铿锵行：如何激活消費？| 2025觀點商業年會

主持嘉賓

張天兵　德勤中國消費行業主管合伙人

讨論嘉賓

蔡　雲　中國商業聯合會購物中心分會副會長兼專家委員會首席專家

羅臻毓　越南南龍地産CEO，桉得資本董事長、CEO

羅韶穎　東原致新、東原仁知董事長

周頌明　光大安石資管總裁

張天兵：謝謝主持人。在消費行業的讨論中，我們作為商業從業者來說，只能在宏觀環境之下尋找一些結構性機遇。

為什麼是結構性機遇？德勤長期跟蹤了幾十個賽道、幾百家上市公司，過去幾年我們發現，雖然宏觀偏弱，但是跟蹤的賽道中大概有三分之一還是有增長的，有的甚至是百分之二十、三十的增長，還是很不錯的。

可見，在任何一個賽道，即使是最差的賽道，都有非常好的企業。

三分之一賽道里面，我們可以看到背後的驅動因素，有寵物經濟、銀發經濟、健康經濟、單身經濟等，大概有九個結構性的機遇，包括IP情緒價值帶來的IP經濟，還有休閑、旅遊等，對于商業是很有意義的。

第二，各個賽道内來看的話，比如運動賽道，安踏繫列就非常好，但是耐克、阿迪等傳統跨國品牌，反而挑戰就比較大。所以同樣一個行業，都會有頭部的企業。

今天讨論的議題有三個，我們把其中兩個放在一起讨論，一個叫“尋找新玩法，消費需求的激活與提升”；還有一個是“打破商業邊界，多元生态共生模式探索”。

先從蔡會長開始，每位嘉賓都跟大家分享一下，在消費激活端還有什麼可以做的？

蔡雲：在座的幾位朋友都是我們商業年會的老朋友，而且都是有實操經驗的，我只是紙上談兵。

我個人及所代表的中國商業聯合會購物中心分會，對消費激活的理解是：随着市場的發展、人們認知的不斷提升，對生活品質要求提升，整個消費市場可能遇到了前所未有的挑戰。購物中心拿什麼去應對現在這樣的挑戰，是我們要做的工作。

原來我們想用“十八般武藝”，比如聲光電、高檔消費、坪效提高等，但在當前形勢下可能都不行了。所以，激活市場在于我們對市場的理解，對市場的手段、措施和方法。

羅臻毓：從零售和商業的角度，基本上走到盡頭的關鍵還是人，重點就是怎麼理解人，怎麼抓住消費者或者是購買者的心。

随着科技的發展，其實是給予我們一個機會，服務我們，賦能我們，怎麼利用科技去了解人、服務人或者是成就人。

剛才王磊總也提到了，可能現在更注重的是經營，更注重的是私域流量，更注重的是體驗。這些變化對于零售、商業不動産而言，基本上就是産生了一種很不同的理念跟觀念。

傳統的零售模式就是拼流量、拼空間，這些現在已經不夠了，拼品牌可能也是不夠的。所以說，怎麼抓住新一代消費者的心，更能使我們從零售或是不動産的角度創造更大的價值。

下一個議題講不動産，我再分享從不動産的角度怎麼看價值重心的轉變。但是從零售的角度來講，大家要從一個平台或是生态繫統出發，去看怎麼更好的抓住消費者的心。

羅韶穎：激活市場的話，雖然現在市場情緒還是比較低迷，但是我之前看過一個數據，在一堆國家的零售總額排名中，中國排第二，而且明顯超過整個歐盟的總額。

後面我想了一下，也對，畢竟中國是一個擁有14億人口的大國，只是一二線城市就已經有4億人口，總的消費力已經是一個非常大的數字，所以我覺得大家應該還是要有信心。

總數在這里，要是能激活起來還是有錢的。雖然大家都在喊沒錢，但口袋里是有錢的，只是不想花、不敢花的問題。當然，首先要激活，靠國家給到更多的安全感，大家才敢将口袋里的錢拿出來花。

我們作為從業者，只是在這個大的市場里找到哪些人更有錢，並沒有用。我以前經常給商業地産同事舉例：我爸媽挺有錢，但是真的一雙鞋可以10年不換，20年前的東西還收在那里，等着什麼時候用。所以，有錢不等于說肯花錢，還是要找到那些不但有錢而且肯花錢的人。

我覺得現在就有兩個群體符合要求，一個是已經空巢的中年初老人群，他們的經濟負擔變寬松了，收入結構也已經達到了人生峰值。

張天兵：而且這里面的一批人，就是現在正要退休的這批人，是中國改革開放二三十年的最大受益者，也是現在家庭财富積累的最主要一代人，現在年輕的Z世代，很多還得要靠他們。

羅韶穎：你說的很對。他們現在因為年齡變化、健康變化、生活方式變化、家庭結構變化，帶來的後果就是一定要消費。然後，家里的二代可能很多也要靠他們，要為家里的二代甚至三代進行消費。

第二個群體就是年輕人的群體，年輕人是荷爾蒙驅動，哪怕再宅、再孤獨，整體來講還是最願意花錢、有動力花錢的。而且有很多年輕人，只要想花錢、有動力花錢，他就一定可以找到錢。

在座不知道有沒有打CSGO，最近遊戲裝備市場連着兩天腰斬，結果年輕人社群里一片哀嚎。真的是有很多年輕人靠炒遊戲裝備，或是叫投資遊戲裝備來謀生的，這些都是我們這代人很難想象的年輕人搞錢的方式。

張天兵：你講到了我這兩年在研究和跟蹤的一個重點，我相信對在座各位，尤其是商業地産和地産開發有很大的影響。

比如剛才我們九個結構性機遇中提到的銀發經濟和寵物經濟，寵物經濟大家都知道增長非常快，接下來中國大概有4000萬的嬰兒出生，但是寵物有7000萬。

所以寵物市場很大，銀發經濟也是一個非常巨大的潮流。最大不同點在于，寵物經濟市場結構非常清晰，大家都知道投什麼，知道怎麼參與。但是新銀發經濟還是一個藍海市場，還需要不斷界定這個行業到底怎麼樣發展的過程。

接下來有請光大安石的周總，您的視角怎麼看？

周頌明：激發需求，首先要找到自己的核心競争力，優勢在哪里？别人為什麼到我這消費？理由是什麼？比如說規模特别大，内容豐富；有些規模比較小，但幾個方面的業态做得比較好，總要有特殊的一些理由，比如一些場景結合得非常不錯。

另外就是情緒價值，比如說粉絲經濟，大家搞活動，應援粉絲團過來，把明星的物料陳列在場内，一群人一起搞活動，類似這種，大家願意為這個去消費。

現在産品更新叠代非常快，不管是餐飲還是零售，一代店、兩代店的裝修更新非常快。還有更多的是精神層面，不僅僅是内容，都是可以激發消費的。實際上，在這方面會花更多的心思，新的内容怎麼挖掘？場景怎麼樣打造？這是我所看到的，可以重點是考慮的一方面。

張天兵：商業來說的話，傳統商業模式是以商品購買為主要目的，但實際上現在很多商業模式叫迪士尼模式，目標是去玩或者體驗，這就跟場景非常相關了。現在你們看到什麼樣的場景，會是比較能夠吸引人去的？

周頌明：我們現在一般要求是從外到内，包括整體的外立面、燈光、景觀、商業氛圍是一體化考慮的。原來是各歸各的，後面是一起改造，所以整體考慮的前置和融合是比較重要的。

接下來是大量的運營，比如說現在比較火的IP是什麼？它的客群跟商場是不是契合？當然商品也很重要，商品是A類商品還是哪一類的，豐富度怎麼樣？因為不同人群的需求是不一樣的，包括年齡層次，所以我們要根據定位人群的需求來考慮，這樣才能激發他的消費欲望，他才願意去。

張天兵：我想就這個話題再談深入一點。從外到内、從外立面到整體設計，更多的是從建築的印象來看，但是不是可以再擴展延伸一點？因為吸引人的有可能是商業體内部的内容，也有可能是商業體周圍的内容。

羅韶穎：結合我自己的觀察和我們公司的一些實踐來看，軟件方面，我們作為開發或者運營的角色，只能做公區，但是今時今日每一個店里面既是硬件也是内容，甚至是傳播的素材。

但我們會注意到，很多傳統的零售或餐飲店主，他們的理念、想法還是很傳統。我們花很多心思打造公區的場景、氛圍、審美、體驗，但一到他們的門店，都不用進去，一看就是脫節的。

所以我們公司有一個全生态能力，其中就會有精裝修公司、商業改造公司。商戶的裝修方案，我們項目總是要審核的，審核不通過的話，我們會把自己的商業改造團隊和精裝修團隊推薦給他，一般來講都是會接受的。

運營團隊的狀态會非常關鍵，遇到少數商家偷偷摸摸還是要按原來的想法去做，圍着工棚，擋着不讓看，想既成事實。我們同事爬進去一看，馬上找到那個商戶大吵一架，沒有辦法，逼着改，這件事我覺得蠻經典的。

這件事就是說，你要對整個場子里面所有的東西負責，包括所有的審美、體驗、内容呈現，項目總就是要負責的。

張天兵：這個在定義範疇里面還是偏硬件的，希望硬件能夠給人的感受是一致的。

比如上回我跟一起小紅書在香港發布、招商，他們做的事情很有意思，就是麥當勞跟他們做的一件事情，在香港各個地方放了麥當勞人像的一個東西，号召麥當勞的粉絲在小紅書打卡，打卡之後，集滿多少贊的人，可以白吃一年的麥當勞。

雖然說要吃一年的漢堡，估計這個人的健康也不會太好，但活動的反響極其大。因為社交媒體的傳播非常厲害，這種類型的活動自傳播能力非常強。

類似這種事情，我不知道現在有多少是在做的？

羅韶穎：我舉幾個例子，我們的一個項目上面引進重慶RAP組織，那幫同學就會自己搞創作。但是後來我們項目總覺得這是不夠的，就跟他們溝通，讓他們打開，把創作和作品定期以節慶方式輸出給整個項目，這是挺成功的案例。現在他們甚至開始賣T恤、賣帽子、賣精釀。

第二個例子，我們自己曾經有過一個美術館，但是現在沒運營了。當時美術館的整個團隊調過去做城市更新和商業，業界流行詞叫策展式商業，我們可能是最早搞策展式商業的，然後就真的會自己去創作很多内容。

第三個案例，前幾天正好看到，還表揚了團隊。有一個酒吧，里面歌手唱的還不錯，就這段時期的駐唱歌手唱的還不錯。然後我們的團隊覺得說，不光是那個酒吧的客人不錯，整個項目的氛圍都很好。然後就加裝喇叭燈光，基本上在整個項目里頭，都能聽得到歌的聲音。

張天兵：好的。因為現在整個行業不是在一個很好的時候，但投資似乎每個時間節點都有。剛才羅總提到，在這個行業當中，價值怎麼體現，還有什麼樣創造價值的機會？我想這個是一個很重要的問題，有請羅總。

羅臻毓：因為整個消費模式的改變，人們對于不動産的價值也會産生變化。之前不管是商場、寫字樓或者社區商業，基本上可能拼的是硬件，拼的是空間，但現在拼的就是内容。

我覺得以後的建築物空間，基本上就分化了。傳統的寫字樓、商場，可能就變成了一個綜合的體驗容器，承載了社交、教育、娛樂、健康等内容。

從國外或者國際角度來看，已經看到很多這種融合的迹象。比如新型公司的辦公地點，例如谷歌或者是一些比較新的公司，辦公地點不只是工位，還包含了飲食、娛樂、休息，甚至包含了一些SPA等。其實是希望員工不離開工作地點，24小時能在那里。

尤其是新型的工作，不在于工位上忙工作，更多是讨論、分享，還有就是怎麼創造新的東西，這是新的辦公樓需要增加的服務内容。

但是現在的甲級辦公樓還是非常傳統，把空間租給你三年、五年，讓你自己去創造。這樣就只有大公司才有能力打造這個空間，給員工提供其他的内容。所以，整棟樓的開發商或業主，是不是能把辦公樓打造成像谷歌這樣？那樣我們的租金就可以包含其他一些服務内容。

對我們來講，整個空間的創造跟以前已經有所不一樣。從規劃的角度，設計的角度，已經不是之前的辦公樓或者商場的設計。

這是從投資的角度尋找機會，體現的是未來的價值，這是我們要看的第一點。

第二點，價值的重心已經在轉變。之前不管是在中國或者其他地方，我們購買任何一個不動産，都說三年後增值多少，五年後增值多少，但是不管租金回報，就算租金回報低于貸款利率都沒問題。因為三年後物業價值翻一番、兩番、三番，大家是從這里得到回報的。

但我覺得這種機遇現在已經不在了，重心已經不在了。所以變成是有必要講現金流。

租金回報是創造商業不動産價值的唯一出發點。現在不管是REITs也好、私募基金也好，他們看的基本上都是現金流回報，所以這是重心的改變。

另外一個重心的改變，商業不動産已經不是一個産品，而是一個平台，主要是里面包含了不同的内容。

當然，像華潤或者是平安這樣的大公司，仍然可以一條龍去做，持有、運營、科技賦能、體驗等一切包含在内。但並不是每一家公司都有這樣的能力，這是不是意味着市場有分化？有分化也就提供了投資機會給不同的公司，例如輕資産運營公司，或者科技公司。

從投資的角度看是另外一種機遇，是更好的選擇，用不同的專家或專業的人聯合起來打造一個商業平台。

第三點，從地點的角度看，再造一個商業中心？我覺得大家千萬别往那里去了，因為不管是人口的分布或者是商業中心的規劃，一二線城市多多少少已經成了一個定局。

從投資的角度，怎麼尋找投資機會？就像蔡會長剛才講的，我們要專注于城市更新，在傳統的地方，從更新的角度打造新一代空間、新一代建築物，當然也少不了要把綠色帶進新的建築物，這樣可能是一種新的機遇。

當然我們也可以出海，因為除了中國之外，很多地方都還沒發展到中國的階段，那些地方是不是會重走我們走過的路，有一些不錯的投資機會？我覺得這些都是大家能尋找的地方。

張天兵：感謝羅總，給我們提供了很多有價值創造的建議。

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