博鰲特寫 | 金蝶軟件顔瓊：再談房地産數字化機遇

觀點網 數字化本質是一場激發和釋放巨大禁锢價值的管理革命。

在2025博鰲房地産論壇繫列活動的熱烈氛圍中，各界學者與企業精英齊聚一堂，共同探索中國社會與經濟發展的新路徑。

一場深度閉門會議後，金蝶中國建築房地産行業事業部總經理顔瓊步入博鰲直播間，與我們分享了金蝶在行業發展浪潮中的戰略定位與布局策略。

對于房地産市場，顔瓊判斷：“行業正處于止跌企穩過渡期，正從政策制度輸血轉向企業韌性成長造血。供給側已有多項政策支持幫扶，但需求端更需突破，要提升居民購買力與消費力，市場才能持續向好。”盡管市場規模從18萬億調整至9萬億元，他仍強調：“房地産在國民經濟中地位重要，對比海外發達國家仍有成長空間。”

這一判斷得到金蝶業績支撐：去年起，金蝶房地産行業收入連續實現兩位數增長，今年上半年增速高于集團收入平均增長水平。“不擔心沒有市場，更擔心能否抓住客戶需求、順應市場變化。”

談及行業數字化，顔瓊将其分為三階段。

第一階段是局部數字化，核心“解決生存問題，遇痛點針對性應對”，比如建立财務繫統解決賬務不準問題，或在營銷方面加大投入應對拓客難題。

第二階段是全流程數字化，目標轉向“構建核心競争力”，通過拉通“市場到線索（MTL）、線索到回款（LTC）、問題到解決（ITR）”端到端流程，讓數字化成為業務“骨架”。

當前進入第三階段--産業鍊數字化，核心是“構建企業韌性”，需聯合産業鍊各方協同發力，高效打造好房子、好産品、好服務，共同穿越周期。

多數房企雖開展數字化，但數字化推進存在瓶頸，未有效釋放“禁锢價值”--即本應實現卻未被實現的價值，例如設備閑置就被折舊處理、人才錯配導致錯失發展機遇。

在房地産數字化服務領域，金蝶的競争力源于多方面差異化優勢。

首先是财務領域的深耕與業财一體化延伸。顔瓊表示：“金蝶專注企業管理數字化領域32年，積澱深厚，擁有740多萬家客戶，構成護城河。”更關鍵的是，“從财務管理衍生出一體化管理能力，形成業務、财務、稅務、人力一體化解決方案，能更好支撐企業業務創新、變革與發展。在AI時代，數據集成效率直接影響AI體驗，一體化毫秒級實時數據同步能力是金蝶的重要優勢”。

其次是AI原生的技術平台的投入。“在金蝶雲蒼穹平台大力投入進行底層開發，平台具備雲原生、低代碼、可組裝特性，業務發生變化時可随時組裝應用。目前已升級為新一代企業級AI平台，能更好适配各大模型和開發企業級AI智能體應用，陪伴企業實現可持續成長與發展。”

國際化方面，“金蝶客戶業務已覆蓋170多個國家，金蝶雲平台已内置多國語種，對中資出海及東南亞等海外地區建築房地産項目，能提供有效支撐”；AI領域，“已落地一百多款AI應用，其中二十多款智能體在客戶處成功應用，僅上半年就實現1.5億元AI收入，位于行業前列。”他表示。

這些優勢通過具體場景落地，其中定制化解決方案與産業鍊協同最具代表性。

針對頭部房企不同需求，金蝶軟件在交付客戶前，會對同等規模尤其是頭部客戶開展全面調研，将調研出的共性需求模型化沉澱至産品，既服務好頭部客戶，又賦能更多行業企業。

顔瓊以招商蛇口與建發房産的成本管理繫統服務為例：“對地産十強企業中的八家開展全面調研，發現兩類核心需求——一類以央國企為代表，要求每次建設成本較上一次更優；另一類以頭部民企或閩繫地産為代表，需成本精細化以指導智能定價、支撐市場競争。”

金蝶在AI應用上也有不小的成效，建發房産每年審核兩百多萬份合同效率提升30%，法律訴訟風險降低20%。産業鍊協同上，智能供應鍊平台實現“招標-簽約-付款”全流程線上化，“甲乙同體”企業僅需一套繫統，甲方清單可自動傳承至乙方。

展望未來，顔瓊判斷：“房地産将進入買方市場。面對買方市場，企業需整合産業鍊上下遊，聯合開發物美價廉的好産品；同時借助AI技術提升客戶體驗，讓用戶愉悅，形成正向循環。”

對于數字化轉型核心，顔瓊認為，數字化本質是一場激發和釋放巨大禁锢價值的管理革命。

而通過數字化，金蝶能幫助房地産企業構建五大能力：一是鍊接與服務客戶的能力（例如：通過數字員工鍊接和服務客戶）；二是鍊接與賦能伙伴的能力（例如：通過智能協同平台鍊接伙伴，並進行AI賦能）；三是鍊接與激活員工的能力（例如：通過數字化技術實現AI面試、數字人培訓、AI工程監理，全面提升員工能力及人均效益）；四是鍊接與管理萬物的能力（例如：通過IoT傳感器監測設備運行數據、預測性維護、智能優化能耗）；五是AI驅動業務的能力（例如：充分挖掘數據價值，通過AI技術實現智能決策、智能定價，驅動業務創新與發展）。“

顔瓊認為五大能力将支撐企業五項轉型，一是運營轉型，未來企業中将出現大量數字員工；二是産品與服務轉型，通過大模型技術智能收集消費者需求、自動叠代出滿足市場需求的産品，構建出可進化數字生命體，也可以通過AI置業顧問銷售樓盤、AI物業管家服務業主；

三是商業模式轉型，如頭部物業企業正在嘗試按人頭收費轉向按結果收費的商業模式，通過機器人服務、AI智能監控服務質量是否達標，支撐按結果付費轉型；四是生态轉型，行業艱難期更需整合産業鍊上下遊，通過數字化技術鍊接並賦能生态鍊；五是管理轉型，通過業務管理體繫化、標準化、流程化、數智化建設，支撐企業戰略落地與業務發展。

“未來十年、二十年，需圍繞消費者與産業鍊重構布局數字化工具、數字化人才及建設體繫。唯有如此，才能穿越周期、韌性生長，抓住未來。” 顔瓊提出。

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