壓住了，不能快速滾動。所以，如果想得不夠長遠，是不會做輕資産的。

2000年初我們在新加坡搞商業的時候，每個人都在說賺不到錢。留着一個商場收租，十年都回不了本，賣掉的話錢就回來了，而現在大家都想留住核心資産。

觀點新媒體：這兩年越南的發展勢頭如何？是否還處于上升周期？

羅臻毓：越南政府的儲備和錢不夠整個國家發展，沒錢建高鐵，沒錢建地鐵，沒錢建大橋，沒錢修路，所以需要私企協助建基礎設施。

最新一輪政策看，就是會讓大的企業更大，小的企業可能死掉，中間的企業得拼命才能存續。

越南政府現在是以土地交換，房企承接基建工程（如地鐵三号線），政府評估工程總造價後，劃撥沿線等值土地作為工程款，要求房企3-5年内完工交付，鐵路、地鐵運營權歸屬國家。

現在越南整體城市化率不到40%，幾個大城市像胡志明、河内，有很多東西要新建。

另外一個問題是什麼？越南之前從來沒有肥胖問題，一輛摩托車能坐一家人，但這幾年高血壓、糖尿病等都開始出現，這是社會城市發展的代價。

觀點新媒體：如何看待AI對行業的影響？

羅臻毓：從早期工業時代到後期互聯網，再到現在的AI，真的會改變一切。

如果還是傳統思想，認為現在經濟不好、需求低了，等人們心情好的時候需求就會回來，這是錯誤的。其實很多事情回不來了，所以不要再等。

現在我也用很多AI，可以替代大量重復性的基礎工作，但是AI不能替代的是判斷和決策。以前研究或調研數據要花幾個星期、讀幾百頁書才能找到重點，現在AI幾分鐘搞定。

有些工作是肯定會被取代，但取代之後，新的工作會出來。從整體經濟的角度來看，有一些東西沒有了，有一些東西會出現，所以要駕馭這些轉變，不能再以傳統方式做事。

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