主題讨論會：尋找新的生态 | 零售消費峰會

主持嘉賓

鐘廉軍　世邦魏理仕中國區戰略顧問部商業咨詢負責人

讨論嘉賓

曲　非　廣州珠江商業經營管理有限公司黨總支書記、董事長、總經理

蔡文豔　鑫苑商業總裁李文婷　周六福珠寶股份有限公司渠道發展部負責人

林　喆　蔚來汽車全國客服負責人

羅　芳　廣州同熙商業科技有限公司副總經理兼商管總監

王　恺　Beauty Choice董事長

黃　河　廣州可悠然文化藝術交流有限公司董事總經理

趙　陽　國泰海通證券投行結構金融部執行董事

鐘廉軍：各位朋友下午好，歡迎來到2025觀點商業年會“消費新生态”對話環節。剛才幾位嘉賓的分享非常精彩，我獲益良多。我是今天對話的主持人，來自世邦魏理仕的鐘廉軍。

去年我也參加了觀點的年會，記得在最後環節，大家共同舉杯，相約走出陰霾。今年我發現，我們似乎仍在陰霾中前行。各行各業都面臨壓力，内卷嚴重，但我們也看到每一位在座的商業人，都在通過自身創新與思考，實現點滴進步與突破。

我認為，當前消費市場正從理念到模式發生全方位變革。消費者追求更高品質、更強情感鍊接與更優體驗，這要求企業在業态、客群、場景和體驗各維度上尋求突破與融合。

接下來，今天的對話将圍繞大屏幕上的四個議題展開。我們邀請了八位頂尖的商業領導者與實踐者，共同分享他們的真知灼見。

事不宜遲，進入第一個議題：消費升級戰中，商業多元業态的創新與發展策略。

首先，荣幸邀請到珠江商管董事長曲總。曲總是行業資深前輩，在海外、香港及國内國央企的商業資産運營方面擁有豐富經驗。

作為珠江商管的掌舵人，想請您談談，在當下商業存量時代，除了硬件改造外，在業态、運營與服務等方面，珠江商管有哪些特别的經驗與大家分享？

曲非：感謝主持人的這個問題。我嘗試用最簡單的語言表述一下，這里面有兩個理解，第一個是商業的第一性是什麼？

2016年的時候，我在上海做精品酒店，當時提出一個簡單的觀點叫“民宿已死”，其中重點談的是“四資”，資源、資産、金融、資本。那個年代很多人做情懷，都想做一些精品酒店、民宿，但那時中國資産的租金成本、改造成本、财務成本以及運營成本，其實很難形成閉環。

時至今日，我們聊到這個話題的時候也是關于四資，就是資源、資金、資本和資産。如果各位同仁有興趣的話可以看一下我們的公衆号，前段時間湖北省國資委以及全國諸多國資委就“三資”談了這個問題。“三資”里面少了一個詞，叫資源resources。

在我們看來，商業的第一性是“場景”、“人”和“交互”，或者換一個順序的話，就是“人”、“場景”和“交互”。

近期的話，珠江商管要做的一件事情，我們會贊助一個虛拟人的演唱會，叫洛天依。今年8月份的時候參與了一部分，在廣州華農體育館的演唱會，特定客群，門票在900塊左右，現場爆滿。

所以我們理解的“人”，以前是human beings，但現在作為商業的人，有機器人、人機交互、具身智能。比如我們最近搞的商業演唱會，其實很多已經到虛拟人的階段了。

現在我們公司幾乎要求所有生産單元，都要完成數字人。從人的層面來看，現在對人的理解不一樣了。

再談一個例子，就是剛才各位老師都提到了結合自己實際的交易模式、經營模式。我覺得都只能借鑒，好比我們珠江商管的打法不一定适合别的企業。

甚至可以看到，如果大家有操作資本市場，其實現在資本市場比的已經不是别的，而是大量的量化機器人，沒有人類情感的量化機器人。所以現在商業環境的内涵和外延，遠遠不是我們能定義的了。

這是第一個方面，場景有現實場景，也有虛拟場景。

我們珠江實業集團和珠江商管，特别是我到商管公司以後，做了很多軟硬件的嘗試。舉個例子，我們現在的深度運營，做場景的人如果沒有自營團隊，沒有比較強的自營能力，只能做to B。

我們公司招了不少萬達體繫的人，招了不少萬科體繫的優秀經理人。我跟他們說，你們需要回爐再造，為什麼？因為你們沒有經歷過0到1的洗禮，所以說要進行回爐再造。

以社區商業為例，從0到1開一個咖啡館，從商標注冊、營業執照，到VI設計、slogan，再到具體的每一塊磚、每塊闆、BGM打造，都需要學會。沒有學會從0到1的商業管理者，很難做到深度經營。

寫字樓方面，我們做了室内田徑，也做了廣州很高標的西餐、咖啡廳等等。所以，我們的商業就是做了一個物理場景，進行更深度的人、場景和交互的模式。

鐘廉軍：謝謝曲總的精彩分享，給了我們很大啟發。當下商業對從業者要求極高，從0到1的滲透，不僅是招商與條款談判，更要深入到開業後的日常運營，這一點值得大家共勉。

接下來請教蔡總。蔡總帶領鑫苑在社區商業與輕資産賽道取得了優異成績。想請教您，在消費升級浪潮中，對商業多元化業态創新有哪些感悟？此外，鑫苑提出的“社區活力共生體”概念是如何通過業态與場景創新落地的？

蔡文豔：首先非常感謝觀點的邀請，也看到了很多老朋友。就像剛才鐘總說的，我們去年也在這兒，雖然可能沒有過多的交際，但在這個過程中，每一次的交流都是我們一個新的出發點，更重要的是來年最重要的復盤。

剛才您也說到，我們的行業或者大家伙都在泥濘中，或者在沼澤中，或者在迷霧中，但我們每走出去的一步，可能都有新的理解和見解。

對于商業消費和創新，我們應該首先從底層邏輯看起，可以看到結構發生了很大變化，很多問題會油然而生。

第一個，商業從更多的零和博弈，發展到了新的價值創造。原來可能就是一個蛋糕，大家來瓜分這個蛋糕，更重要的是搶奪。現階段可能是新能力的創造，通過新的工具、新的技術，提高效率、優化服務，将這塊蛋糕做大。當新的蛋糕做大，我們會發現商業的邏輯有了更多的突出，這種突出點就是經營報表的增長點。

第二個，商業從原來單一的交易，發展到了更多的生态打造。在生态打造過程中，我們的客戶、品牌、企業，包括我們的投資者、所有供應鍊，形成了一個非常大的生态繫統。當大的生态繫統組建時，我們會發現有很多的“破”和“立”。

對于傳統行業或實體行業來說，建造一個大的生态繫統，也是我們對于商業新的闡述和解讀。

第三個，商業原來更關注的是靜态商品的交易，現在更多是動态的解決方案。就像健身，現階段的商業邏輯是，我們並不是去享受健身房免費提供的器械，更重要的是我們對自己的要求，對健康的要求，對美好的要求，甚至對于男生女生魅力的要求和自信的要求。

從這個角度看，新的商業提供了一個新的生态，提供了一個新的價值，也提供了新的方案。因此，商業結構性變化是我們未來的經營增長點，是實體增長非常關鍵的點。

在這個過程中，我們說到消費有很多的変化。原來常說的消費是什麼？滿足功能需求，對于我們來說就是溫飽，但現在更多年輕人在用自己的消費告訴你“我是誰”。

這個非常關鍵，消費者對品牌的喜好、對消費的喜好、對服務的喜好，是在告訴大家：我是誰，我的價值觀是什麼，我的品味是什麼，我是一個什麼樣的形象。所以我們就更應該思考個性消費，即使明确你是誰，我能給你提供什麼。

原來我們常說“不在乎天長地久只在乎曾經擁有”，大家購買物品的時候，原來是将車子、房子、金子占為己有，現階段更關注的是一段經歷、一段能夠及時兌現的情緒感知，甚至可能是自己的一段記憶。比如出去旅遊，去看一場脫口秀，感受一個作坊的操作，這些都是不可替代的，我們認為這是一個成長的記憶。

所以，新的消費，更多消費的是自己的經歷。其中，我們也會提到社群，從對一個人的喜好、對一個品牌的喜好，突然發現有了成千上萬的類似的人存在。比如網紅打卡，其實更多就是在兌換社交貨币，在粉絲經濟中，其實更多的是消費儀式感。

從一個人，到一個社群，在到共同面對世界，也是我們現在新的消費需求。在這個過程中說創新，可能有幾個點。

第一個，我們傳統商業，要避免仍然将空間租賃作為自己的唯一任務，現階段更多應該讓内容反哺空間。這里面，我們提到了IP的打造，也提到了場景的打造。

今天上午跟其他老總們溝通，如果做商業必須抓住一個非常重要的環節，你認為是什麼？我說第一個是大自然，因為大自然的力量是無窮無盡的，每一朵雲、每一朵花、每一棵草，給予我們的都是力量，所以現在文旅經濟生生不息。

第二個是美學，我們現在缺乏的是美的意識和能力。美需要什麼？需要文化。

去年的時候，我們做出了一個場景，就是“飨”字，即用美食打造一個故事、一個場景。“飨”字是什麼？大家心想，家鄉的味道是最美好的，所以這個字是一個鄉加一個食。通過解讀“我飨你了、飨受快樂”，都可以用“飨”字傳遞文化和故事。所以從起名的時候，我們就定下了文化基調，用新中式場景打造的人間煙火氣。

第三個，我曾看到兩個場景，很感動。有一個男生跟一個女生，都是20多歲，這個男生指指自己，指指這個字，又指指這個女生，這個女生愣了半天以後就很羞澀的點點頭。看到這個場景，我這個年齡的人都會覺得青春真美好，所以這就是我們對自己情緒價值的一個提升。

還有一個是校友會，我們經常說不能參加同學聚會，見一對拆一對。所以這一次是校友會，大概是七幾年的十幾個人。我們在打造過程種有一些拉近消費者的動作，每個消費者會給一張卡，在你離開的時候，寫一段自己的希望和祝福。

聚會結束的時候，這張卡發到手邊，每個人都非常認真地想、認真的寫，在那一刻我好像看到大學畢業的那一瞬間，各奔東西時候的那一份期待、那一份彷徨、那一份祝福，在這一刻又重回了情緒價值。

寫完之後大家相互交換，因為我們有一面牆，可以貼在牆上，而且我們定期會抽取願望，這個願望我們商場也會帶你去實現。他們相互交換那一刻，我看到他們相擁而泣。

時間過了30年、40年以後，能夠在這麼一個場景讓你感受到曾經的美好，這就是打造多元化場景的價值。

還有一點，說到創新，我們不能不談科技。其實鑫苑是具備科技基因的企業，有十多年的經驗。從地産科技到現在的城市運營科技，内置型科技力量和商業整體運營打造是相關的。

我想說，新和舊的結構性變化，會讓我們找到更好的路徑。有一句話叫做，法拉利老了還是法拉利，無限可能皆在于我們共同的創造。

鐘廉軍：謝謝蔡總的精彩分享，充滿情感剖析，能感受到鑫苑企業文化中滿載情感，呼應了之前提到的年輕人消費特點：極致理性與情感揮霍並存。

業态創新是引擎，客群則是燃料。由此引出第二個議題：拓展新客群，品牌與渠道共生。

首先請教周六福李總，李總負責周六福全國及海外渠道拓展，主導渠道戰略規劃與創新。當前金價高位運行，消費觀念變化，年輕群體更偏好飾品與設計。請問您感覺珠寶零售品牌近年有哪些變化？周六福在零售拓展與渠道合作方面有哪些經驗可分享？

李文婷：感謝主持人，也感謝觀點組織這次會議。在大家整體承壓的狀态下，這樣的會議交流非常必要。

今天我注意到一個有意思的現象：觀點的活動中，甲方代表參與較多，但品牌方代表相對有限。我認為商業生态是大家共創的結果，在這種情況下，我們更應加強溝通交流，共同探讨切實可行的辦法，在當前環境下實現突圍。

相較于宏觀層面的讨論，我從所在行業和本職工作切入。确實，我們珠寶行業這幾年的變化節奏明顯加快——從原來的“五年一大變、三年一小變”，發展到如今的“三個月一大變、五天一小變”。這種變化不僅限于珠寶行業，而是整個經濟環境、商業地産等各方面都在發生變化。

我們企業面臨的情況是：金價每天都挂在微博熱搜上，給整個行業帶來高壓态勢。

首先是輿論壓力，整個行業仿佛被置于放大鏡下，被來自各行各業的消費者觀察審視，原來很小的事情現在都會被放大讨論。

在這種廣泛關注下，整個珠寶行業也在悄然變化，從内部積蓄力量，尋求對外突破。結合我們企業的研究觀察和實踐經驗，我分享幾點：

首先，行業變化正推動珠寶行業從産品思維向情感價值與渠道創新雙輪驅動轉變。

其次，我們品牌從産品、情感、渠道協同方向拓展新客群，實現與渠道方的共生共赢。因為外部環境變化的同時，消費者消費心理也發生巨變，特别是新一代年輕消費群體正在崛起。

在這種情況下，我們周六福珠寶從幾個方面着手：通過主品牌、潮金品牌、FENS，覆蓋不同客群，滿足個性化需求。

拓展新客群方面，我們有兩個具體實踐：産品創新和與消費者溝通，兩方面需要同步推進，通過創新獲取新一代客群或消費觀念轉變後的新客群。

具體做法是：當下珠寶産品的設計和工藝仍是赢得新一代消費群體的核心。我們需要通過持續的工藝革新，從原來的普通黃金發展到現在的古法黃金、5G黃金等，不斷打磨工藝技術壁壘。

消費者溝通層面，我們認為需要超越産品本身。不僅要讓産品成為承載消費者情感價值的社交貨币，還要滿足其治愈、陪伴類需求。

營銷方面，我們不僅制作有公益背書的視頻TVC，還考慮他們感興趣的AR動畫，甚至拍攝短劇。有興趣的朋友可以關注周六福珠寶的産品在線，我們的清宮穿越劇已從珠寶圈破圈至消費圈和其他圈層，獲得廣泛好評，這種溝通方式更易獲取新消費客群。

渠道方面，關于渠道共生共赢，周六福做了很多嘗試。這里有個很好的案例分享：今年我們在北京國貿開設了“吉文化”形象店。，以中國吉祥文化為底蘊，以中國結為元素，打造新國潮體驗場景，開業當天在小紅書的話題熱度已超過150萬。

這個場景不是我們單獨打造的，而是與甲方渠道共同探讨、相互借力。打造這樣的店型後，品牌方會将符合定位的産品資源傾斜到該門店。同時我們将粉絲見面會、後援團活動放在該門店，比如王楚然粉絲見面會就放在了國貿店。

商場端也並非無所作為，他們在渠道内将資源傾斜到我們這家店，對高端會員進行大力推送，最終結果是銷售成倍增長。在當前金價高位的情況下，成倍增長非常難得，但我們确實取得了這樣的成果，同時也幫助商場實現了共赢目標。

這個案例讓我想向各位甲方提出一個倡議：對于雙方都有深度合作意願的項目，我們不應僅僅是甲乙方的租賃關繫，而應超越這種關繫，尋求長期的風險共擔、戰略共赢，将短期博弈最終轉變為價值共享。我認為這非常重要。

資源傾斜或雙方共創的核心關鍵，在于數據共享和數據環節的打通。現在每個企業，包括我們，都有很多私域會員；每個甲方個體在本地也有自己的私域池。現實情況是甲方在做甲方的，乙方在做乙方的。在全國統一大市場的大生态圈下，我認為數據共享非常必要。

營業員通過線下注冊方式引導至線上，配合智能工具的主動跟進，将極大促進甲方個體的會員生命周期管理，同時也能提升我們門店的運營質量，實現數據更準确、多維度化。這種做法已讓我們在個别案例中切實受益。

綜合來看，如何拓展新客群、實現與甲方的共生共赢？我認為核心關鍵在于将品牌的獨特性與甲方渠道的本地化資源有效結合，共同創新。

以上是我們品牌正在做的一些事情和實踐經驗分享。

鐘廉軍：謝謝李總，感觸很深。商業内卷已将品牌逼成MCN機構，自拍短劇、籌辦粉絲會，相信業主方會很樂意與這樣的品牌合作。

接下來有請蔚來汽車林總。您的頭銜中“社群營銷負責人”非常吸引我，想必也掌握了年輕客群的流量密碼。請問您如何理解當前消費客群的組成與需求變化？除了傳統門店與牛屋，蔚來還有哪些獨特的拓客渠道？

林喆：謝謝主持人，謝謝觀點提供這個機會，讓我能和大家分享蔚來在營銷渠道創新方面的探索，以及我們對當前客群變化的一些觀察。

我個人的感受是，現在的用戶更愛玩了，而且玩得更專業了。比如在門店，我們經常看到用戶來看車時會詢問“周末能不能開着這輛車帶上我的自行車去騎行？”或者“能不能用它去露營？”

今年夏秋之際，我們啟動了一個大型項目——打通318國道全線換電站，實現“一路換電去珠峰”。當時很多用戶從不同城市出發，以車友會、小社群形式組團，沿着318國道最終抵達珠峰。這個過程中，我們發現大家真的很會玩，同時也希望車輛能提供更多個性化功能，以滿足他們娛樂休閑的需求。

其次，我覺得消費者的決策方式也在變化：他們更信賴身邊的意見領袖。你會發現，用戶基于自己的愛好、行業和圈層，更願意相信朋友的推薦。我們的銷售數據也印證了這一點：超過一半的用戶到店時會說“是我朋友推薦我來看看這車”；而在最終成交用戶中，超過四分之三表示，朋友的推薦在他們購車決策中起到了重要作用。

第三點變化體現在産品開發上：用戶越來越關注情感需求。例如，我們全繫車型配備的AI智能助手NOMI，選配率超過80%。NOMI可以和用戶的孩子互動，比如孩子可以說“NOMI，給我唱首歌”或“NOMI，講個故事吧”，純粹是一個提供情緒價值的産品。

我們最新、面向更年輕群體的“螢火蟲”車型上，還增加了寵物相關設計，比如二排配備了磁吸碗架，方便用戶帶寵物出行露營。這些都反映了消費群體對車輛産品需求的變化。

正如主持人提到的，我負責蔚來的用戶運營和社群營銷。這方面我們分兩條線推進：

一是針對已交付用戶。以上海為例，目前我們有超過10萬用戶，自2018年交付以來，已發展出200多個用戶社群，涵蓋羽毛球、網球、高爾夫、釣魚等多種類型。其中，上海有60多個社群保持每周2-3次活動的活躍度。

這些社群用戶黏性很強，甚至經常将非車主的朋友帶入活動中。當社群舉辦大型活動，比如羽毛球社群每年兩次的年會時，我們會合作植入品牌元素：提供車輛試駕體驗、周邊産品抽獎等。我們致力于培育這些社群和車友會，推動其“出圈”，包括每年舉辦全國足球賽、籃球賽和高爾夫邀請賽。

二是對外聯動。以上海為例，我們有16家牛屋（NIO House）和13家非牛屋門店，共29家店覆蓋主要CBD。這些門店實行“一店一策”，在所在商場内發展“友好鄰居”。例如，針對用戶喜歡的騎行活動，我們會與商場的戶外用品、自行車品牌聯動：在布置展車時融入自行車展示，在用戶活動中邀請自行車品牌分享入門知識。只要有可能，我們都會尋找聯動機會。

舉一個例子：今年夏天我們舉辦了NOMI藝術大賽，邀請孩子們圍繞車載NOMI進行藝術創作。通過這次大賽，我們對上海29家門店所在商場進行了摸排和聯合，共對接了400多家親子教育機構，為它們提供了NOMI主題繪畫課程。

同時，我們收集作品並舉辦了上海地區的比賽和頒獎。通過這次活動，我們與周邊400多家教育機構建立了聯繫。後續比如萬聖節活動，我們就能快速打通與這些異業伙伴的合作。這些正是蔚來在社群營銷和渠道拓展上的創新實踐。

剛才美林商旅的武斌總也提到了牛屋，為什麼商場會特别看重牛屋？因為只要有牛屋的門店，商場都非常歡迎——每個牛屋都配備了吧台區和兒童區。以上海為例，單店兒童區每周平均接待超過400名小朋友，相當于400多個家庭的流量。

這些都是我們在渠道拓新和創新方面的具體舉措。

鐘廉軍：謝謝林總，讓我們學習了社群新玩法。近兩年，我常與發展商客戶探讨社群對商業去化的重要性。社群是自發、裂變式的傳播，尤其對社區商業，需要業主與周邊社區參與。

因時間關繫，請各位嘉賓控制發言時間。接下來請教羅總。同曦商業是一家極具年輕力與創新力的商管公司，拓展迅速。商管品牌輸出本身也是一種渠道方式，請問同曦商業在投資租賃與輕資産輸出等多方面，如何構建渠道矩陣？

羅芳：謝謝鐘總，也非常感謝觀點對我們的邀請。

我可能還是從同熙商業從事的一些案例來和大家分享，同熙商業以前叫同熙投資，所以我們的底色在很多年前其實是一個投資公司。但在2017年的時候，我們覺得如果只是單純做投資，護城河是不夠厚的。所以我們在2017年開始轉型做商管，現在很多商業是圍繞自己的物業合作，同時也會有很多創新的商業模式。

說到拓展新客群和品牌與渠道，以我們一個並非完全自持的物業作為案例分析，就是位于廣州南站附近的“南站喜街”。這個街區是整購回來的，其中60%賣了出去，40%由我們作為大業主持有。

當時做這個項目，大部分人並不看好，因為一個散售的商業街區——這里說明一下，我們是做商業街區的，不做盒子商業，不做Shopping Mall——是很難成功的，難度非常大，每個人的想法也不同。

但我們必須這樣做，一個重要原因就是剛才說的拓展新客群。其實買家業主也是我們可以依靠的客群，這樣做能讓我們的資金壓力下降很多。

同時我們找到一個平衡點：作為持有40%份額的大業主，我們要讓所有業主明白，大家是共生共赢的。因為全部交給我們托管，就一定要做好，如果做得不好，最大損失方是我們自己。

所以，南站喜街是一個散售的街區，但由我們商管公司統一運營、統一管理的模式。不是一個單純的商管公司，中間的溝通成本等各方面都是非常大的，所以我們設立了專門的業主管家服務中心等來應對。這是我們針對業主客群做的工作，前期進行了大量的溝通協調，目前運行得非常良好。

運營階段，我們面臨的問題是：如何讓整個商業街區保持品牌租賃的入駐和渠道發展？因為我們既是業主方，又是招商運營方，難度很大。尤其是像周大福這樣的品牌，或者一些新興品牌，初期可能都看不上我們。

而且我們的地理位置不在核心區域，了解廣州的人都知道，南站片區多年來一直發展緩慢，可以說是一個“三不管”地段，但又因其門戶位置而備受重視，所以商業環境其實很難。說實話，除了缺乏基礎，其他方面也挺難的。

在這種情況下，我們在招商租賃方面做了很多策略和嘗試。其中最主要的一點，就是建立了自己的“自營力”部門。我們是一個非常年輕的團隊，既然想在模式上創新，這個時候就要敢于去做、去創新。

考慮到當時南站區域發展還不成熟，2021年拿下項目時根本沒有人願意來開店，我們只能自己來做。但做之前並非盲目，因為街區商業初期不可能全部鋪滿開業，我們首先進行了一些品牌測試。在測試之前，做了大量精準的人群調研。

我們認為，這里存在一個“先有雞還是先有蛋”的問題：因為沒有商業，所以南站的人流不願意停留。所以，我們針對南站的商務客群率先開設了牛肉火鍋和茶餐廳這兩個非常標準且具有地方特色的業态，通過聯營、自營等方式推動。這兩個店開業後效果非常好，把我們的信心建立起來了。随着這兩個店生意火爆，之後也逐步引入了一些商家入駐。

我們的“自營力”建設在整個運營過程中也從未停滞。在項目中期，我們非常鼓勵自己的同事進行一些投資，因為他們非常了解我們的消費群體。所以，我們通過自營自投、公司輔助等多種方式，又開設了一些小型特色店，狀況都還不錯。

我對團隊說，自營業務說得好聽是探索，但如果做得不好，可能就是一場災難。所以每一個項目，即使是投資僅20-30萬的小店，都必須以非常精準和嚴肅的态度去對待，不能覺得只是為了帶動人氣就可以不盈利。即使不以盈利為首要目的，底線思維也必須是“不能虧損”，這是我們做自營的標準。

因此，在每一個業态的推動過程中，我們都做了大量調研和規劃，每一次嘗試都取得了非常顯著的成果。當然，在中後期，随着業态補充，在很多人依然不看好人流的情況下，我們還會做一些精準的業态補充。

最後，我覺得在南站這個區域，除了豐富業态，更需要有亮點的補充。所以我們整合自身資源，聯合廣州非常出名、主打粵菜繫列的米其林餐廳老闆（注：此處指演員陳曉東投資的餐廳），共同打造了“喜悅”這家專門的中高端粵菜餐廳。

我們的很多努力，是希望将自身資源優勢聯合起來，與品牌真正實現共生共赢的發展。當然，作為一家小型民營企業，在政策和策略方面也相對靈活，並且做了大量深入的溝通工作。

鐘廉軍：剛才幾位嘉賓分享了客群拓展之道。連接客群過程中，技術尤其是AI數字化以前所未有的力量參與消費場景。我記得羅總提到将40%精力投入流量經營，關于此，想請教在座唯一計算機專業背景的王恺總，您成功跨界線下化妝品零售，請談談AI與科技零售在中國及您所在行業的發展趨勢，以及Beauty Choice的相關布局。

王恺：大家想到化妝品的時候，可能會覺得這像一個文科生領域，為什麼要講理科生的故事？或者反過來，一個理科生為什麼要做文科生的事？

其實我們Beauty Choice是一個化妝品集合店。在數字化之外，我們其實在情緒價值這塊也花了很大心思。

因為大家天然覺得化妝品是關乎美的事業，理應更有情緒價值，更應提供美的服務。這方面我們确實有，但今天不展開講，歡迎大家去參觀我們的門店。

比如最近我們在廣州塔“小蠻腰”下面開了新店，位置很好；在上海，大家也可以去看看靜安大悅城的店，那家店很有特點，我們在設計和各方面都花了很多心思。

我們的店和絲芙蘭最大區别在于，我們追求的是“非標化”，強調獨立設計，擁有獨立的設計團隊，規模不小，同時也會與外部團隊和供應商公司合作。

但為什麼又要強調數字化呢？其實當你開一家、兩家、三家店的時候，可能數字化不重要。但當你開到一百家、兩百家的時候，如果沒有數字化，店鋪幾乎無法生存。

因為現在大部分零售企業都用簡單邏輯進行復制，每個店差異不大，如何做到“既要、又要、還要”？現在是一個典型的存量市場，在存量市場里，如何活下去、還能盈利、活得好？只有一個答案：不停地叠代和調整。

這可能是我跨界到這個行業最大的優勢——作為曾經寫代碼的人，叠代思維已經融入我的基因。再差的東西，通過不斷叠代也能改善。

我記得我們有一個260平方米的店，叠代了四次，第一版設計和裝修投入就超過200萬，但最終業績翻了3倍。所以，叠代是當前商業最核心的内容。

用什麼來支撐叠代？就是數字化。這時大家會問：什麼是數字化？每人理解不同。有人說數據多就是數字化，其實不然。AI或數字化有一個邏輯，大家可以對照自己企業：比如我們公司近千名員工，有多少人在用數字化工具？多少人在用AI？如果公司只有10或20人，數字化程度可能不到10%。而我們幾乎是100%。

我舉一個最簡單的應用：早上導購開例會，全程AI錄音，自動轉成文檔存入繫統，繫統自動分析，提煉每日重點。早會、晚會的内容是否準确下達給各區經理、店長？我們不需要人工逐一分析，全靠AI繫統。

再比如培訓：我們采集全部數據，每天處理上萬條數據，進行切片和分析，再用這些數據生成針對每個人的培訓内容。否則，面對這麼多員工，做大一統的培訓是沒用的。這樣才能讓每個店自主生長和叠代，慢慢變得更适應當地客群。

因為中國的客群差異真的很大，甚至同城不同街道的客群都完全不同——那邊可能是辦公人群，這邊可能是寶媽或高端社區人群。面對這種情況怎麼辦？必須做到最精細化運營，這就必須依賴數字化。

數字化的前提是數據收集——每時每刻，從交易訂單、浏覽行為、溝通記錄到所有行為數據，包括每日陳列照片傳入繫統，由AI自動分析陳列是否到位，通過這種方式大幅提升效率。

我認為國内零售企業中，盒馬做得很好，已突破盈利拐點。我們最近也突破了盈利拐點，因為做這塊投入非常大。

其次，我們正在加大自營體繫投入。自營意味着從前端主播延伸到後端供應鍊的挖掘，要産生内容，就必須大量運用AI和數據化。

今天時間有限，我就分享到這里。我認為在商業體繫上，AI已經發展到拼算力、拼電力的階段，不再空談技術。這個時候，大家一定要思考：未來我們該如何擁抱這個時代？

鐘廉軍：謝謝王總。時間雖短，但觀點精髓。我們感受到了AI時代的來臨，技術可以提升商業效率，但品牌高度最終取決于産品本身。

談及産品力與IP，文化是靈魂。接下來請教黃總。您曾在保利與嘉德拍賣行深耕二十余年，是文化領域資深前輩。從文化人視角，請談談文化與商業如何深度融合，而非簡單裝飾？

黃河：謝謝主持人，謝謝觀點，我們相識十多年了，當時就和地産領域有交集。

文化藝術領域變化很大，現在更加多元化。原來的傳統文化藝術，大家一提都知道是怎麼回事。我們也在不斷探索——原來在保利文化旗下時，我們負責部分高端商業項目，比如高端戲劇、歌舞劇這類内容，同時涉足藝術品金融化等領域。

經歷疫情和整體環境變化後，我們一直在思考和探讨：如何讓藝術更好地服務于其他商業領域？說到底，文化藝術最終還是要服務于商業、服務于其他行業的。

我分享一個2020年的案例：當時我們與一位加拿大女藝人合作，她是一位著名的歌唱家，也是當時格萊美獎得主，從2020年中到年底，我們開始探讨如何接入數字化。她将自己的作品（實體作品）進行數字化呈現，並與她的音樂相結合。

當時正值封城，大家無法線下參加演唱會等活動，我們就考慮是否能通過線上平台，例如騰訊音樂，引入這種形式。我們進行了探讨，但出于種種原因未能持續推進。

後來我們做了一件事：開始探讨並将目光投向了當時看來代表未來發展的NFT領域，她的作品也以NFT形式與金融産品進行了挂鈎。我們對此進行了一步一步的試探。

當然，目前的情況與前兩年又有所不同，所以相關嘗試可能暫時停滞。未來我們會根據總體經濟發展情況，再重新啟動這些探索。

今天時間比較緊張，很多話題無法展開細說。有機會的話，我們線上線下再與大家深入分享。

鐘廉軍：感謝黃總。今天嘉賓濟濟一堂，時間寶貴，最後有請趙總壓軸。

剛才談到文化是靈魂、創新是動力，但資金是血脈。此前中金嘉賓分享了公募REITs國内發展情況。請問您認為REITs對商業的正向NOI要求，是否會反向促進産品設計、運營與規劃？

趙陽：謝謝主持人，也非常荣幸接受觀點的邀請，觀點是我們商業地産圈非常有影響力的品牌。

我對這個問題确實很有感觸，以我們公司為例，國泰海通證券可能有些朋友還比較“陌生”，今年才由國泰君安和海通證券合並而成的新公司，目前各項業務在國内券商中排名第一。

我們的角色是雙重的：一方面服務商管客戶，另一方面也是投資人。公司目前REITs持倉余額約60多億元，是券商體繫中自營投資規模最大的機構。

REITs的出現，讓我個人的工作重心也發生了變化。以前我們主要與房地産企業或商管公司的财務部門打交道，現在更多是與資産管理部對接。我本人出差時，如果途經已發行REITs的底層資産所在地，都會特意去看看項目的實際情況。

有兩個例子可以分享：一是去年七八月份首批消費REITs上市時，由于國内太久沒有房地産權益性融資，無論是華潤、印力還是我們操作的百聯消費REITs，募集都非常困難。但僅僅一年後，憑借底層資産穩健的運營表現，消費REITs已成為所有REITs品類中最受投資人歡迎的——這說明了兩者之間的相互推動作用。

我現在的感受是，已經分不清是REITs推動了商業資管能力的提升，還是商業資管能力成就了REITs的發展。這兩者究竟是誰成就了誰，現在很難說清。我特别佩服商管同仁們，在追求短平快的當下，依然保持着沉澱和工匠精神，比如今天在座的曲總。

另一個例子是，當時不僅我們發行困難，作為國内最大商業地産平台的華潤也很困難。我前不久聽一家機構說，一年前華潤置地一把手曾親自帶隊，帶着各闆塊負責人去保險機構路演，這種陣容很少見，但那家保險最終還是沒投；金茂集團CFO也曾三次登門拜訪同一家機構，仍被拒絕。

但現在情況完全逆轉，REITs份額變得一票難求。今天上午我和華潤萬象生活的副總交流，我剛說我們是最大REITs持有人，他就感歎現在份額根本拿不到。這說明，從公司董事長、股東到實控人，都能明顯感受到商管團隊價值的真實體現。

我認為這種相互促進主要體現在幾個方面，從反向來看：第一，商業資管能力使得REITs價值獲得市場認可。現在不僅是企業内部投資人，包括行業機構、五大行、政府單位等都開始深入分析商場運營細節，如産品設計、動線規劃、品牌組合等。

以前金融機構很少關注這些細節，現在有了REITs，經過幾年市場培育，很多公衆号和媒體都會專門分析底層資産的客流量、招商品牌、客單價等非常細致的指標。這對像曲總這樣的商管專家來說，感受可能更深。

以前我們自認為很有成就感的設計，比如結合周邊客群特點規劃車位占比、品牌組合或動線設計，投資人和公司内部其他部門可能無感。但現在當我們講解這些時，投資人會實實在在地分析這些設計如何轉化為比周邊競品更強的租戶吸引力，並最終體現為租金回報的提升。

這是非常好的趨勢，說明整個市場開始真正認可商管能力的價值，實現了從“看主體”到“看資産”、從“看債”到“看股”的轉變。

鐘廉軍：謝謝趙總。這确實是一個非常可喜的現象，整個行業正變得越來越專業——不僅是運營方，包括投資人、REITs持股方等各方力量，都更深入地參與到資産的優化和運營中。

今天非常感謝八位嘉賓的精彩發言，通過大家的分享，我們清晰地看到，在新生态的勢能之下，正是“創新”與“共生”這兩股力量，在螺旋式地推動着商業的創新與發展。我們尤其看重“共生生态”的構建，因為唯有企業與企業、品牌與渠道、商業與文化、線上與線下之間，真正形成一個休戚與共的生态，才能共同促進商業的繁荣與升級。

我相信，這也正是觀點今天将各位行業精英匯聚于此，共同探讨生态構建的深層願景與意義。今天的對話環節就到此結束，謝謝大家。

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