股東會見聞錄 | 郁亮：低利潤時代 萬科要“不貪婪、不恐懼”

觀點地産網 未來充滿着未知和不确定性，萬科仍然想要繼續作出改變。“不貪婪、不恐懼”，則成為郁亮口中最新一個熱詞。

6月30日，萬科在深圳舉行了股東周年大會。

此前突然嚴峻的疫情，不僅讓會議從鹽田更換至福田，更是因應防疫要求縮減規模。但在會議開始前兩小時，便有股東在簽到處排隊等待，會議開始時，現場百余位置已座無虛席。

與會管理層除了外界熟悉的主席郁亮、首席執行官祝九勝以及董秘朱旭外，新調至印力集團任總裁的王海武也首次亮相出席。

股價、分紅、利潤向來是上市公司股東會上繞不開的話題。

此次，有大股東深圳地鐵為萬科站台鼓勁，而萬科回應股東們的重點似乎更聚焦在了“人”和“務”上。即人才、人事，以及經營、服務。

面對行業現狀，管理層在保持危機意識的同時，似乎正在加速探索一條沖雲破霧的轉型道路。

“不貪婪、不恐懼”

回看2014年，萬科首次提出房地産進入“白銀時代”。

彼時認為，房地産行業在經歷了1998年至2013年這十幾年的增長後，進入了一個市場逐漸成熟、規則逐漸清晰，但利潤開始下滑的階段。

六年後，郁亮再次向股東表示，在十九大“房住不炒，租購並舉”的背景下，加之三道紅線、雙集中的政策趨緊，行業過去的高利潤時代已經結束。

根據财報，2020年萬科房地産及相關業務毛利率為22.6%，同比下降4.6個百分點。而在今年一季度報告中，萬科房地産開發毛利率低至16.1%，淨利率為2.07%。

“‘不貪婪、不恐懼’是我們始終把握的六個字。”郁亮這樣向股東闡述。

在他眼中，“不貪婪”指不貪戀過去高速增長的利潤，還包括以前習慣只用規模速度作為衡量企業成功的標志。

實際上，房地産市場規模也逐漸到達天花闆。統計局數據顯示，截至2020年年底，全國商品房銷售面積為17.61億平米。但在剛剛發布的數據中，2021年1-5月，全國商品房銷售面積為6.64億平方米。

而在此前，2019、2018年該項數據分别為17.15億平方米、17.17億平方米。

根據研究報告顯示，中國上市房企規模持續增長，但增速放緩。2020年上市房企總資産均值為1577.89億元，房地産開發業務收入均值為274.96億元，淨利潤均值為32.17億元。

除了利潤下滑之外，房企融資的渠道也有所限制，2020年出台的三道紅線和涉房貸款上限新規，讓房企資金狀況陷入困境。近期亦有大、中、小各類房企不斷暴雷，發生流動性危機。

常以“危機意識”驅動的萬科，在當行業面臨巨大挑戰之時，又始終最堅定看好房地産是“永續的生意和永續的行業”。

“天下沒有做完的生意，只有沒做好的生意。”雖行業傳統紅利不再，郁亮又指“不恐懼”。

他認為，房地産開發業務将越來越像制造業，而經營服務類業務本質上是内容經營的服務業，未來需要“通過勞動掙加工制造和經營服務的錢”。

對此，郁亮表示，萬科的開發業務和優秀制造業相比存在明顯差距，同時經營類業務向優秀服務企業學習方面也存在很大發展空間。

差距有多大，就意味着改進空間有多大。

萬科不斷思考房地産的發展邏輯和行業邊界，曾多次提及，公司要從以開發為主向開發、經營、服務並重轉變，而且要從單一賽道轉向多元賽道。其中，商業闆塊正是萬科押注的重點之一。

郁亮向在場股東承諾：“集團之前已經下定決心，今年特别明确，要加速轉型發展。”

所謂“管理紅利”

新任印力總裁王海武首次亮相，吸引了不少投資者的目光。

而這源于萬科在6月23日剛剛完成一輪變動，在組織架構方面，改組開發經營中心，區域由五個裂變成七個。人事調整方面，調整王海武、劉肖、張海三位高管，其中前者任萬科商業闆塊、印力集團總裁。

外界對王海武並不陌生，早前就賦予其“猛将”“少壯派”標簽。據觀點地産新媒體了解，王海武執掌萬科中西部區域時期，從2015年的345億元增長至2019年的1506億元，從萬科原四大區域墊底位置一躍升至第二。

根據2020年财報，印力運營管理項目超100個，遍布全國50多個城市，資産規模近900億，管理面積近1000萬平方米。但報告期内萬科開業商業營收僅有63億元，同比微增4.3%。其中，印力管理的商業項目營業收入42.2億元，同比下降了1.6%。

調任王海武至印力似乎印證了萬科轉型的決心，而市場上有傳此次王海武赴任印力是主動請纓。

此次股東會上，他證實了這一說法：“已加入萬科18年，一直主要是在開發業務開展相關工作。此次是自己主動申請去做商業業務、加入到印力團隊。”

“少壯派”開辟新賽道，似乎符合萬科的人才策略。

郁亮在股東會上再次談及“人才”時提到有兩種渠道，其一便是内部人才激發，即鼓勵優秀幹部、年輕人投入新的賽道，包括加大非開發類業務的跟投機制等一繫列措施。另外一個人才渠道，則是來自外部的大江大海，即專業人才支持業務轉型發展。

所謂“管理紅利時代”，反映到萬科本身，還包括區域架構的調整。

管理層對此解釋稱，根據市場的接近性、客戶的相近性等因素，劃小區域作戰單元為七個區域，即縮小人員管理半徑。這七個區域管理幅度合适，有利于做好産品和服務、精益運營、發揮協同效應。

郁亮強調：“近期的組織調整都是圍繞戰略而來的，不僅要基于戰略和組織的考慮，還要進行事人匹配，根據事情來選合适的人才。”

而在萬科傳統的開發主業務上，似乎並沒有特别的改變。

祝九勝向股東透露，在首輪雙集中，萬科共拿了47塊地，可售面積717.5萬平方米，共花費558.6億元，占前6個月的總投資的40%以上。

“在别人貪婪的時候恐懼，在别人恐懼的時候貪婪”。此時，巴菲特的這句話，似乎回蕩在耳邊。