解局 | 陽光城管理層進化史

观点地产网

2021-10-13 20:56

  • 經營哲學的其中一條,講求在不同的發展時期,善用不同的人才。

    觀點地産網 閩繫房企陽光城正在進行新一輪組織架構升級。影響目前未知,而其間關鍵人物朱榮斌,工作安排有了最新變化。

    據了解,朱榮斌接下來将具體負責陽光城董事會戰略管理、重大決策管理、部署集團新賽道的研究及拓展工作。即更多關注戰略層面,日常經營層面的事務及将下放。

    相關的權力被下放給徐國宏,他原是陽光城副總裁兼福建大區總裁,最新則獲晉升為集團執行總裁,具體負責公司日常業務管理工作,同時兼任集團營銷管理中心總經理。他成為了執行董事長兼總裁朱榮斌下屬的第一人,並需要向後者彙報。

    更多的人事變動包括,陽光城集團原CFO陳霓晉升為集團執行副總裁;原集團副總裁兼浙江大區總裁李曉冬,晉升為集團執行副總裁兼浙江大區總裁;原集團副總裁兼上海大區總裁江河,晉升為集團執行副總裁兼上海大區總裁;張堅任命為福建大區總裁,全面負責福建大區各項管理工作。

    “多少有預備隊的意味。”有市場人士分析,徐國宏的提拔,說明他作為未來最高管理層的後備人選而受到重視。

    值得注意的是,與過往多任集團總裁履歷不同,此次人事變動中受到青睐的管理層,此前在陽光城内部均有多年任職經歷,或者說他們在加入集團管理核心前並非“明星經理人”,而是陽光城内部培養的人才。

    其中,徐國宏2017年入職陽光城;陳霓則早在1998年就已加入,從财務經理做起一路晉升;李曉冬2014年入職陽光城,在集團各個地方公司打拼;江河于2012年入職陽光城;而張堅在陽光城也是老員工,擁有14年任職歷史。

    管理層進化史

    奉行“精英治理、三權分立”的頂層設計,陽光城過去在管理層精英化的道路上,曾熱衷于從外界引進人才。

    2011年聚焦房地産行業後的三任總裁,除張海民外,陳凱、朱榮斌(或“雙斌”)都是空降司令。隻是張海民在加盟陽光城前,也是業内享有名号的明星職業經理人,他1992年入職萬科,是萬科的元老級人物。

    也是在這批職業經理人的努力下,陽光城從一間年銷售不足百億的小房企,如今名列行業top20之内。

    陳凱管治陽光城的時期,被稱為“直升機時代”。這位在華潤置地、龍湖打出名堂的打工皇帝2012年加入,並在他的帶領下引進了一批高端職業經理人,為陽光城接下來的高速發展奠定了基礎。

    陳凱帶來的最大改變,是在任内為陽光城帶來了高周轉方法論。

    資料顯示,陳凱大刀闊斧地出台了五大策略,即“高周轉+低成本”的運營策略、“豐富産品線+精選城市”的定位策略、“扁平化+青年近衛軍”的團隊建設策略、“股+債”的多元融資策略、“信息對稱+評價到位”的管理策略。

    其中涉及融資、投地和團隊建設等方方面面,為企業塑型塑身,量身打造一套适合高周轉的運行模式。

    “對陽光城來說,高周轉和低成本就是特長,高周轉策略很多企業都在做,但真正實現高周轉卻不容易。”據稱,當時陽光城的項目從拿地到開盤的時間縮短到 6-8個月,並力求首次開盤當天售罄。也是在陳凱的促成下,陽光城将總部從福建搬往更利于與資本接軌的上海。

    效果立竿見影,陳凱為陽光城帶來三年增長10倍的成績。其中2012年該公司的銷售額就從27億躍升至100億元,随後2013年實現銷售220億元,2014年236億元。2015年陽光城全年合約銷售突破400億,陳凱在此時選擇離開。

    接替的是萬科舊将張海民,他令陽光城學會了運用收並購快速擴大規模。在内部人士看來,張海民管理的陽光城是“廣開合作之門,廣開合作之路”。當時有媒體則笑稱這位總裁:“不是在並購,就是在並購的路上。”

    張海民為陽光城謀劃雄心更大的布局藍圖。公司戰略布局從原有的“2+X”調整為“3+1+X”,重點關注長三角、京津冀、珠三角和大福建市場。

    2015年,陽光城開始加大股權收並購力度,年内計容建築面積的四成均來自這種獲地方式。到2016年,按張海民自己統計,他當年坐了113次飛機,陽光城在福州、長沙、蘇州等城市都留下並購的身影,並首次完成在廣州、東莞、佛山的落子。

    在參與2016博鳌房地産論壇直播間采訪環節時,張海民就曾透露,當年公司在招拍挂和並購市場的投資比例為驚人的2:8,即超過80%土地儲備來自收並購。

    朱榮斌在2017年上任總裁,延續兩位前輩的策略,朱榮斌與搭檔吳建斌為陽光城設計了三全五圓戰略。

    該戰略提出全地域、全方式、全業态的“三全”拿地方式,強調要在原有城市的基礎上迅速覆蓋全國一二三四線城市。“五圓戰略”則要求公司内部人才、土地、資金等要素與良好的運營管理體繫有機結合,做到“人等地,地等錢,錢催人”。

    在朱榮斌的帶領下,陽光城在土地方面表現更加進取。資料顯示,2017年朱榮斌履新當年,陽光城就買入了120個項目,新增計容面積2021.63萬平方米,全國新開拓了十余個區域。

    新時期新要求

    在大規模擴儲的推動下,陽光城在2018年實現千億目標,2019年銷售額就成功跨過2000億門檻,錄得2110.31億元。

    這是陽光城一段被譽為行業黑馬的時期,據統計2011年至2018年,該公司銷售額複合增長率達到83.79%,以至于直到近年外界對陽光城的第一印象還是高速增長。

    以加杠杆為代價,全力規模增長,在取得一定成績的同時,陽光城目前的發展帶來挑戰。

    經營哲學的其中一條,講求在不同的發展時期,善用不同的人才。從外界的觀察來看,從陳凱、張海民到朱榮斌,他們的風格從來不是守成。

    特别是陳凱,他熱愛冒險,享受不确定性所帶來的挑戰。在2020年離開中南建設時,陳凱在集團電話會議上,談到離職就表示:“我主要覺得這三四年,尤其是最近一年團隊很穩定,公司文化也很踏實,我的職位能起的作用也有限了。”

    而在陽光城之前,陳凱也見證了龍湖從地方性企業成長為全國性綜合開發商的過程。2011年選擇加入複星,當時複星正處于退市後的一段艱難日子。

    這樣的職業經理人無疑适合打江山,但在目前這個最高目標為“财務安全”的時期,又是否合适呢?他們過往為快速擴張而努力,但環境已不可同日而語。

    在今年年中舉辦的股東大會,朱榮斌就感歎到:“我就希望我脫胎換骨,雖然還是朱榮斌,但是要換個腦袋。我也在調整,感覺老朱榮斌已經黔驢技窮。我們自己是待下來了,但是我們都要‘換人’,不然無法适應周圍的變化。”

    房地産行業發生劇變,每一家房企都要為接下來的經營做出思想和行動上的改變,陽光城也不例外。

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    撰文:劉子棟    

    審校:鐘凱



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