觀點數字化大會演講 | 袁鴻凱:數字賦能,基于用戶體驗的空間服務運營

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2022-05-18 15:49

  • 數字賦能、體驗先行,相信未來物業數字化肯定是以客戶體驗核心來展開的。

    袁鴻凱(碧桂園服務集團副總裁、CIO):首先感謝觀點給我們這樣平台,讓我進行一次分享。

    下面由我對碧桂園服務數字化轉型過程中的一些觀點和一些想法、一些實際操作的做法跟大家做一個簡單的分享。

    分享的題目剛才說了是基于空間的服務運營。

    3、4月份的時候基本上上市的物業公司都發布了自己的年報,我們通過年報可以發現現在整個物業行業發展有兩大趨勢,第一大趨勢就是百強物業管理面積在迅速增加,不管是通過資本的力量也好,還是通過本身拓展的力量也好,物業公司,尤其是頭部物業公司正在形成一些聚集的效應,将管理面積不斷擴大,這基本上是上市物業公司一個很明顯的趨勢;第二個趨勢是我們會發現上市物業公司,尤其是現在所有的頭部物業公司收入的結構逐漸地多元化,它不僅是以物業費為主,所有的增值類的收入,包括各種創新類的收入也不斷在增加。這種情況下面對于數字化的能力,包括我們面對的一些挑戰都會發生很大的變化,就像剛才會長分析的這種“變”,是在我們這個過程中最大的動力。

    這個過程中我們看一下碧桂園服務本身自己的變化。

    大家也知道去年借助資本市場的力量,碧桂園服務在整個管理面積和管理項目數上面做了大量並購的動作,這樣的情況下面使我們整體在管物業的項目數已經突破了6000個,截至到5、6月份實際管理的項目數已經超過7000個。分布在全國所有省市、自治區,307個城市,這樣情況下面對我們管理挑戰是一個巨大的挑戰。另外我們可以看到整體收入的多樣性也在迅速增加,包括我們增值類的收入,接近100%的增速,說明我們在整體收入結構上未來會發生更大的變化。

    其實整個發展過程中對我們數字化的挑戰,尤其是數字化怎麼樣支撐我們的經營,包括運營,是一個很大的挑戰,很大的問題。在這個過程中我們怎麼去思考這件事情?像剛才說的一樣,第一個思考物業原來的管理是以物為主,管理冷冰冰的設備設施,管理所有的花草樹木等等這些,它是為了給業主提供一些舒适的環境。未來我們的服務應該向哪兒去?更多地向人的價值提升。所以我們原來是關注所有的服務標準,我相信頭部的物業公司都在關注自己的標準,我的服務標準有哪些,服務操作有哪些,服務紅線有哪些,每天必做有哪些,物業行業對物的管理過程中我們強調的是什麼?我們強調的是做年如一,就是每天工作内容做一年跟做一日是一樣的,我們要標準化的復制。在大發展的過程中,這種標準根據我們對應的服務價格和業主需要的服務差異是沒法去适應的,其實這是一個最大的挑戰。

    碧桂園服務的挑戰有四個方面,第一個是在數字化轉型方向上的選擇是比較關鍵的,我們分享它一共有四種轉型方式,有創新式、躍遷式、精益式、增強式,每一種操作方式對企業的沖擊是不一樣的。躍遷式的,就需要我們團隊有很多躍遷式的人才,包括一些互聯網的人才,它才能發展成一個躍遷式的,因為它涉及到整個商業模式的重構和重組,這對我們的挑戰會很大。所以碧桂園服務目前選擇的發展方向是精益式的,這要求對現有的業務、流程、商業模式進行精益化的塑造,通過數字化的方式讓未來的方向更加地清晰。另外在增值業務上面我們選擇了創新式的,這個對于我們新業務的打造具有相應的支撐和支持。

    第二個就是剛才白皮書發布時候強調的,我們也是需要大量既懂數字技術又懂業務的人,而且可以看到物業公司涉及社區服務的類型,包括我們做的社區服務的内容跟很多互聯網公司原來做的都是類似的,但是物業公司有物業公司的特點,我們做二手房,包括我們做房屋資産的運營,不同公司有不同公司的做法,物業公司跟貝殼的做法,跟鍊家的做法肯定不一樣,這就是我們說的既需要有數字化的人才,也需要懂業務的人才,這樣才能幫助我們實現數字化。

    另外一點是對于人才的挑戰。人才的挑戰對我們來說沖突比較大,因為我們前期選擇大量互聯網的人才進到整個團隊内,對我們業務進行重塑,我們會發現互聯網人才帶來很多創新的動力,但是對于我們傳統的,更多的物業公司強調的是線下業務,線下業務怎麼提升,其實是一個很大的沖擊。我們需要的人才是對業務的理解更廣,對産品的追求更高。

    最後一個是數據。當我們開始真正涉及到數字化推進的時候,我們發現數據治理是核心的一個步驟,這個治理的過程是很痛苦的,但是在物業公司數據治理的環節上面是重中之重。

    基于剛才幾點認識我們選擇了一條探索的路徑,就是以客戶價值為先,來啟動物業的篇章。

    為什麼說以客戶價值為先?我們發現,我們所有動作和服務内容必須依據客戶需求和體驗來提升。你可以看到,我們所有的服務在未來整個業務邏輯就是需要不停知道小業主對我們整體物業到底哪一塊不滿意,我們需要一個完整服務體驗的流程和服務體驗遵循的數字化的方式,包括我們原來傳統線下的方式。很多年前大家都在用400不停去調查小業主的滿意度,現在7000多個項目的小業主,涉及到幾百萬的業主,要做這樣一次調研,用傳統方式是一個很大的挑戰,所以我們需要數字化的處理,線上線下要完整地知道客戶的體驗。原來我們是以月度對所有項目小業主的滿意度進行排名,現在我們要求要以周為緯度,對所有項目小業主滿意度進行排名,以這個小業主的滿意度來牽引我們所有的動作。另外一個牽引的動作就是運營核心的智能工單的體繫,智能工單體繫原來走過一些彎路,用了大量物聯設備,結果發現這些工單雖然觸發了,但是對客戶體驗沒有任何改善,所以現在把這一塊進行修訂,從去年開始強調從建設客戶的數字化觸點到現在我們開始強調對于小業主滿意度偏差的修訂之後直接觸發智能化的工單,指導一線的工作,也就是用客戶體驗偏差來指引所有一線的動作。這個工單的數量,現在每個月的工單大概幾千萬單,為什麼強調它是智能工單,它必須通過客戶體驗的細分來觸發不同條線的工作内容,這樣才能讓客戶感受到社區里面他不滿意的地方都在發生改變。

    這個整體的邏輯是我們花了兩三年自己實踐出來的,因為這條路上沒有可借鑒成熟的路徑。我們對于服務每一個環節怎麼樣做到優化和提升其實是需要一個完整的環節,完成這樣一個閉環才能使我們整個服務是可控的。這種在面對大體積和全國覆蓋範圍的時候,對于整體業務的運營是最有效的。

    第二點通過我們不同體繫的打造,将我們的客戶跟我們的工單體繫、評價體繫、員工體繫能夠串聯起來,完成整個業務閉環,形成整個核心業務的推進。整體這樣一個業務的支撐體繫下,才能夠讓我們完成核心業務,讓我們的業主對我們的服務有感知,讓我們的服務對業主的生活有感知,這兩個方面是不一樣的。因為很多客戶需求上來之後,我們能夠生産出來合适的服務或者找到合适的服務産品提供給相應的業主,這也是一大考驗。

    最下面一點就是剛才說的宏觀大的方向,最核心的一點就是管家。管家的數字化,它的核心内容,包括它核心能夠産生的能力是體現了整個數字化最後能不能賦能到一線的一個重要的衡量標準。

    我們看一下,原來以任務為中心的時候整個管家工作内容跟我們未來想要讓他關注到更多業主的體驗是不一樣,怎麼樣讓他更加關注客戶體驗呢?比如說現在整體針對管家前端後台的支撐,包括我們怎麼樣讓它洞察到業主,内部支撐到整個對業主的服務,這是我們目前正在努力去實現的。這里面涉及到的繫統,由原來純人工變成“人工+智能”,哪些服務能夠完全智能化,這是整個管家體繫能不能提升,未來整個數字化的關鍵。

    業務整體運營的結果也需要一些後台的支撐,後台支撐的能力也是圍繞整體管家數字化的提升,包括我們的人力、财務,包括業财一體的動作,都是為了能夠更加提升管家工作的效能。比如說全國的管家,不管是哪一個片區要完成管家招聘共享,達到合理的全國管家入職的水平,這就需要人力條塊有很強的數字化能力提升它在不同環境下管家的招聘。包括我們的培訓,除了在線的培訓,我們還需要根據不同工作的觸點,對他的培訓内容進行修訂,讓他的能力進行不斷提升,包括員工的績效,讓所有管家能夠及時知道自己的收入,這一點需要聯動多條線增值業務和主營業務,這種方式也是業務模式的辦法。

    其實對于整體的碧桂園服務現在的思路,也逐漸開始清晰了。從一開始對數字化的迷茫,到現在重點以客戶體驗為核心去展開所有數字化工作的鋪排,其實未來2—3年内我相信碧桂園服務的數字化可以為行業提供一個有效的借鑒的案例。

    對于未來,可以看一個小片,大家可以感知一下完成數字化之後可能會帶來的一些變化。

    (播放視頻)

    最後,數字賦能、體驗先行,我們相信未來物業數字化肯定是以客戶體驗核心來展開的。

    審校:勞蓉蓉



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