觀點與四川聯投張巧龍面對面：地産職業經理人的創業分享 | 博鰲·融合的力量

編者按：2025年，面對新的環境，企業與個體正在加速打破邊界，不斷向外學習與交流，尋找互融互通的合作機會。

因應時代演變，博鰲房地産論壇升級為博鰲房地産論壇繫列活動，繼續推出“2025博鰲觀點訪談”繫列報道——“博鰲·融合的力量”。

通過對全産業鍊代表性企業的調研與交流、深度采訪與對話，探尋融合的商業新力量。期待這股力量能穿透産業壁壘，帶動産業鍊及經濟的發展和升級。

觀點網 時隔6年，再次見到老朋友張巧龍，他還是記憶中的模樣，不同的是，如今他已擁有了新的身份——房地産行業的創業者。

初識張巧龍是在2017年的蟬鳴夏季，彼時他擔任藍光發展總裁，年僅四十一歲，被譽為地産行業年輕一代總裁的代表人物。在當年博鰲房地産論壇上，他曾預言改善型需求将成為市場未來的主流。

2019年7月，第二次見到張巧龍，此時他已被任命為藍光副董事長兼首席執行官。談及企業發展，張巧龍表示：“遵循做一成一，行穩致遠的原則，感知行業周期規律，把握公司發展節奏。”

聊到個人，他則強調“結果導向，少說多幹”。

正是這一年，張巧龍不負期望，帶領藍光将銷售額從2017年的582億元提升到了1015億元，年均復合增長率高達32%——這也是藍光首次跻身千億房企行列。

但就在高光時刻，2020年5月，張巧龍突然辭去了在藍光的所有職務，轉身加入黃海濤麾下，擔任彰泰集團董事長兼總裁，這一變動曾一度引發市場熱議。

接下來更是誰也未曾料到，不到半年時間，四十五歲的張巧龍再次放棄高薪職位，選擇從零開始創業。

2025年7月6日，第三次見到張巧龍，這一次他是以四川聯投董事長的身份接受訪談，與觀點新媒體分享了他的創業之路。

以下為觀點新媒體對四川聯投董事長張巧龍先生的采訪實錄（節選）：

觀點新媒體：當初為什麼會選擇創業？

張巧龍：本來我們還在創業初期，是沒有資格來做讨論的，但頂不住庭玉總的說服，權當是一個真誠分享，供大家指正。

“為什麼選擇創業？”我個人覺得我在這個方面想得很透徹，房地産的職業經理人無論幹到多高職位，都是階段性的。地産行業高管越來越年輕化，我們随着年齡的增長，逐步就失去了職場競争力，職業生涯也就逐步或者斷崖式的走下坡路。其實包括我在内，我們曾經在大平台上都是因為各種原因被動離開的，真正在高職位、高薪酬情況下主動辭職的是少數。

我從藍光離職的時候45歲，在這個既不年輕又不是很老的年齡，而且又躺不平（我有三個孩子，小的才4歲多），我就在思考未來我的50歲、55歲、60歲、......,将要活成一個什麼樣的狀态？這是必須要思考和規劃的。

我也是一個要求自己做長遠規劃的人，我的微信簽名就是5年+5年+5年。是繼續打工？接受越來越低的職位、越來越低的收入，直至很快就沒有人要的地步？這條路是一條注定的下坡路，直到無路，直到提前過上老年人退休生活。還是選擇創業？從零開始，開始的時候困難一些（我們又不怕困難），收入低一些（我們接受開始低收入），通過我們的努力，設定做一成一的原則，每年取點小進步，慢慢的越做越好，這将會是一條富有希望的上行之路。

在過程中，我們把握好心态和節奏，慢慢做事業，更多的時間去鍛煉、更多的時間去培養孩子。在創業中也匯聚了一幫合伙人，因為大家都投了資，深度捆綁了，成了真正的命運共同體，也成了一生的朋友。而且有個公司，也就有了匯聚的地方。

我們未來的狀态是有點小事業、有個好身體、有一幫深度捆綁可以背靠背的合伙人朋友、也有一個可以匯聚的地方，這樣的未來生活狀态才是我想要的。我也是一個對自己有要求，也閑不慣的人，所以我接受不了第一條路，我堅定不移的選擇創業之路。

創業能活過3年的只有5%，能活過5年的只有1%，創業九死一生。這些我們在創業之前都是知道的。我們在想，我們足夠的正直、足夠的勤奮、在房地産行業也足夠的專業，用慢慢來的心态，設置容易達成的小目標（本來這個年齡創業也不會去設豐功偉業的目標），對投資人負責（我們自己也是投資人），謹小慎微、做一成一、以賺小錢為目的，這樣做就容易成功了。這樣做如果都不成功，那其他的人就更難了，以用我們合伙人謝謀安總裁的話講：“我們都不成功，天理難容！”當然這是以我們做事的原則、做事的方法為底氣來說的，也是一個決心和信心。

我對未來是很看好的，我們國家面臨百年未有之大變局，現正穩步推進，也取得了很多大的成就。現在國家正在轉型升級階段，肯定要經歷一個難受期，特别是我們傳統的房地産行業，遇到調整期是很正常的，我們要去接受他、也要去做我們自我的調整，包括心态的調整，方法的調整，未來不要想動不動千億規模，不要想大幹快上，行業規模從19萬億降到5萬億也是正常的，5萬億也是大行業了，行業規模小了，我們的目標也小了，有什麼值得焦慮的？很多人說現在很難，我們比烏克蘭、比叙利亞的人好多了吧，他們照常要前行。對未來沒有信心就不會有動力，就不能創業。

“為什麼選擇創業？”是我們這些創業人最需要想清楚的，這是底層邏輯、也是心理建設，是最重要的。我思考這個問題，包括寫創業商業計劃書，至少花了一年的思考和準備時間。

觀點新媒體：四川聯投為什麼選擇現在的商業模式？

張巧龍：我不是公司的老闆，我們公司沒有老闆，但我們也都是公司老闆，我們公司是一個平台合伙企業，大家都投了資，都是股東。我們匯聚了一幫有專業的房地産人、匯聚了一些有資金實力且看好房地産的社會投資人、匯聚了一些地産供應鍊上的供應商投資人。

我們整個繫統分為投資繫統和操盤繫統，投資繫統又分為平台投資和項目投資，平台投資是打造的事業平台，每年靠分紅，項目投資是一單一結的賺錢平台；操盤繫統是管理繫統，只有有了項目的時候，投資繫統采用管理費用合同包幹的形式承包給操盤繫統，操盤繫統自負盈虧，如果沒有項目，操盤繫統的人是不發工資的，所以我們的投資人是不養操盤的人。

我們公司沒有實際控制人，但我們有一個實際控制人公司，也就是GP公司，由我們四川聯投7位發起人組成，這個公司注冊實繳了100萬，張兵主席占了10%，我占了34%，謝謀安占了22%,其他4位發起人各占了8.5%，這個股權是用來分配7位發起人在公司決策的表決權的；這個GP公司控制了我們四川聯投的整個繫統，即使有投資人投很多錢進來，也只是個LP投資人，控制不了公司。

張兵主席10%，負責我們戰略、重大風險控制；我和謝總合計56%，我們兩位負責公司重要經營事務；其他4位各8.5%，各自負責一個版塊；公司股權等層面的決策要超過67%，那我們至少要4個人同意才行。

同時，我們在公司章程中賦予了張兵主席一票否決權、我34%有一票否決權、其他任意4位加一起有一票否決權，有很好的刹車機制，我們有可能跑不快，但犯不了大錯誤。又因為大家都投了資，是一條繩上的螞蚱，真正的命運共同體，同時又很專業，所以對股東負責任的決定，我們很容易達成一致。

我們目前在控制平台資本金規模，因為從2021年開始，我們每年平台上是按照12%在分紅（這是每年股東大會确定的），如果把平台投資規模做大了，我們每年的分紅壓力很大，擔心會為了投資而投資，容易出現投資失誤。

但我們正在做大項目投資規模，找更多項目投資人，有好的項目的時候，項目投資人投進來，項目回本的時候，資金就回到投資人了，資金就不會有空窗期，公司層面分紅壓力就小了，只要專注做好項目，投資人的收益就會很好。而且項目投資人選擇也很靈活，可以選擇投，也可以選擇不投，可以選擇現在不投、未來投。

我們操盤繫統人員的薪酬機制是按照先掙後發，多勞多得，不勞不得的原則執行的。我不是老闆，你們不能找我發工資，你也不是老闆，我也不能找你發工資，我們是合伙創業，我們的工資得靠我們自己去掙，我們提前把掙了管理費怎麼分配的規則是設置好了的，是形成了董事會決議的。

如果掙不多、掙不了，那代表我們沒本事，得認！為了對投資人負責（再次說明我們也是投資人），我們就把投資的項目交給有能力的人去做，如金茂、新希望等。我們為了避免又做成了傳統的房地産公司，大而重，我們現在定位成一個偏财務投資型的公司，我們希望往輕的方向，往小而美的方向做。

當然，這個商業模式的選擇也不是一蹴而就的。我從藍光辭職期間，也嘗試過創業，那個時候花了100萬買了一家房地産二級公司，但是沒有做起來！因為那個時候的模式是老闆模式，有哪一個優秀職業經理人會來選擇我不去選擇有實力的公司？又有哪一個投資人不去投成熟公司而投資我呢？

後來我加入了廣西彰泰集團，但是我也知道這是階段性的，我始終在思考如何創業？有一次為了項目去蘇州出差，考察了蘇房投這個公司，他們公司10個股東，每個股東認投了2個億，總共20億，發展的很好，他們的模式猶如醍醐灌頂，用的平台合伙人模式，我突然找到了我的創業模式。

我找一幫優秀的人來給我打工是做不到的，但我找一幫優秀的人和我一起創業那還是不難的，因為在地産行業和我情況差不多的人很多。後來，我拿着PPT給黃海濤主席大哥匯報我的創業方案時，他覺得很可行，也給了我很大的信心。

四川聯投的商業模式得到了四川大學和香港大學EMBA教授的表揚，說我們的模式和架構是科學的、有前瞻性的。我把我們的商業模式分享給大家，供創業人們參考，大家可以找我要資料，也可以到我們公司來，我們詳細給大家分享讨論。

觀點新媒體：創業4年多，你們做了哪些項目？ 結果如何？期望分享一些項目實戰經驗！

張巧龍：今年是四川聯投成立的第五個年頭，總共做了6個項目。雖然我們走的比較慢，但是每個項目都實現了盈利。平均投資回報率在20%左右，能穩定獲取合理回報是支撐我們“做一成一、利潤優先、行穩致遠”的基石。

我們所做的項目包括了成都、重慶、遂甯、眉山等地。開發模式大部分選擇和其他地産公司合作。

第一個項目是輕資産管理輸出的中國川菜創意産業園區，業主是著名餐飲龍頭企業眉州東坡，已經完成專業輸出，實現管理退出。

第二個項目遂甯·河東藝境，與澳南集團聯合開發。該項目率先在遂甯核心區域走品質住宅定位，已經完美交付，成為了遂甯人居標杆。

第三個項目成都金沙·清源里，與成都華添房地産開發有限公司聯合開發。2022年10月拿地，2023年9月開盤，打造了成都主城核心闆塊“小而美”改善住宅。

第四個項目成都寬窄學府，是四川聯投首次獨立操盤，是成都一環内精致改善樓盤。2023年6月拿地，2024年6月開盤，首開去化70%，1個月清盤，将在今年10月完成交付。

第五個項目重慶金茂·璞印金開，2024年9月拿地，之後引入中國金茂合作開發，2025年3月首開，其四代建築獲央視新聞報道，也會在今年内實現交付。

第五個項目成都國賓23畝，今年4月拿地，引入新希望地産作為合作方，預計今年10月首開，該項目也會堅持走改善住宅路線。

基于四川聯投一點創業的經驗，我們總結出關鍵點給大家分享：

其一是抓住拿地“窗口期”。我常說的一個例子就是“路上有一大塊金子，只有我看見了，别人都看不見，這怎麼可能呢？”我們認為抓準時機就要毫不猶豫去拿下，一個地拿正确了，項目開發就成功了70%。重慶璞印金開項目的獲取就反應了我們抓“窗口期”的能力，去年7-9月全國市場信心跌倒谷底，重慶市場更是慘淡，市場去化量跌倒了4-5百萬方，基本沒房企敢在重慶拿地。

我們去重慶實地考察之後很快下定決心要拿下這塊地。原因就是我們分析這個項目自身及周邊有非常多的利好，不能随大流去否定重慶市場做不得。後來拍賣我們堅決舉牌拿下，後面開盤的量價也比較滿意；這就是我們堅持自己獨立的判斷，不随大流，堅持抓“窗口期”的縮影。

其二是拿地“小而美”我們開發的項目有一個共通點：面積不大、位置不錯、只做改善産品。

很多項目都是1-2萬方的計容建面，最大的項目也沒超過5萬方。這樣拿地標準有兩方面考量：其一就是我們是創業公司，資金有限，且我們堅持拿地資金不做一分錢的前融，嚴格控制杠杆，這樣下來我們拿地規模就要小一點；其二是地塊規模小意味着周轉快，能在瞬息萬變的市場環境里從容應對。

在做産品上，我們的理念從第一個項目起，就堅決貫徹只做改善項目。現在房地産已經進入下半場，市場容量的下降、住房不再稀缺、客戶對美好生活需要等共同決定了做改善産品，才是符合市場需求的。

（重慶璞印金開）

其三是開發“抱大腿”。我們拿地的項目絕大部分選擇了和其他房企合作，甚至連項目“冠名權”都不要。我們認為，自己操盤就是在走以前傳統房地産開發企業那條路，要搭建前、中、後台，團隊管理開支會導致生存壓力很大，且自己獨立做改善項目的團隊經驗、品牌影響力一時都難以建立，市場認可度會較低。

所以我們想的很明白，給自己定位就是偏财務投資型的非傳統房企，操盤這部分找金茂、新希望等有品牌、有實力的房企，他們的管理團隊成熟、體繫化成果積累深厚、品牌優勢明顯。我們的核心任務就是“找錢”“找地”，大家根據自己的長處去專注幹好事情，而不是一把抓所有環節。

但我們也不是完全的财投。首先項目方案定位我們會參與，其次我們對項目的成本強管控不偏離拿地時的預算；最後我們和合作方共同管控财務。

觀點新媒體：你對未來有一些什麼思考？

張巧龍：一、 積極看好房地産行業，這個行業大有可為，真正用心做事的公司和人都會有一番作為；二、 堅定不移的走我們财務投資型房企定位，做我們擅長的事；三、 堅持利潤優先，做一成一，穩定為投資人創造回報的發展策略；四、堅持合伙人機制；堅持先掙後發、多勞多得、少勞少得、不勞不得的分配機制。

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