劉平軍：打造“經營型城市奧萊”核心競争力 | 2025零售消費峰會

本文為劉平軍先生在2025觀點商業年會之零售消費峰會發表的演講。

劉平軍（Unibuy奢侈品城市奧萊創始人、董事長）：各位老師下午好，我其實是一個零售新兵，做商業零售才三年時間。我們以前是一個做電商、互聯網的公司，後來闖進了做線下零售的賽道。其實是在一個很不好的時機闖進來的，但是誤打誤撞的，這兩年還好像做對了點啥。

去年我也參加了觀點的年會。去年的時候，我們有7家店，大概有五六億的營收。到今天為止，應該有16家店，大概也有十四五億的營收。每年能夠保持翻一番，是問題不太大的。所以說，好像也做對了點啥。

其實我們最大的區别是，我們公司基本上是一群做電商的人在做線下零售。所以說在當下的消費内卷下，有一些不同視角的一些心得，我就借此機會分享給大家。

這個PPT内容比較多，我想重點在這里（PPT：奧萊新零售4321法則--AI+新媒體矩陣）跟大家分享一下。

先簡單地介紹一下我們公司。我們以前是一家在香港做奢侈品批發公司，做到了2022年。2022年以後，奢侈品批發和電商也不好做，就開始嘗試做線下奢侈品零售。

一開始做奢侈品新品折扣零售，做着做着做不下去了。在2023年的時候，我們做了個重大的決定，不做奢侈品新品零售了，做奢侈品折扣。後面做了個一大動作，把公司從北京搬到了杭州。

我後面講的東西對在座的，無論是做甲方，做操盤方，還是做品牌方，我覺得應該多多少少會有一點借鑒意義。

剛才這位小姐姐說，他們做電商直播的ROI是2，也很開心了。其實我們ROI曾經最高做過60，行業人幾乎不太相信，這怎麼做到的？我覺得是通過了一年我們的新媒體的打法。無論是做甲方，做操盤方，還是做渠道方，我的演講内容都有一點參考或借鑒意義。

我們有一個法則，自己取的名字叫“4321法則”。傳統零售里面最多講的是“人貨場”，我們自己加了個叫“人貨場營銷”。這個“4321”的意思其實是它在100%里的占比權重。我們做線下零售的時候把營銷當成了最大的權重40%，貨和供應鍊只占30%，所謂的人貨場只占20%或10%。

為什麼這麼做？現在消費降級、消費内卷，本質是卷什麼？我們認為卷的是流量。誰能夠去獲取流量，誰就能解決零售一半以上的問題。

商場空置是因為沒有客流，原來大家都在講客流，講最好的位置，但是我覺得可以主動出擊的，自己可以先獲取流量。

現在大家做流量的時候，像現在國内的百貨也好、購物中心也好，往往下意識地大概80%都在做一個動作--做本地生活，本地生活背後是要巨大的成本、投流，所以ROI不會太高。

我們提出了一個觀點，幾乎0投流，是低成本、精準獲客的一個打法。

我自己總結了6個心得，在做新媒體以後，我們公司252個人，就有90個做新媒體的，流量部門是我們公司最大權重的部門。我參與公司最多的會議，不是供應鍊，也不是廠，也不是會員營銷，而是參加新媒體部門的會議。

去年參加這個年會的時候，我們香港公司在這個賽道里面，我可以自豪地講一句話，做奢侈品零售的公司，我覺得幾乎99%都在學習和模仿我們這一套新媒體矩陣的打法。

有的老朋友知道，我們曾經有一個店鋪使用面積只有480多平米，單月做了3100萬港元，我覺得80%的功勞都來自于新媒體的矩陣的打法。

過去的一年里，我們把它總結了一下，在上個月我們内部復盤的時候，總結了6條心得。今天大家在一起也是緣分，坦率來講，我認為這6個心得是我們過去兩年半用血和淚和錢堆出來的。

其實很多的甲方也好，做媒體渠道的也好，在今天做新媒體的，其實大家都在走，我認為本身底層邏輯和方法都錯了。我們是在什麼時候跑回來的？其實也是在2024年4月跑出來的。2023年開始做的，花了一年半的時間，得出這6條經驗。

我從第六條開始講。因為前段時間也在我同學的公司分享過這些事情，他跟我講了一件事情，他找了兩個外包團隊來幫他做新媒體，我這個師兄是山東的一家企業，有1400家藥店，原來很賺錢，但現在國内藥店到了血戰的階段，只有三分之一的藥店在賺錢，不賺錢是因為沒有客流，競争太殘酷了。所以，他找了兩個新媒體團隊來幫他做這1400家門店的新媒體營運的事情。

我們的邏輯是，直播公司先把公域流量在線上成交，但是如果把公域流量引到線下實體門店里面，其實國内能做成功的不太多，但是所有人都在做。我的第一個觀念就是，要做好新媒體的話，一号位不一定是企業的創始人、董事長，但一定要是這個項目里認知最高的那個人，因為做新媒體只是換了一個流量通道去傳播品牌。以前大家做營銷的時候，希望一條内容覆蓋所有的高中低、男女老少人群。以前做流量的時候，我在中央電視台、在本地的電視台做個廣告，一條内容覆蓋所有，這個時代已經過去了。

原來大家是在被動接受内容，現在環境發生變化了，我們作為C端消費者，有權去選擇我們要接受的營銷内容。一号位要找到門店的差異化，而不是用一個簡單的營銷活動去觸達消費者。要想把新媒體做好，首先要有一号位做好新媒體的定位和心智。

第一條，要了解我們的商業模式，了解消費的痛點和需求，提煉出自己的核心競争力。第三方機構也好，自己的新媒體也好，要熟悉平台規則、制造内容。

第二條，前面的兩樣一定是要由一号位來做的。如果說你找一個團隊，比如說我們做奢侈品，找一個很牛的第三方運營團隊，他昨天在賣牛肉，前天在賣五十塊錢一件的衣服，今天來做我客單價三千塊以上的奢侈品消費者的定位、心智、痛點、需求的時候，我覺得太扯了。他只是把你的需求放在一條流水線上，去幫你做泛流量的處理。至于能不能到店，跟他沒有關繫。

所以我覺得要把新媒體做好的第一步，一号位一定要參與。

我們在學校的時候是講論點、論據、論證，論點一定是由一号位總結的，一定要有自己的商業模式的定位和心智。

回到第一個問題，現在大家其實還是線上的模式，我們曾經有做過大爆，我後面講的所有都是在不投流、零投流的情況下産生的。我們曾經有超過300萬的播放量。

我們内部算過賬，曾經有一條360多萬的播放量的單個視頻号，帶來差不多180萬的銷售。它的成本是多少？要只算直接成本的話，就是兩三百塊錢，要算間接成本、人力成本的話，兩千塊錢到頭了，帶來的毛利率大概在35%左右，三千塊錢帶來了大概五六十萬的毛利收入。背後是什麼？是内容的創新。大部分是想通過營銷、促銷、折扣等營銷的語言去觸達消費者，而我們做的第一件事就是内容創新。

公司在做新媒體的時候，往往後面會帶上兩個字--矩陣。1.0時代的時候，矩陣就是在多個平台去建自己的新媒體賬号，在抖音、視頻号、小紅書、快手等平台有十多、二十個賬号。其實我覺得這是對外的流量，背後其實還有對不同消費者的畫像進行不同的内容觸達。這是我們做奢侈品賽道的一個特殊的經驗。

我們做奢侈品的話，面向高淨值人群、中産和入門級的客群，他們的痛點和需求是不一樣的。對于高淨值人群，如果頻繁地把打折信息推送給他們，很快他就把你給拉黑了，他不會去接受你。如何做到精準觸達，第一件事就是要明确、繫統。

我們現在大概是男性是5，高中低，又分出了經典、潮牌。我每次要去做内容的時候，要用不同的号、不同的方式去觸達他們。對高淨值人群，大部分在工作時間内不會看信息，所以應該要在休閑時光給他們投送過去。内容也不一樣，投送的方式也不一樣，平台也不一樣。

小紅書應該是20-30歲的人群居多，視頻号應該是30-50歲的人群居多，不是絕對的。還有，門店在不同的商圈，當我們在寫字樓、CBD門店的時候，一定是把小紅書作為最大的平台；如果在社區的時候，那麼視頻号就起到了更大的作用，能夠轉發、收藏。

第四個，去年參加觀點商業年會的時候，認識了兩位合作伙伴。我與其中一家公司的老大聊天的時候，他講到他要求公司九千多個員工全員去做新媒體，每個人都要注冊賬号發布内容，播放量都能做到十幾萬，甚至幾十萬。我說，其實沒有用。新媒體的標尺到底是什麼？是爆款量和爆款率，而不是累計播放量。

現在視頻号單個賬号播放量超過十萬就叫爆款，超過五十萬叫做大爆款。而且，累計播放量達到十萬，和單條視頻播放量達到十萬，是完全兩碼事。

我們現在某個門店這個月要兩千萬的播放量，我們會把兩千萬播放量進行拆解，要五百萬的基礎播放量，剩下一千五百萬的播放量我們要求不低于五十萬的單個賬号的爆款播放量。所以說這種爆款制造能力，跟我們前面第一件事情就關聯上了，怎麼讓自己做的新媒體獲取流量的賬号成為爆款。

現在我們每天看到的爆款，如果你在行業里做了一個爆款，第二個人很快地就會模仿。比如說我的第一個爆款播放量是一百萬，第二個人用的時候很快地就會篩選出一半，就是五十萬，其他人再用的時候就是二十五萬。一條爆款不可能一直一刀切，要不斷地去創新。所以，要解決門店持續的精準流量，要洞悉消費者，要去産生創新的内容。

我們現在也遇到了很大的難題，有些門店要做瞬間和短期流量。我在提前一到兩周做準備，我可以保證一個平常月客流只有三千的單店做到一萬，但是要做到每個月持續的流量就變成了一個考驗。 這沒有辦法，必須要去投泛流量。其實是個人都會做這個，沒有任何技術含量，就看你花錢多少了。

現在很多的開業，比如有個企業現在做得很好，兩年之内開了四十家店，今年已經做到了四十個億，也遇到一個難題：開業了兩到三周，持續流量在哪里？

我們現在也探索了一些方法，因為我們這個奢侈品賽道比較特殊，我們探索的這些方法具體執行起來可能不一樣，但我覺得邏輯和方法應該是一樣的。因為我們曾經也在做客單價50塊錢的門店里測試過，效果還是不錯的。

其實我們本來的初衷是做連鎖店，做着做着我們發現創業的初衷跟今天所有做的事情都不一樣了，每個城市核心商圈的很多存量的老物業，尤其是老的百貨和購物中心，問我們能不能租一層樓，能不能租一棟樓。

我們剛剛簽約了一個兩萬平米的項目，我們把奢侈品折扣、戶外運動折扣、美妝折扣和潮牌折扣四個業态疊加在一起，打造復合型城市奧萊。今天我才知道這里有很多我們潛在的合作伙伴。

我們曾經有個單店的每平米的年坪效最高做過25萬，國内其實年坪效做到2-3萬是一個及格水平。因為海外跟内地不一樣，香港那邊一千平方的門店，相當于在内地開5-10個門店的投入；在内地的話，我們也基本上可以做到4-5萬的坪效。

我希望在座的，尤其是甲方或者操盤手，有好的合作機會的時候，能夠跟我們去分享一下。

剛剛我們簽約了一位合作方，簽了十家門店做Unibuy品牌店。我們的貨從哪里來？我們現在徹底改變掉了，我交20%給當地的供應商，80%是直接去品牌方把過去兩年的尾貨搬過來，做最便宜的品牌。

可能很多人對奢侈品賽道不太了解，正常的新品到岸清關價，除了LV、香奈兒、愛馬仕、蔻馳，大概率在不到5.5折。我們現在不做了，因為抖音、得物把價格徹底打穿了 。

在所有的奢侈品新品中，除了愛馬仕和蔻馳，有略微增長，其他的大概會随着我們消費降級，在十年甚至二十年内沒有增長。所以我們轉向做尾貨的賽道，我只做1-6折。所以我們解決了流量和供應鍊的問題，也正是因為我們在過去的十幾年里面有一定的供應鍊，才敢做這樣的事情。

當然現在，我們要把戶外運動、折扣進口品牌拉進來，邏輯都是一樣的。其實現在國外有很多戶外運動做得好的，大部分都是在國内拿貨。

作為一個零售新兵我也希望多跟在座的各位老師多多交流、多多指教，因為我們在做門店管理上非常弱，犯了很多不該犯的錯誤。所以有機會的話，我們多交流，多請教各位老師。謝謝！

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