二十年老臣莊學謙的升與離 聯發集團化更徹底

觀點網 聯發集團老臣轉身謝幕。

近兩年，為了擺脫建發集團地産業務“泥腿子”的稱号，聯發的變革聲勢浩蕩，上至核心管理層更替，下至全新産品系列發布，由上至下均進行了新一輪的洗牌。

6月3日，聯發集團發布新一則的人事公告，再次為這場變革新增了幾番“趣味”。公告顯示，公司元老莊學謙正式卸任董事、副董事長全部職務，徹底退出集團核心管理層；同時，股東會全新聘任來自母公司總部的程東方、李東勝為公司董事。

二十余年深耕，一身荣辱皆系企業發展；而人事進退，一去一留皆為時代轉折。

鞠躬盡瘁

在行業關鍵時期，高管的更叠絕非單次人事調整那麼簡單，背後暗藏的往往是一場新舊交接、戰略斷代的深層變革。

在聯發這兩年的人事調整里，莊學謙的名字並不陌生。早在2025年2月首份“重量級”董事變動公告中，莊學謙便赫然在列。

彼時，經公司董事會決議，王文懷新任聯發董事長；趙勝華不再擔任董事長，聘任為總經理，而作為趙勝華得力下屬的莊學謙，不再兼任公司總經理職務，選舉為副董事長，直接由下屬變為上司。

事實上，以深耕聯發二十余年的資歷來說，莊學謙此次的升遷是能服衆的。

盡管企業公告中，並未詳細披露莊學謙的入職年份，但據聯發集團2015年公司債權募集說明書中提到，其曾歷任聯發桂林聯泰置業總經理、廣西聯發呈輝地産總經理、南甯聯發置業總經理、天津聯發地産總經理、聯發集團總經理助理。

而據企查查顯示，廣西聯發呈輝地産成立于2004年11月，2018年莊學謙退出了該企業，退出前職位為經理；南甯聯發置業成立于2009年3月，莊學謙于2017年退出，但是職位也為經理。

從已披露的年報債權公告中，縱看莊學謙的升職軌迹--2013年加入聯發集團總部，先期擔任總經理助理；2014年正式定崗，出任集團副總經理，兼任産品開發中心總經理、工程項目建設部總經理；2020年，履職聯發集團有限公司總經理。

可以說，任職集團崗位期間，莊學謙全程參與了聯發集團的規模化擴張時代，而他也曾于2019年主導過聯發的産品組織變革。

據觀點網過往報道記載，2019年，在分管産品的副總經理莊學謙主導下，聯發集團啟動産品中心大刀闊斧改制：撤銷大一統的原産品管理中心，拆分客研部、産品標準化部、精裝研發部三大獨立職能部門，景觀研發職能單列歸入産品標準化部。

同時，在人員配置上，通過獵頭批量從萬科、綠城、旭輝、陽光城引入了産品研發、精裝落地、景觀設計、客戶研究，多條線職業經理人，成功落地悅系、府系、小鎮産品三條標準化産品線。

不過，對于這場變革，市場褒貶不一。

正方覺得，系統性的産品線落地後，2020年至2022年期間，悅系、府系去化周期縮短了15%-20%，同時銷售規模亦從300億邁向400億級，實現了品牌溢價。

反方覺得，這場變革作用“不大”，只解決産品短闆，改不了拿地與投資邏輯，沒法實現利潤長效增長，且當初入職的職業經理人在2021至2023年期間已陸續離職。

如果說2019年，莊學謙引入一大批職業經理人是為了産品變革；而2026年他的退場，亦是一場更深刻的企業戰略重構。

聯發“變天”

或許早在王文懷離開那天，莊學謙便早有預感，聯發這次真要“變天”。

自2025年2月宣布新的董事任命以來，不到一年時間，聯發集團再次迎來董事長更替，王文懷卸任，建發房産原董事長林偉國接任，並同時兼任建發房産與聯發集團董事長。

而如今，聯發59歲老臣莊學謙的離任，疊加母公司廈門建發集團總部兩位高管的任職，愈發讓市場看到了建發集團要“變革”聯發的決心。

資料顯示，程東方，1978年出生，2000年7月至今，歷任廈門建發包裝有限公司業務經理、總經理助理，廈門建發紙業有限公司副總經理、總經理，廈門建發股份有限公司總經理助理、副總經理、總經理；2026年3月，出任廈門建發集團公司總經理。

而李東勝，1970年出生，1992年入職建發體系，深耕财務資金線，在建發集團歷任财務部總經理、集團資金總監，掌管建發全體系融資、資金統籌、債務管控。現任核心職務為建發集團總經理助理、集團信息披露事務負責人。

不過，即使母公司空降高管、重塑董事會架構，聯發的轉型之路也仍有新舊叠代的問題需解決。

業績層面，年度債券報告顯示，聯發集團2025年實現營業收入165.53億元，較上年同期的361.34億元下降54.2%；歸母淨利潤因大額的存貨計提減值，全年淨虧損107.47億元，同比擴大434.76%。

母公司層面，2026年一季度，建發股份房開業務營收66.86億元，同比下降47.82%；歸母淨利潤為-0.63億元；其中，聯發集團房開業務的歸母淨利潤為-1.27億元，綜合股權比例因素後，貢獻的歸母淨利潤為-1.20 億元，同比減少0.35億元。

事實上，業績端只是改革成效的直觀展示，但能否改革成功，産品銷售端是關鍵。

王文懷在任期間亦主導了聯發産品的變革，提出了“新青年好房子”戰略並全新發布“新澍”産品品牌，顧名思義讓新青年買得起好房子，即在一二線核心城市産業集群的片區，推出60-80平方米主力戶型，在好地段低門檻上車，且更偏向于獨立操盤。

據觀點新媒體不完全統計，截至目前，聯發已陸續推進7個新青年項目，均以“新澍”為産品標識，包括廈門的時光新澍、南京的雨花新澍、上海的時光新澍、深圳的紅山新澍、武漢的光合新澍、福州的悅湖新澍，以及杭州的雲啟新澍。

在此戰略下，2026年1-5年聯發錄得合同銷售金額118.9億元，較2025年同期同比減少了9.4%；但權益銷售額為104.0億元，同比增長19.3%。

不過，從王文懷的離任來看，産品改革之路亦挑戰重重。

作為戰略發布後首個公開落地項目，南京聯發?雨花新澍的開局确實赢得了不少喝彩聲，2025年10月首開，均價2.34萬元/平方米，當日認購129套、網簽112套，刷新南京近兩年來的新盤首開套數紀錄。

但部分項目依舊承壓，例如聯發紅山新澍因地塊條件、區位配套等硬傷，即便降價促銷，去化率依舊低迷，4月30日開盤348套房源，截至2026年6月4日，數百套住宅僅20套完成備案。

如今，回望莊學謙在聯發的十余載沉浮，恰好是中國房企黃金十年與調整十年的完整縮影，更是國資房企職業經理人“順勢而為、随企轉型”的典型樣本。

莊學謙的進退，從未關乎個人得失，舊序終結，不是歸零，而是為新戰略鋪路，只是這段路得交棒他人。

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